Channels

Organisatieveranderingen of pogingen daartoe leiden ieder keer weer tot enorm veel onrust, zowel bij de organisatie-leiding, het personeel alsook de omgeving. Iedereen is in rep en roer. De leiding van de organisatie stelt al snel: “Ze werken niet mee”!

OK en toen..?

Mijn stelling is dat vele noodzakelijke veranderingen mislukken omdat de verantwoordelijke leiders geen idee hebben hoe hun organisatie in elkaar zit. Iedere organisatie kent vele partijen, ieder met eigen(wijze) opvattingen die streven naar identiteit en differentiatie. Deze partijen moeten aan elkaar worden verbonden door versterking van de onderlinge afhankelijkheid, zonder daarmee de noodzakelijke diversiteit binnen de organisatie geweld aan te doen. Het vinden van de juiste balans is een kunst die niet veel leiders verstaan. Effect is veelal dat na de zoveelste reorganisatie de, vooral in de huidige tijd, noodzakelijke creativiteit en flexibiliteit uit de organisatie verdwijnen.

Een voorbeeld uit de praktijk:

Dit voorbeeld heeft betrekking op de relatie tussen het kerndepartement (de hoofddirectie) en de werkmaatschappijen (uitvoerende diensten) in een ministerie. De hoofddirectie is van mening dat er in de toekomst meer producten of diensten moeten worden geleverd die alleen door samenwerking tussen de werkmaatschappijen tot stand kunnen worden gebracht (i.c. “samengestelde producten”). De werkmaatschappijen zien dat evenwel als een bedreiging, aangezien daarmee afbreuk wordt gedaan aan het vermogen hun primaire product te kunnen produceren. Het leveren van een bijdrage aan de totstandkoming van het door de hoofddirectie gewenste product wordt gezien als “bijzaak”. De “tegenreactie” van de hoofddirectie is het doorvoeren van een omvangrijke reorganisatie, waarin de logistieke elementen van de werkmaatschappijen worden samengevoegd in een nieuwe organisatie en voorts de resterende operationele elementen van de werkmaatschappijen onder eenhoofdige leiding worden gebracht. Resultante is dat extra coördinatie vereist is tussen de werkmaatschappijen en de nieuwe logistieke organisatie voor zowel de totstandkoming van de “primaire” producten als de op dit moment door de hoofddirectie gewenste “samengestelde producten”. Een jaar na het doorvoeren van de reorganisatie wordt vastgesteld dat er weliswaar meer wordt samengewerkt tussen de werkmaatschappijen, maar dat die samenwerking nog steeds niet “vanzelf” tot stand komt. Er moet door de hoofddirectie veel energie in worden gestoken. Bovendien wordt de kennis die nodig is voor de productie en de inzet van de “samengestelde” producten in geen van de werkmaatschappijen vastgehouden.  De organisatieleiding is dan ook nog steeds zoekende naar een effectieve organisatievorm.

Lees ook:

De hefboomwerking van cultuurverschillen

Een verklarend model

Ik sluit me aan bij de door Mastenbroek (2003) naar voren gebrachte stelling dat organisaties bestaan uit netwerken van samenwerkende- en rivaliserende partijen of subculturen. De rivaliteit tussen partijen is zichtbaar in bovenstaand voorbeeld; van de wil tot samenwerking is evenwel niet veel te merken. De partijen in een organisatie worden gevormd door de medewerkers van afdelingen, directies of stafbureau’s. Per organisatie-element is sprake van een specifieke dominante cultuur met eigen opvattingen over de toegevoegde waarde voor de organisatie en werkwijze. Nieuwe “partijleden” worden gerecruteerd via een formele opleiding of anderszins. Zij moeten de “gewoonten” van de overige leden van de organisatie-elementen overnemen. Hun culturele opvattingen beschouwen de medewerkers als een bron van kracht, ze zijn namelijk een overblijfsel van vroegere successen. De leiding van een organisatie moet dus van goede huize komen om die opvattingen te wijzigen en partijen ertoe te brengen met elkaar samen te werken.

