Verbazingwekkend

Het blijft verbazingwekkend. Er is al zoveel ervaring opgedaan met fusies en toch blijkt het resultaat steeds weer onder de maat. Meer dan de helft (sommige onderzoeken spreken van 70 %) van de fusies kan als mislukt worden beschouwd. Twee voorbeelden:

De leiding van het grote adviesbureau dat een klein gespecialiseerd bureau overneemt maakt duidelijk dat de betreffende adviseurs zich moeten aanpassen aan de bestaande bureaucratie. Maar verwacht wel dat men als nicheplayer blijft presteren. Binnen een jaar is van de bijzondere kwaliteiten niets meer over en is het merendeel van de adviseurs vertrokken.

De directies van vijf onderwijsinstellingen die samen een ROC vormen hebben onderling uitgemaakt dat alle directies in stand blijven en dat bovendien de kopmannen van de drie grootste samen een Raad van Bestuur vormen. De combinatie van kwaliteiten en de chemie blijken onder de maat, maar de directeuren krijgen hun zin. Een jaar en een crisis later, en ten koste van veel geld, komt er alsnog een andere Raad van Bestuur. In dat jaar is van integratie niet veel terechtgekomen.

Lees ook:

Culturele mismatch is nekslag voor fusie

Het vooruitzicht van fusie is zo aantrekkelijk (of onvermijdelijk) dat de risico’s op de koop toe worden genomen. Blijkbaar zijn, zoals The Economist het stelt, ‘fusies net als tweede huwelijken een overwinning van hoop op ervaring’.

Wat gaat er vaak fout?

  • In de kern van de zaak gaat het om chronische verwaarlozing van procesmatig denken en handelen

Op het moment dat het glas wordt geheven bij het fusiebesluit is er nog geen enkele meerwaarde gerealiseerd. Er zijn verwachtingen over synergie tussen de fusiepartners, maar dat is voorlopig alleen maar theorie. De fusiewinst kan pas bij de eindstreep worden opgehaald. In het fusiebesluit zijn de voordelen van de fusies alvast ingecalculeerd. Of die er ook komen is afhankelijk van het proces dat doorlopen wordt. In de fusieplannen ziet dat er inhoudelijk verantwoord en overzichtelijk uit. De praktijk is vaak weerbarstiger.

  • Tussen droom en daad staat bij fusies een heleboel gedoe

Dat gedoe verstoort de planning en is soms ongelofelijk triviaal. Zoals een collega eens verzuchtte: “het zou allang klaar zijn geweest als er niet zoveel ruis op de lijn was geweest”. Maar die ruis is geen bijproduct van een zakelijk bedoelde gang van zaken, die ruis IS de gang van zaken.  Het vraagt alleen een andere optiek om de dynamiek van een fusie te kunnen zien.

  • Fusie draait om niet alleen om inhoud maar ook om belangen en mensen

De realiteit is complexer dan in de fusieplannen vooraf beschreven staat. Een fusieproces bestaat uit meer dan inhoudelijke overwegingen. Het gaat ook om posities, om geld, verschillen in omvang, belangen, kortom om verdelingsvraagstukken. Fuseren is evenzeer een politiek als een inhoudelijk proces. En het is ook nog eens een proces dat door mensen gemaakt wordt. Mensen die wel of niet met elkaar kunnen opschieten, verschillende culturen koesteren en op elkaar reageren. En, zoals we inmiddels weten, een fusie kunnen maken en breken. Een fusieproces is een gelaagd proces. Ieder deelproces belicht een ander deel van de werkelijkheid met zijn eigen logica en specifieke aandachtspunten.

Deelprocessen wringen

Het verloop van inhoudelijke discussies wordt mede bepaald door de gang van zaken in de andere deelprocessen. Een paar voorbeelden:

De kleine fusiepartners worden steeds vasthoudender in inhoudelijke discussies omdat ze naar hun mening keer op keer over het hoofd worden gezien.

