Netwerkleiderschap is de grote uitdaging voor publieke netwerken. Strikte top-down sturing doet betrokken partijen afhaken. Toch is er sturing nodig! Hoe dan wel?

“A dream you dream alone is only a dream; a dream you dream together becomes reality.”

Kerst blijft een prima moment om even wat achterover te leunen – tegen die virtuele kerstboom. Om zo te overzien waar we eigenlijk staan. Heel huiselijk: you have to step back to jump further. En natuurlijk is het ingewikkeld – zo niet onmogelijk – om de toekomst te voorspellen. Niet voor niets dat de grote goeroe Peter Drucker dat als volgt omschreef: ‘trying to predict the future is like driving down by night a country road with no lights while looking out the back window’. Zijn advies: de toekomst moet je niet voorspellen, die moet je creëren. Of beïnvloeden. Zoals we dat hebben geleerd van Dom Hélder Câmara: ‘a dream you dream alone is only a dream; a dream you dream together becomes reality’. Interessant dus hoe dat dan in die weerbarstige praktijk aangepakt moet worden – vandaag de dag.

Lees ook:

Participatiemaatschappij komt niet vanzelf

Spanning tussen ‘take responsibility’ en ‘wij-weten-wel-wat-goed-voor-u-is’
Tsja, want wat is er eigenlijk aan de hand? We leven in toenemende mate in een participatiesamenleving. Waarin het sturen op eigen verantwoordelijkheid een dominante waarde is – en het nemen van eigen initiatieven rijkelijk beloond zou moeten worden. Met een overheid die dat proces dan ook probeert te faciliteren. Klinkt goed. Maar wat blijkt: die overheid predikt dat wel (‘take responsibility’), maar diezelfde overheid blijft ook lekker vanuit die ivoren toren pokhouterig top-down-achtig sturen. Zonder enige verbinding met de verantwoordelijke stakeholders. In de geest van ‘wij-weten-wel-wat-goed-voor-u-is’. Zoals het recente rapport ‘Sturen én verbinden’ van de Raad voor het openbaar bestuur (Rob) pijnlijk duidelijk maakt: het totale gebrek aan nieuwsgierigheid van politici. Illustratief is in dat verband de uitspraak van Rob-voorzitter Jacques Wallage: ‘politici beginnen maar al te vaak hun betoog met de woorden “ik vind” …’. En het feit dat de grote beslissingen worden genomen door politieke partijen die in verval zijn versterkt dat beeld alleen maar. Terwijl er overal innovatie is en werkelijk alles verandert – hoe we werken, communiceren, reizen, eten, etc. –, behalve de wijze waarop politieke beslissingen worden genomen: die is al meer dan honderd jaar (bijna) hetzelfde. Werk aan de winkel zou je zeggen …

Van overheid naar tussenheid
En dat terwijl er een wereld te winnen is als we het samen doen. Geen overheid (die er spreekwoordelijk boven hangt – zoals de Rob omschrijft: ‘het sturen en controleren vanuit één centraal punt is niet meer van deze tijd’), maar een tussenheid. Waarbij iedere speler z’n rol en verantwoordelijkheid pakt. Netwerkgeoriënteerd: waar niet het instituut maar het maatschappelijke vraagstuk centraal staat. Gefocust op het creëren van klantwaarde. Georganiseerd vanuit sociale bewegingen. Gedomineerd door andere drivers: gelijkwaardig en wederzijds respect, gemeenschappelijk doel vanuit een win/win gedachte, intrinsieke motivatie en commitment. Gericht op ‘willen’, waarbij niet het verleden maar de toekomst dominant is. Waar niet het reizen, maar het trekken centraal staat: we weten nog niet precies waar we uitkomen, maar bepalen de richting en gaan op stap. In de geest van ‘the journey is the destination’. Waar denken en doen in afwisseling plaatsvinden. Waarbij er iedere keer weer ruimte is om te bepalen of we nog steeds in de gewenste richting zitten. Gevoed vanuit de omgeving: is het proces zelf leuk en goed genoeg, zijn de omstandigheden zoals we die in gedachten hadden, stuiten we op iets onverwachts en ongedachts? Opdat we daarmee ook voldoende veerkracht hebben om zo ook in te kunnen spelen op disruptieve ontwikkelingen.

Prachtig – maar nu wat voorbeelden van het belang van  netwerkleiderschap ter vergroting van de herkenbaarheid van dit gedachtegoed. Met de centrale vraag: wat levert het at the end of the day op – wat wordt de burger er wijzer van?