Vier ideaaltypische subculturen

Het is voor iedereen vanzelfsprekend dat een voetbalteam bestaat uit verschillende soorten spelers. Er zijn voor- en achterhoede spelers en “waterdragers” op het middenveld. Het is onverstandig de posities van de spelers voortdurend te wisselen. De spelers hebben alleen waarde voor het team indien ze worden aangesproken op hun specifieke kwaliteiten. Van een spits moet je geen voorstopper maken en andersom. Het verschil in vaardigheden van de diverse spelers is dus essentieel, maar het is op zich niet voldoende om van deze verzameling spelers een winnend team te maken. De coach, verantwoordelijk voor het eindresultaat, zal op basis van zijn inschatting van het team en de eisen vanuit de omgeving tot een keuze komen voor de te volgen strategie. Hij kiest bijvoorbeeld voor een aanvallend- of verdedigend spel. Deze keuze leidt ertoe dat er een bepaalde onderlinge taakverdeling ontstaat. De aanvallers richten zich op de verdedigers of juist andersom. Om tot een effectieve organisatie te komen zullen we ook hierin de specifieke partijen moeten herkennen, respecteren en richten op het gewenste resultaat.

Aldus Cameron en Quinn (1999) kunnen we binnen iedere organisatie een viertal subculturen onderscheiden. De vier grondvormen, die overigens ook aardig aansluiten op de bekende PLAN-DO-CHECK-ACT cyclus van Deming, betreffen:

  1. Adhocratie(innovator). Gericht op planvorming en innovatie. Individuele creativiteit, onderlinge communicatie en contact met de omgeving zijn hier essentieel.
  2. Markt-cultuur (producer). Hier gaat het om de feitelijke productie van de diensten of goederen van de organisatie. Contact met de afnemers en de “markt” is hier uiteraard erg belangrijk.
  3. Hierarchische cultuur (organizer). In deze cultuur staan hierarchie en regelgeving centraal. Alles draait om de beheersing van processen en voorspelbaarheid.
  4. Clan-cultuur(mentor/parent). Hier staat het bij elkaar houden van “de familie” en onderlinge samenwerking centraal.

Cameron en Quinn stellen vast dat alle genoemde ideaaltypische culturen deel uitmaken van iedere organisatie. Organisaties verschillen slechts in de onderlinge verhoudingen tussen deze culturen. Zo kent iedere organisatie een dominante cultuur. Verder zullen ook binnen de diverse afdelingen of secties mengvormen van genoemde culturen voorkomen. Ook hier geldt dat in ieder organisatie-element een van de genoemde culturen dominant aanwezig zal zijn. Denk bijvoorbeeld aan de “controle-(staf)afdelingen” die toezicht houden op processen en daartoe regelgeving uitvaardigen. Verder zijn er natuurlijk altijd productie-afdelingen of werkmaatschappijen herkenbaar, alsmede plan- of ontwikkelafdelingen en projectorganisaties voor innovatie van de procesgang of producten. Daarentegen zal over het algemeen de “belegging”  van de clancultuur niet direct worden herkend. Toch is naar mijn overtuiging een adequate vormgeving van deze cultuur essentieel voor het voortbestaan van de organisatie. Er moet een groep medewerkers zijn die zich concentreert op het versterken van de samenhang in de organisatie, waardoor alle eerder genoemde partijen zich herkennen in de organisatie als geheel en zich er “thuisvoelen”. Denk hierbij ook aan de functie van de coach in het voetbalteam, die er voor moet zorgen dat er samenhang en samenwerking ontstaat tussen de spelers. In organisaties dient de algemeen directeur, die verantwoordelijk is voor het gewenste bedrijfsresultaat, ten principale leiding te geven aan deze laatste “mentorgroep”. Voorts zouden ook alle leiders van de eerder genoemde organisatie-elementen deel uit moeten maken van deze groep. Zij vormen immers de schakels tussen het organisatiebelang en het belang van de partijen die ze vertegenwoordigen. Het in veel organisaties aanwezige “managementteam” zou zich bewust op de ontwikkeling van de clancultuur moeten richten. Vraag is echter of dit “team” ook altijd goed is samengesteld en of de leden van het team ook daadwerkelijk het organisatie-belang nastreven en niet hun individueel- of  “partij”belang.