De voortrekkers van een fusie blijken elkaar verrassend goed te liggen, onderwerpen die tevoren als moeilijk waren ingeschat worden in no time opgelost.

Het formuleren van missie en beleid verloopt zeer moeizaam; achter dezelfde begrippen blijken door cultuurverschillen heel verschillende betekenissen schuil te gaan.

Een van de partners vervult in het zicht van de fusie zonder overleg (‘noodgeval, staat buiten de fusie-afspraken’) een vacature; de andere partij reageert onaangenaam verrast en spreekt van een vertrouwensbreuk.

Wie een fusie vooral waarneemt door een inhoudelijke bril komt steeds weer voor verrassingen te staan. En noemt dat ruis.

Samenspel van deelprocessen

Basis voor procesmanagement is inzicht in de werking van de deelprocessen en de onderlinge wisselwerking. Dan is de dynamiek van het fusieproces al een stuk beter te volgen. Kijken we nog eens naar de voorbeelden aan het begin van dit artikel:

De directies die onderling de directieposten hebben verdeeld hebben goed voor zichzelf gezorgd, maar niet voor de nieuwe organisatie. Er zijn te weinig inhoudelijke voorwaarden aan de oplossing gesteld en naar de samenwerking is helemaal niet gekeken. De combinatie van ‘eerste mannen’ leidt tot botsende ego’s in plaats van een hecht teamverband. Toetsing aan functievereisten heeft niet plaatsgevonden. Door gebrek aan chemie is er onvoldoende trekkracht ontwikkeld voor de implementatie van de fusie. De niet functionerende Raad van Bestuur geeft de organisatie bovendien het verkeerde voorbeeld. Hier hadden inhoudelijke eisen en een betere benoemingsprocedure veel leed kunnen voorkomen.

Het overnemen van een bureau van specialisten vraagt aandacht voor de voorwaarden waaronder dit bureau succesvol opereert. Het draait om het type adviseur en hun manier van werken. Door de adviseurs gelijk te schakelen aan de adviseurs van het grote bureau is de kern van het succes overboord gegooid. De belangen van de eigenaar van het kleine bureau zijn bij de aankoop uitstekend gehonoreerd. Gebrek aan aandacht voor de werkwijze en motivatie van de adviseurs heeft de fusie om zeep geholpen.

Soms vinden partijen het lastig op te komen voor hun belangen en laten zich oplossingen aanleunen die later tot frustraties leiden. Of het politieke proces kan niet openlijk worden besproken en gaat ondergronds. Het wordt verpakt in inhoudelijke argumenten wat de communicatie van een verborgen agenda voorziet. De procesbenadering zorgt er voor dat er ruimte is voor ieder van de deelprocessen afzonderlijk en voor de onderlinge afstemming ten behoeve van het gewenste eindresultaat.

Als er problemen ontstaan in de voortgang dan moet de interventie zijn afgestemd op het deelproces waar het zich voordoet. Als de inhoud stagneert door gebrek aan chemie van de hoofdrolspelers dan moet niet het eerste maar het tweede worden aangepakt. Ook al lijkt dat een omweg. Als spanningen tussen personen of groepen te maken hebben met onhandig onderhandelen dan is dat de kwestie die om een oplossing vraagt.

Meer in het algemeen moet worden gewaakt voor over- of onderbelichting van een van de deelprocessen. Onderbelichting van een deelproces leidt voorspelbaar tot problemen. Als een fusie politiek in elkaar wordt gezet ten koste van de inhoud en samenwerking ontstaat een knip- en plakwerkorganisatie zonder een levensvatbaar concept. Een auto met vierkante wielen. Een fusie die puur op inhoud vanaf een ‘white sheet’ is ontworpen kan te maken krijgen met botsende belangen en onderhuidse conflicten en daardoor met gebrek aan commitment en daadkracht. Een mooie auto wellicht, maar te weinig pk’s. Te weinig aandacht voor de sociale en culturele component kan een fusie opleveren met uitgestelde problemen die later toch moeten worden opgelost. Een auto met verborgen gebreken. Een fusie kan pas slagen als aan ieder deelproces recht wordt gedaan. Inhoudelijk juist, rechtvaardig in de verdelingsvraagstukken en leefbaar in de samenwerking.

