• Wat is de voedingsbodem van de huidige cultuur?
  
• Hoe de context een bepaalde cultuur stimuleert
  
• Verschillende groepsculturen in perspectief
• Valkuilen bij interventies
• Hoe managers in de context kunnen ingrijpen
• Conclusie

wat is de voedingsbodem van de huidige cultuur?

Recepten voor cultuurverandering in organisaties zijn in de managementliteratuur en bij consultants ruimschoots voorhanden. Veel organisaties proberen ze toe te passen in de hoop daarmee bij te dragen aan klantgerichtheid, kwaliteitsbewustzijn en ondernemerschap. Dat leidt tot trainingen in conferentiecentra, artikelen in het personeelsblad, presentaties van experts, enzovoorts. Al deze interventies hebben tot doel medewerkers gedragsvormen voor te houden die effectiever en constructiever zijn. Tegelijkertijd laat men de nadelen van de huidige gedragsvormen zien in de hoop dat dit inzicht bijdraagt aan de gewenste cultuuromslag

Er is een belangrijke vraag die bij al deze activiteiten vaak buiten beschouwing blijft: "Wat is de voedingsbodem van de huidige cultuur?" Mensen zijn verstandige wezens die zelden zomaar iets doen. Het is niet aannemelijk dat zij consequent acties ondernemen die onnodige fricties oproepen met hun omgeving. Eerder is het aannemelijk dat individueel en sociaal gedrag zich afspeelt in een context die kennelijk bepaald gedrag stimuleert.

Zonder zicht op die context heeft een veranderaar geen besef van de krachten die de huidige gedragsvormen in stand houden. Dat verklaart het mislukken van veel pogingen tot cultuurverandering. Medewerkers komen dan bijeen in een conferentieoord of krijgen een in-company training. Zij maken in een vrijblijvende context kennis met andere gedragsvormen. Daarna keert men terug in een werkomgeving waarin alle krachten die het oude gedrag stimuleerden nog in volle omvang aanwezig zijn. Het zal weinig verbazing wekken dat van al het geleerde gedrag spoedig weinig meer is terug te vinden.

Het antwoord op die vraag is: men had niet gelet op de context die het gedrag stimuleerde dat men kennelijk niet wenste. In dit voorbeeld hadden de meeste medewerkers binnen het bedrijf geen contacten met klanten: zij zagen alleen dossiers passeren. Verder stuurde de leiding sterk op de strikte naleving van procedures. Dat wakkerde de interne gerichtheid nog meer aan. Binnen die context bestond er geen voedingsbodem voor klantgerichtheid. Geen wonder dat na de training de oude gedragsvormen snel de nieuwe overwoekerden. Dit gebeurt helaas vaak en laat bij de betrokkenen een gevoel van mislukking en machteloosheid achter.

hoe de context een bepaalde cultuur stimuleert

Interessant is nu de vraag wat een manager kan doen om wel grip te krijgen op de context. De invloed die de werkomgeving uitoefent wordt bepaald door fysieke en sociale factoren. Het zijn die laatste die hier centraal staan. Iedereen in een organisatie maakt deel uit van formele en informele groepen. Deze kennen expliciete en impliciete regels. Wie zich daaraan houdt zal zich in zon netwerk thuis voelen. Wie dat niet doet zal druk tot conformeren ervaren die kan oplopen tot sancties of uitstoting. De ervaring leert dat deze druk grote invloed heeft op het gedrag van mensen.

Er zijn verschillende factoren aan te wijzen die van invloed zijn op de gedragsregels binnen een groep. Enkele daarvan vormen een voedingsbodem voor uiteenlopende gedragsvormen:

Hoge of lage externe druk
Een groep die voor een ernstige bedreiging of een grote kans staat, zal het gevoel hebben onder hoge externe druk te staan. In haar gedrag is dat terug te vinden door het begraven van onderlinge tegenstellingen en gedisciplineerd werken. Groepen die geen druk ervaren hebben meer aandacht voor interne zaken. Daar overschaduwen discussies over methoden, procedures en hulpmiddelen de aandacht voor opdrachtgevers, klanten en producten.

Enkel- of meervoudige doelen
Een groep kan zich richten op één doel dat als een magneet werkt op haar aandacht en energie. Een mooi voorbeeld is een groep bergbeklimmers met het visioen van de vlag op de top voor ogen. Het is duidelijk wat belangrijk is en wat gedaan moet worden. Dan ontstaan andere vormen van communicatie en samenwerking dan wanneer doelen vaag of meerduidig zijn. In dat laatste geval bestaat een grote ruimte voor interne belangen en ziet men die vaak als een gegronde reden om bepaalde zaken wel of niet te doen.