Op zoek naar samenhang en samenwerking

We gaan weer even terug naar ons voetbalteam. Vooral  wanneer goede resultaten uitblijven zullen er spanningen ontstaan tussen de diverse spelers van het team. De achterhoede krijgt de schuld of juist de spitsen. Alle spelers hebben er behoefte aan zich te profileren. Ze bepalen daarmee hun marktwaarde. Ook is voorstelbaar dat een goed lopend team wordt gestoord in haar ontwikkeling doordat het publiek of bestuur ineens meent dat een andere koers moet worden gevaren. De coach zal alle potentiele spanningen moeten beheersen.

In een organisatie krijgt de algemeen directeur naast de interne problemen om de diverse partijen aan elkaar te binden ook nog de nodige signalen uit de markt waar hij iets mee moet; de “prijzen” moeten naar beneden; er moeten andere producten worden gemaakt e.d. Iedere subcultuur zal anders reageren op deze “externe” signalen. De ene partij ziet het als een kans zichzelf nog nadrukkelijker te profileren (uit te breiden), de andere partij ziet het echter als een bedreiging (“hier moeten we niet aan beginnen”: zo zullen zij stellen). Hoe brengen we nu samenhang aan in die chaos van “strijdende partijen”? De algemene directeur zal samenwerking moeten bewerkstelligen door de onderlinge afhankelijkheid tussen de partijen te versterken zonder de partijen tegen zich in het harnas te jagen. Hij moet proberen een dynamische balans in stand te houden, waarbij de wens tot samenwerking tussen de partijen als de ultieme opdracht moet worden aangehouden. De loyaliteit van alle partijen aan het organisatiebelang moet hand in hand gaan met het respecteren van de noodzakelijke diversiteit in de organisatie.

Eén voor allen, allen voor één

Samenwerking tussen de subculturen komt niet “vanzelf” tot stand. Zoals Mastenbroek (2003) aangeeft moeten de spanningen tussen de partijen worden beheerst . Mastenbroek reikt een viertal categorieën maatregelen aan waarmee de onderlinge afhankelijkheid kan worden versterkt t.w.; versterken van onderling begrip, rationaliseren van processen,  onderhandelen over/toewijzen van schaarse middelen en tot slot het wijzigen van de onderlinge machtsverhouding. Probleem is echter dat iedere maatregel één van de genoemde subculturen versterkt, terwijl andere subculturen er door worden verzwakt. Zo is bijvoorbeeld “rationalisatie van bedrijfsprocessen” voor de controle-afdelingen een zegen; voor de afdelingen die creativiteit en innovatie nastreven kan het echter een “vloek” zijn. Wanneer er geen win-win situatie wordt gecreëerd zullen de door de algemene directeur voorgestelde “coördinerende” maatregelen worden “gesaboteerd” of niet worden geimplementeerd. Belangrijk is ook geen maatregelen te nemen die negatieve effecten zullen hebben voor de specifieke werkwijze van de diverse partijen. Iedere partij moet in staat blijven zijn eigen unieke bijdrage aan de organisatie te leveren. Aan de specifieke opvattingen over de bedrijfsvoering binnen de diverse organisatie-elementen danken zij immers hun identiteit en bestaansrecht. Verder zijn ze ook alleen dan van waarde voor de organisatie.