Voor ieder deelproces gelden grenzen die niet overschreden mogen worden. De begaanbare weg bevindt zich in het overlappend gebied. Procesmanagement bewaakt de grenzen en versterkt het deelproces dat extra aandacht behoeft. Dat is in het kort het synchroniseren van deelprocessen. Voorbeeld:

In de intentieverklaring staat dat de fusie op basis van gelijkwaardigheid wordt gerealiseerd. De kleine partner heeft dit opgevat als: gelijke aandelen in de verdelingsvraagstukken. De grote partner als: ieder wordt gelijkwaardig behandeld in de gesprekken. Maar wij brengen heel wat meer in en dat willen we terug zien bij de invulling van de nieuwe organisatie. De kleine partner is ontstemd en maakt een terugtrekkende beweging. De verdelingsvraagstukken zijn lang verborgen gebleven maar komen in het zicht van de fusie eindelijk op tafel. Nu staat de legitimiteit daarvan ter discussie. Het onderwerp was al eens eerder besproken maar toen kennelijk nog niet doorgedrongen. Procesmanagement zorgt voor de veiligheid om de verschillende invalshoeken te bespreken en een modus te vinden voor het vervolg.

Je weet niet altijd tevoren wanneer of waar een bijdrage nodig is. Het gaat om het actief volgen van de voortgang en handelen als de ontwikkeling daarom vraagt. De aandacht ligt bij het proces en niet bij het resultaat. Bij een fusiebesluit wordt uitgegaan van synergie en meerwaarde, de bekende 1+1=3 redenering. De vraag is meestal niet of er meerwaarde te behalen is maar vooral hoe deze te behalen is. Dat hangt af van de kwaliteit van het proces.

Proces bepaalt succes

Of in de woorden van Gandhi: “Als je goed voor het proces zorgt, zal het resultaat voor zichzelf zorgen”. Zoals de uitslag van een voetbalwedstrijd niet wordt veroorzaakt door de aankoop van spelers, de opstelling of de te volgen tactiek. Het is allemaal belangrijk maar uiteindelijk bepaalt het verloop van het spel de uitslag. Daarin gaat het om actie en reactie. Gebeurtenissen die elkaar beïnvloeden. Een rode kaart, een geniale passeerbeweging, een vroeg doelpunt, het uitblijven van een doelpunt, een strenge scheidsrechter, een team dat in de wedstrijd groeit. Je kunt niet winnen door je te concentreren op het scorebord, je kunt alleen winnen door goed te spelen.

Beheersmatig denken loslaten

Veel managers vinden het loslaten van beheersmatig denken doodeng alsof je geen vat meer hebt op de gebeurtenissen. Terwijl het eerder gaat over het loslaten van valse hoop. De valse hoop om fusieprocessen volledig naar je hand te kunnen zetten. Processen zijn niet te dwingen, wel te voeden. Daarin speelt projectmatig werken (1) wel degelijk een rol, alleen niet de hoofdrol. Het helpt de gebeurtenissen te ordenen en overzichtelijk te maken. Maar belangrijker is het afstemmen van de voortgang  op de drie zaken waar het in elk proces om draait: inhoud, belangen en mensen. Het synchroniseren van deze deelprocessen (2) is de belangrijkste inspanning bij een fusieproces.

Procesmatig werken vraagt ook om het bewaken van de meerwaarde die bij het starten van de fusie is aangekondigd. Gaande het proces wil die meerwaarde wel eens uit beeld raken door compromissen en verstoringen die zich nu eenmaal voordoen. Bewaken van  het gekozen perspectief (3) kan daarom niet worden gemist. Net zo min als een goede analyse van de vertreksituatie en dan met name van de risico’s (4).