Voorbeelden

1. Reiziger in de kou. Bij de recente presentatie van het Fyra eindrapport (‘Reiziger in de kou’) was het weer eens bal in de Tweede Kamer. Begrijpelijk dat er intens werd gesomberd en gemopperd over bestuurlijk onvermogen. Want hoe weten we het voor elkaar te krijgen, helemaal als je de relatie tussen de investering (€10,8 miljard – toch zo’n slordige €650 per landgenoot) en de uiteindelijke outcome bekijkt. Inderdaad: de reiziger staat letterlijk in de kou! What’s going on? Volgens goeroe Ben Tiggelaar ontbreekt in dit gehele dossier aan het fenomeen ‘netwerkleiderschap’. In zijn beleving wordt de huidige wereldeconomie gekenmerkt door complexe, steeds flexibelere samenwerkingsverbanden. Waarbij het essentieel is dat leidinggevenden zich ontwikkelen tot netwerkleiders: mensen die begrijpen hoe je teams en organisaties – met uiteenlopende taken en belangen – tóch goed laat samenwerken. Wat Tiggelaar terecht opmerkt is dat uit de verhoren van de parlementaire enquête schrijnend duidelijk werd dat het gros van de sleutelpersonen (het ministerie, de inspectie, de Kamer, de NS, de Belgen, de Italianen) keurig heeft geacteerd binnen het eigen speelveld. Waarmee iedereen zich concentreerde op zijn eigen deeltaak en dito eigen belang: de staat aan het geld, de NS aan de machtspositie op het spoor, etc. Van een hoger gemeenschappelijk doel in termen van mobiliteit of reiscomfort was blijkbaar geen sprake. Met overigens de schrijnende constatering dat géén van de partijen in staat was om dat verstikkende patroon te doorbreken. In dat licht kun je Joris Luyendijks uitspraak ‘ook zonder slechte mensen kun je een slecht systeem laten draaien’ wellicht beter plaatsen …

2. Veiliger riviergebied resulterend in droge voeten. Beter voorbeeld is het programma Ruimte voor de Rivier – met een centrale focus op droge voeten. Huh…, Ruimte voor de Rivier? Ja, een samenwerkingsprogramma waarin negentien partners uit rijk, provincies, gemeenten, waterschappen participeren. Geregisseerd door Rijkswaterstaat met een waarde van zo’n slordige €2,3 miljard. Gericht op het veiliger maken van ons riviergebied (IJssel, Rijn, Lek en Waal – denk aan die dramatische overstromingen van de jaren negentig) én tegelijkertijd meer kansen te creëren in de regio om zo het ruimtelijke gebied verder te ontwikkelen. En het leuke is: dit programma voldoet op een groot aantal terreinen aan de eisen die we vandaag de dag stellen aan onze participatiemaatschappij. Met als meest dominante principe het centraal stellen van het maatschappelijke vraagstuk: denken in termen van waardecreatie voor burger/ondernemer. Waarbij je acteert op de wijze zoals Tony Blair ons dat al lang geleden leerde: ‘we have to organize government around problems – not problems around government’. Tegenwoordig noemen we dat ook wel deftig ‘multilevel governance’. Waarbij op een horizontale wijze – met wederzijds respect – die onderlinge samenwerking wordt verzilverd. Middels slimme vormen van publiek-publieke samenwerking. Over de grenzen van onze eigen hertogdommen, dus zonder die verstikkende barrières. Maar ook het realiseren van de samenwerking met marktpartijen (hier: aannemers, ingenieurs- en installatiebureaus): niet met dat traditionele competitieve karakter, maar vanuit een coöperatieve insteek. Ter operationalisering van het beproefde win/win concept. Maar óók gebruikmakend van de kracht van de verschillen: wat eigen is blijft eigen. Wél geregisseerd vanuit één concept, met diversiteit als driver: niet vechten tegen het water, maar het water de ruimte geven. Meeliftend en meebewegend op de kracht van het water. Geen windscherm dus, maar een windmolen.

3. Samen op weg om zo nieuwe logistieke concepten te implementeren. As we speak mag ik in het kader van ons komende EU voorzitterschap werken aan de operationalisering van een heuse Truck Platooning Challenge: vrachtwagens in platoons (onderling ‘connected’) over de openbare weg vanuit verschillende Europese windstreken – waar ze worden gemaakt, Gothenburg (Volvo), Eindhoven (DAF), Södertälje (Scania), Madrid (Iveco), Stuttgart (Daimler) en München (MAN) – naar APMterminals op Maasvlakte 2. Met als belangrijkste benefit dat autoriteiten (lidstaten, wegbeheerders als Rijkswaterstaat, voertuigtoelatingsorganisaties als RDW) en industrie, maar ook kennisinstellingen (denk aan TNO), verzekeraars, belangenorganisaties (zoals vakbonden, consumentenorganisaties, etc.) en last but not least de vragende kant (logistieke dienstverleners) zich beseffen dat deze vorm van zelfrijdende auto’s in de praktijk alleen mogelijk is als we écht met elkaar samenwerken. In de geest van good old Henri Ford: ‘coming together is beginning, keeping together is progress, working together is success’. Gericht op het operationaliseren van nieuwe logistieke concepten middels vormen van Platooning-toepassingen.