In het praktijkvoorbeeld zijn de controle-afdelingen het erover eens: “Het moet anders; als het niet goedschiks gaat doen we het wel kwaadschiks; we zullen de werkmaatschappijen (de “productie-afdelingen”) wel klein krijgen”! Zij hebben kennelijk de algemeen directeur hiervan kunnen overtuigen. Betwijfeld moet worden of de algemeen directeur de problemen heeft besproken in de genoemde “mentorgroep”; maar ja, zo zal hij hebben gedacht: “er moet toch iets gebeuren”! De “productie-afdelingen” zijn ervan overtuigd dat de algemeen directeur en zijn adviseurs, nadat hun eigen logistieke capaciteit is afgesplitst, nu zeker niet meer te vertrouwen zijn. In de nieuwe situatie zijn ze zelfs slechter in staat hun  primaire producten te produceren, laat staan dat ze een bijdrage kunnen leveren aan de totstandkoming van de gewenste “samengestelde producten”. Kortom ze wachten hun kans af om het “failliet” van het nieuwe organisatiemodel te bewijzen. Er gaan, t.a.v. het geschetste praktijkvoorbeeld, momenteel in het ministerie geluiden op de aansturing van de werkmaatschappijen nog strakker aan te trekken. Daarentegen stelt de hoofddirectie in het ministerie ook vast dat er meer aandacht moet worden besteed aan het behoud van de “cultuur”  van de werkmaatschappijen; zij vormen immers nog steeds de basis voor  het vermogen van de totale organisatie om de nodige producten of diensten te leveren. Kernpunt is naar mijn overtuiging in de nieuwe organisatie zeker te stellen dat er voldoende expertise wordt opgebouwd over de productie en afzet van de “samengestelde producten”. In commerciële bedrijven zou naar verwachting een nieuwe werkmaatschappij worden opgericht die dan producten tegen marktprijzen afneemt van de overige werkmaatschappijen en vervolgens in de confrontatie met de markt zijn eigen bestaansrecht bewijst. Hierdoor ontstaat een gezonde competitie tussen de werkmaatschappijen. Binnen de overheid kennen we deze mogelijkheid niet altijd. Toch is hier naar mijn overtuiging een soortgelijke maatregel mogelijk. Verdere centralisatie zal de onderlinge (negatieve) spanning alleen maar doen toenemen en de partijen waarschijnlijk nog verder van elkaar brengen.

Slot en discussie

Iedere organisatie wordt gevormd door genoemde subculturen die essentieel zijn om tot een effectief “productieproces” te komen. Deze subculturen voeren bij voortduring een onderlinge “strijd”  in de “survival of the smartest”. Continue bijstellling van de organisatieleiding is echter nodig om de organisatie in balans te houden. Dit geldt mijns inziens ten principale zowel voor de “profit” als “non-profit” sector; echter in de “profit”sector zorgt de “markt”, met name in de richting van de “productie-afdelingen”, voor meer  “zelfregulering” en zal de organisatieleiding minder hoeven in te grijpen. Cameron en Quinn (1999) stellen op grond van de bestudering van een 1000-tal organisaties vast dat binnen oudere organisatie veelal sprake is van een sterker ontwikkelde controlecultuur en centralisatie. Cameron en Quinn bieden geen verklaring voor bovenstaande ontwikkeling. Mijns inziens kan deze trend worden verklaard doordat de interventies die de organisatieleiding ten dienste staan veelal negatief uitpakken voor de creatieve sectoren van de organisatie; zij zullen zich verzetten tegen teveel “onderling begrip”, regels en hierarchie. In de steeds complexer wordende maatschappij, waarin bovendien nog snel moet worden gereageerd op veranderende omstandigheden bestaat daarentegen behoefte aan organisaties waar ruimte is voor creativiteit en innovatie. Er moet derhalve worden gewaakt voor een al te nadrukkelijke behoefte alle aspecten van de organisatie te beheersen. Alleen een leider die zijn organisatie “begrijpt” zal zich kunnen beperken in het nemen van directe maatregelen om samenwerking af te dwingen. Hij zal in alle gevallen het gewenste organisatieresultaat expliciet moeten maken en voorts partijen moeten afrekenen op hun bijdrage aan dat resultaat om zo een gezonde spanning tussen partijen aan te brengen. Hij moet daarbij oog hebben voor de verschillende opvattingen. Van een “monteur” moet je geen “controleur” willen maken of andersom! Denk ook aan de uitspraak die Albert Einstein ooit deed: “No problem can be solved from the same consciousness that created it”! De opdracht van de algemeen directeur is, bij voortduring, de “productieve” krachten in zijn organisatie te identificeren en voorts het team te vormen om deze krachten te bundelen.