Wie de vier genoemde kernelementen goed verzorgt en daarbij algemene principes (zoals integriteit) in acht neemt, draagt bij aan het vijfde kernelement, de ultieme voorwaarde voor een succesvol fusieproces, te weten vertrouwen (5).

Zonder vertrouwen geen fusie

In het boek ‘Focus op fusie, de chronische onderschatting van het fusieproces’ dat recent bij uitgeverij Van Gorcum is verschenen wordt deze procesbenadering met de vijf kernelementen verder uit de doeken gedaan.
In het kort:

  1. De winst van een fusie kan pas bij de eindstreep worden opgehaald, niet bij het fusiebesluit
  2. De kwaliteit van het proces bepaalt of de berekende meerwaarde wordt gerealiseerd
  3. Een fusieproces is een gelaagd proces, het draait niet alleen om inhoud, maar ook om belangen en mensen
  4. Een fusieproces is niet te beheersen, wel te voeden
  5. Procesmanagement gaat over het vermijden van onnodige problemen.

Jan Bultsma adviseert bij fusies en andere ingrijpende veranderingen.

Meer Info over fusies:
Culturele mismatch is nekslag voor fusie
Muriel Serrurier Schepper
Fusies en overnamen: te vuur en te zwaard?
Lisa van de Bunt

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Interessant onderwerp, fusies. Zéér interessant.
Ik heb de afgelopen 25 jaar uit hoofde van mijn functie zo’n 200 fusies geanalyseerd. Wat mij steeds opviel is dat in een groot deel van de gevallen de somder delen na een korte tijd minder werd dan de simpele optelsom der delen ten tijde van de fusie.

Dat is helemaal niet zo moeilijk te begrijpen. Stel twee fusie partners A en B. Bedrijf A heeft klanten die “A” leuk vinden en “B” niet. Logisch, anders zouden ze klant bij “B” zijn. En ook andersom.
We vergeten even het deel dat bij beiden klant is.
Nu fuseren we. De nieuwe situatie leidt tot een situatie “C”. Een deel van A en B kunnen zich daarin vinden, een ander deel niet en . . . stappen op. Ook nieuwe klanten zullen anderen zijn dan die van het type A of B. Het resultaat van zo’n excercitie is niet zelden dat na een korte tijd (zeg een jaar) het aantal klanten stabiliseert rond de 67% van de optelsom der delen bij aanvang.

Daar kunnen alle mogelijke redenen voor zijn, loop )om te beginnen) de afzonderlijke marketing-mixen A en B maar na en vergelijk die de nieuwe C-marketingmix.

Dat getal, 67%, bleef hardnekkig opdoemen in tal van verschillende situatie, branches en bedrijfstypen.

Ik heb er zelf bij bedacht dat de mensen aan de onderhandelingstafel vaak erg ver afstaan van zaken als “bedrijfscultuur”, aankoopgedrag van klanten en tal van zaken die WEL op de werkvloer geweten worden, maar niet in het penthouse. Beetje kort door de bocht ? Vast wel. Maar toch stof tot nadenken voor de onderhandelaars die hun slagen afmeten aan het aantal fusies en aan “meer” en “groter”.

Een ander fenomeen is dat een fusie vaak tot wonderlijke resultaten in het jaarverslag leidt. Een fusie heeft niets te maken met de “motor-functie” van een bedrijf en is ook niet het resultaat van “werken in het zweet des aanschijns”, ook wel operationeel resultaat genoemd. Ik kijk nog steeds met verbijstering naar wat wij in Nederland lieten gebeuren met achtereenvolgens DAF, Fokker en recentelijk de KLM. Niet alleen dat die zaken moeilijk zijn uit te leggen aan personeel dat “eruit moet”, maar getuigt in veel gevallen ook niet van lange termijn visie en goed entrepreneurschap, ook wel “ballen” genoemd. En is dat nou niet nèt datgene waar we die sky-high salarissen aan de top voor betalen?

Jos Steynebrugh
Marketing Consulent

x