Open of gesloten
Groepen kunnen moeilijk toegankelijk zijn voor buitenstaanders. Dat geldt voor de top van een organisatie, maar ook voor sociale netwerken die hun in- en uitstroom scherp bewaken. Dit soort gesloten groepen biedt een uitstekende voedingsbodem voor een subculturen. Dat geldt niet voor open groepen waar buitenstaanders gemakkelijk in- en uitstromen. Subculturen kunnen daar nauwelijks ontstaan doordat de groep in een sterke wisselwerking staat met de omgeving.

verschillende groepsculturen in perspectief

De invloed van deze omgevingsfactoren stimuleert de volgende groepsculturen.

Dit raamwerk laat zien dat er verband bestaat tussen de wijze waarop groepen mensen hun omgeving ervaren en hun onderlinge gedrag. Dat verband is hier puur deterministisch: het zou geen recht doen aan de verschillende manieren waarop mensen reageren op hun omgeving. Wel zal een groep de invloed van een omgevingsfactor merken doordat voor bepaald gedrag minder ruimte ontstaat. Die invloed blokkeert bestaande en bevordert nieuwe gedragsvormen.

Zo zal een Politieke Arena die toenemende externe druk ervaart zich gedwongen zien haar tegenstellingen in te perken. Als dat lukt, dan transformeert ze tot een Coalitie: een groep met redelijke consensus over enkele belangrijke doelen. Daarop kan weer een nieuwe transformatie volgen. Zo kan die Coalitie onder leiding komen van een manager die de doelen beperkt tot één of enkele issues. Dat versmalt het perspectief en de groep zal zich gestuurd voelen in de richting van een Team.

valkuilen bij interventies

Veel managers belanden in de valkuil van verkeerde interventies. Zoals dit raamwerk laat zien heeft het weinig zin om gedragsvormen die nuttig zijn voor Teams voor te houden aan Clans of Clubs. Dit verklaart waarom trainingen vaak zo weinig sporen achterlaten: gedrag en context stemmen niet overeen. Zo heeft het weinig zin om taakgericht werken aan één doel te trainen in een Coalitie. Daar zou een cursus onderhandelen veel nuttiger zijn.

Een tweede valkuil is de keuze voor een verkeerde groepscultuur. Managers kunnen hun invloed op het gedrag in een groep in een verkeerde richting aanwenden, waardoor gedragsvormen ontstaan die totaal niet effectief zijn. Ter illustratie het volgende voorbeeld.

Wat was hier aan de hand? Het management koos voor een groep met een enkelvoudige doelstelling. Er ontstond een Team met een sterke gerichtheid op dat ene doel en dat snel resultaten leverde. Maar die moesten vervolgens wordeningevoerd in een complex bedrijf met veel verschillende partijen en belangen. Dat vergde nu juist vermogen tot luisteren, communiceren en onderhandelen. Daar was de groep niet goed in: daarvoor was ze te eendimensionaal op haar eigen doelen geconcentreerd. Qua groepscultuur was een Coalitie veel effectiever geweest.

hoe managers in de context kunnen ingrijpen

Een manager die het gedrag van een groep wil veranderen zal zich primair de vraag moeten stellen waarom men doet wat men doet. Een manager bracht dat eens als volgt onder woorden: "Als je mensen dingen ziet doen die je niet goed vindt, zoek dan eerst de schuld bij jezelf. In negen van de tien gevallen zul je vaststellen dat jij hetzelfde zou doen als jij tussen hen in werd gezet. Dan moet je vaststellen dat je als manager de verkeerde context hebt laten ontstaan en daar moet je het eerst mee aan de slag."

Uit zon beschouwing kan het inzicht ontstaan dat de groep nauwelijks het gevoel heeft dat er iets op het spel staat en dus geen externe druk ervaart. Of dat men formeel wel een heldere taakstelling heeft, maar dat niemand zich daarnaar gedraagt. Of dat men zich op een eiland voelt binnen het bedrijf en een sterk wij-zij gevoel heeft ten opzichte van collegas van andere afdelingen.

Een dergelijke analyse geeft een manager een beeld van de voedingsbodem van de huidige cultuur. Dat kan hem tot het inzicht brengen dat een veel duidelijker gevoel voor richting nodig is. Hij kan een stijlbreuk maken met het verleden door consequent op enkele targets te sturen. Ook kan hij een gesloten groep openen door mobiliteit te bevorderen of te forceren. Hij kan externe druk creëren door duidelijke deadlines te stellen en daar consequent op te sturen.

conclusie

Managers houden er vaak te weinig rekening mee dat cultuur ontstaat onder omstandigheden die bepaald gedrag bevorderen. Als die context buiten schot blijft, zullen veel pogingen tot cultuurverandering mislukken. Aan het bedenken van een veranderingsstrategie gaat daarom de vraag vooraf: "Wat is de voedingsbodem van de huidige cultuur?". Als duidelijk is dat die gedrag bevordert dat de manager wil veranderen, dan zal deze context voor hem een eerste aangrijpingspunt voor een cultuurverandering moeten zijn.

Robert Scheltens is als business consultant werkzaam bij KPN Telecom. De in dit artikel behandelde onderwerpen komen uitgebreid aan de orde in zijn boek "Cultuurverandering in complexe organisaties", Kluwer Bedrijfsinformatie, 1998.