Tot slot wat uitdagende vragen voor verdere discussie:
Nemen de “regelneuzen” ook langzaam uw bedrijf over?
Heeft u hier een verklaring voor?
Hoe stimuleert u creativiteit in uw bedrijf?
Waar ligt de loyaliteit van uw afdelingschef; bij de afdeling of bij het bedrijf? Verder is uiteraard iedere reactie welkom!

Meer over organisatiecultuur in ManagementSite

Literatuur:
Mastenbroek, W.F.G. (2003). Conflicthantering en organisatieontwikkeling, 4e druk, 4e oplage, Alphen aan de Rijn: Samsom Bedrijfsinformatie bv.; blz. 33.
Cameron, K.S. & Quinn, R.E. (1999), Diagnosing and Changing Organizational Culture, New York, Addison-Wesley Publishing Company.

Drs Jaap Reijling is als luchtmachtmilitair “officier techniek” meer dan 30 jaar werkzaam in de onderhouds- en logistieke sector binnen de krijgsmacht.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Vanuit ICT NoviQ zijn we al een hele tijd bezig met cultuur en werkwijzen binnen organisaties. Deze combinatie hebben we vanuit onze jaren lange ervaring kunnen maken voor de technische automatisering. We zien daar vaak ‘zware’ processen en procedures terwijl deze bedrijfstak juist veel innovatie moet ontplooien, en vooruit moet lopen in nieuwe producten. Deze lijken vanuit het cultuurperspectief inderdaad te conflicteren.
Het is dus van belang dat we de manier van werken van deze type organisaties afstemmen op de cultuur die ze eigenlijk zouden moeten of reeds hebben om succesvol te zijn.
Naast de technische automatisering zijn we op dit moment bezig om deze exercitie ook binnen web development uit te voeren. Ook hier zijn we interessante overeenkomsten. Web development bedrijven zijn opzoek naar meer stabiliteit en controle, en willen in mindere mate direct op klant vragen reageren. Ze willen werken aan bijvoorbeeld een framework om in de toekomst sneller vragen van klanten in te vullen. Hiervoor is een omslag naar een meer Hiërarchische cultuur een mogelijke oplossing (geen totale omslag!). De werkwijze moet ook hier meebewegen met de cultuuromslag om een productieve organisatie te blijven.
Volgens Cameron en Quinn (1999) is het ook nodig om diverse hoofdkenmerken van een organisatie op elkaar af te stemmen. Op het moment dat succes wordt afgemeten in marktaandeel en mensen wordt aangestuurd om met innovatieve oplossingen te komen is hier een interessante mismatch.

Het cultuurplaatje van Cameron en Quinn is niet allesomvattend en totaal oplossend, maar het bied veel stof om eens goed over na te denken.

Tom Meulendijks

Het artikel vindt ik goed opgebouwd, gemengd met leuke voorbeelden en onderbouwd met theorieen. En wat voor mij herkenbaar is en me zeer aanspreekt is het afronden met een paar pittige vraagstellingen. Zo houdt je er ook de vaart in na wéér een overleg.

Zelf werk ik bij Justitie en wel bij het Gevangeniswezen, als organisatie vertonen wij dezelfde trekjes. Op de vragen en mogelijke verdere discussie wil ik graag ingaan.

De regelneus zou ik overigens betrekken en inzetten om beleid werkzaam te krijgen en andersom om input van de werkvloer te gebruiken bij beleidsformuleringen. Het zijn toch meestal de personen die zicht hebben op de directe tactische of operationele omgeving waar ze zich in bevinden. Als manager zou je hen kunnen gebruiken zoals gezegd als intermediair om de doelstellingen die in het beleid zijn geformuleerd werkbaar te krijgen en te borgen. Wat ze doen en hoever en ze de toko overnemen ligt aan de hoofdmanager die zou de strategie moeten bepalen en hen daar een plaats in geven.

Wij hebben diverse reorganisaties achter de rug de laatste jaren, onlangs is de laatste reorganisatie Detentie Behandeling op Maat- Volwassennen voorlopig afgeblazen. Dit mede door de weerstand die er geboden werd door de Medezeggenschap. Ook dat is een belangrijke speler vergelijkbaar met een subcultuur binnen onze organisatie. Het is binnen de medezeggenschap in principe niet anders dan de rest van de organisatie. Dat is ook logisch het is een doorsnee gekozen vertegenwoordiging uit die organisatie. De cultuur die er in een organisatie heerst zal ook op hen invloed hebben. Er is echter wel een cruciaal verschil, zij kunnen direct iets aan organisatiecultuur doen, als spreekbuis van de organisatie. Op bepaalde momenten zijn ze medebepalend voor succes van een doelstelling. Ze zijn dus één kritische succes factor maar wel een heel belangrijke, al is het maar door hun snelheid van handelen, of het ontbreken ervan. Als gekozen personeels vertegenwoordiging zijn zij bij uitstek de leveranciers van input uit heel de organisatie, andersom kunnen ze door mede beleids formulerend te zijn strategische invloed hebben. Daardoor zijn ze deelgenoot in besluitvorming en die zal dan weer beter gedragen worden door de achterban. Ze hebben tools zoals het Instemmings en Advies recht . Het Initiatief recht vindt ik persoonlijk het mooiste recht, daarmee kun je als OR lid laten zien wat je visie is op de organisatie. Door als manager het initiatiefrecht van de OR en te stimuleren en oprecht te waarderen , stimuleer je als het ware de creativiteit in heel de organisatie. De OR heeft vaak een voorbeeldfunctie die gevolgd wordt, en zijn in ieder geval laagdrempeliger dan het “management”. En zij genieten het vertrouwen, anders waren ze niet gekozen.

De loyaliteitsvraag is onlangs nog aan mij gesteld, ik ben 6 jaar voorzitter van de VGWM commissie van de lokale OR en mijn functie is arbo en milieucoördinator. Deze functie gaat binnenkort op in de functie Preventiemedewerker, een adviseur en ondersteuner van Management en OR. Het was een inkopper, mijn loyaliteit ligt bij de organisatie, immers een organisatie bestaat uit mensen en middelen. Door actief deel te nemen in de medezeggenschap, niet alleen lokaal maar ook Justitiebreed, laat je zien dat het gehele organisatiebelang hoog in het vaandel staat. Gaat het de organisatie goed, dan gaat het de mensen goed.

Monty Beisser

Tom en Monty, hartelijk dank voor de reactie.
Tom meldt de inspanningen van een ICT-bedrijf om de administratieve ondersteuning af te stemmen op de gewenste cultuur van het bedrijf. In mijn ervaring leveren ICT-leveranciers veelal standaardoplossingen, waarbij zelfs wordt gesteld dat de bedrijfsvoering moet worden aangepast aan de IT-pakketten. Het bedrijf van Tom (NoviQ) vormt in deze een goede uitzondering op deze praktijk. Ik zou zeggen vooral doorgaan!!!
Monty is zo vriendelijk in te gaan op de gestelde vragen. Uit het antwoord leid ik af dat ik de term “regelneus” nog wat had moeten toelichten. Monty interpreteert de term als de “regelaars” die je in ieder organisatie hebt. Ik doelde echter op het personeel van “stafafdelingen” die overal procedures voor verzinnen; ergo de “bureaucraten”. Mijn stelregel is dat procedures alleen moeten worden overwogen indien daarmee de zelforganisatie en persoonlijke verantwoordelijkheden worden versterkt. Vaak is dat niet het geval. Effect is dat de persoonlijke verantwoordelijkheid van personeel voor een bepaald eindresultaat verdwijnt. Niemand is dan nog aanspreekbaar. De stelling van Monty dat de medezeggenschap kan worden gezien als een extra subcultuur deel ik niet helemaal. Wel ben ik het met Monty eens dat de medezeggenschap een belangrijke rol vervult in het kunnen vaststellen van draagvlak voor veranderingen e.d. Als het goed is wordt de medezeggenschap gevormd door personeel dat de diverse subculturen in de organisatie vertegenwoordigd. Beide commentaren ondersteunen de stelling geponeerd in het artikel dat een leider zijn organisatie moet “begrijpen”. Luisteren naar de medezeggenschap is daarbij een belangrijke bron voor het opbouwen van het noodzakelijke inzicht.

x
x