Ksf bij netwerkleiderschap: concretisering van stip of streep op de horizon
Iedereen weet het: het werken aan een concreet doel geeft energie. Simpel, allemaal gefocust op hetzelfde. Maar er is meer: zij die er voor hebben doorgeleerd – zoals organisatiepsycholoog Fred Luthans – beweren dat het werken met heldere doelen leidt tot meer hoop, zelfvertrouwen, veerkracht en optimisme. Toevallig dé bouwstenen van ons ‘psychologisch kapitaal’. Wat in de regel resulteert in minder verzuchting en meer belevenis. Vooral omdat zo de slag wordt gemaakt van ‘moeten’ (controle, regels) naar ‘willen’ (appèl op intrinsieke motivatie). Juist daarom dat we naast deze stip op de horizon (de ‘landing’ van die Platoons op Maasvlakte 2) een stap verder gaan: het concretisering van de toekomstige toepassingsmogelijkheden van Platooning. En dat doen we door het combineren van denkkracht én draagvlak. Hoe: door met een 10/15-tal complementaire professionals – met ieder een verstandige kijk op ‘smart mobility’ toepassingen – een etmaal in het bos gaan zitten. Uiteraard goed voorbereid. Om zo de synergie van elkaars kracht te verzilveren – uitgedrukt in kansen en mogelijkheden. En het mooie is: doordat je dat hogere doel ook centraal zet, is het aanzienlijk makkelijker om tal van micromanagementachtige barrières te slechten – je wil niet weten hoeveel autoriteiten je tegenkomt als je vanuit Finland al ‘platoonend’ naar de Maasvlakte rijdt. Kijk maar eens naar het effect van de ‘men on the moon’ speech van John F. Kennedy uit 1961: ‘I believe that this nation should commit itself to achieving the goal, before this decade is out, of landing a man on the moon and returning him safely to the earth. No single space project in this period will be more impressive to mankind, or more important for the long-range exploration of space.’

“The ones who are crazy enough to think they can change the world, are the ones who do.”

Juist die combinatie van sturen én verbinden – met zo’n geconcretiseerd vergezicht in gedachte – dát is een aanpak die zich als geen ander heeft bewezen: proven technology in de volksmond.

Mooi voornemen lijkt me om dit netwerkleiderschap in 2016 breedschalig te gaan toepassen. Want als je patronen wilt doorbreken, als je niet alleen bezig wil zijn met het hier en nu, dan is het terugredeneren vanuit dat gecreëerde vergezicht een slimme manier om te ontsnappen aan die verstikkende waan van de dag. Om daar dan schouder aan schouder mee aan de slag te gaan. Denk maar aan de wijze woorden van Steve Jobs: ‘the ones who are crazy enough to think they can change the world, are the ones who do’.

Mag ik u een voorspoedig 2016 toewensen?

Noot redactie. Meer over Netwerkleiderschap.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Toegegeven; de titel ‘2016: het jaar van netwerkleiderschap!’ trekt aandacht en nodigt uit tot lezen. Maar na het lezen van deze bijdrage is mijn eerste reactie: Oude Wijn in Nieuwe Zakken.

De basis van het artikel is verwoord in twee zinnen. “KSF bij netwerkleiderschap is het concretiseren van stip of streep op de horizon” en “Sturen en verbinden met een geconcretiseerd vergezicht in gedachte”. Die wijn staat al enige tijd op de menu-kaart.

Richting geven en duidelijkheid scheppen is namelijk de eerste verantwoordelijkheid van de leiding. Dat weten we al heel lang en daar zal ook niemand het mee oneens zijn. Dat hoeft de leiding overigens niet zelf te doen want de tijd dat leiders in hun eentje een plan konden bedenken om het op een zeepkist zo goed mogelijk uit te leggen is voorbij. Kennis is tegenwoordig gemeengoed en niet meer alleen aan de leiding voorbehouden. Iedere zichzelf respecterende directie of MT weet dat het formuleren van een visie een collectief proces is waarin iedereen vanuit zijn expertise en perspectief kan bijdragen. De leiding hoeft maar een ding doen, en dat is zich inspannen om de juiste spelers aan tafel te krijgen om het maximale rendement uit het menselijk kapitaal te halen.

Dat juist de overheid daar wat meer moeite mee heeft dan andere bedrijven verbaast mij niet. Maar moeilijk kan het toch niet zijn om het maatschappelijk belang centraal te stellen? De overheid moet alleen de stap nog maken om in plaats van ‘de dingen goed te doen ‘de ‘goede dingen te doen’. En met gezond verstand kom je dan al een heel eind.

Dank je Otto voor je reactie. Je hebt gelijk: natuurlijk is dit oude wijn in nieuwe zakken (of oude wijn in oude zakken). Maar wijn die nu heerlijk op dronk is: proven technology dus. En wijn die we in 2016 in grote hoeveelheden tot ons moeten gaan nemen – speciaal zij die bivakkeren in de Haagse ring. Want dáár is dit gedachtengoed wél nieuw. Lees het Rob-rapport ‘Sturen én verbinden’ maar van Jacques Wallage!

Groet Dirk-Jan

Beste Dirk-Jan en Otto,
of het nu oude wijn in nieuwe zakken of nieuwe wijn in oude zakken is, vind ik eigenlijk minder interessant.
Mijn interesse gaat steeds meer uit naar de prikkels danwel roadblocks (om in platooning-sferen te blijven), waardoor mensen wel/niet in beweging komen.
Een wenkend perspectief in positieve zin danwel een burning platform in minder positieve zin helpen natuurlijk enorm, echter zijn nmm niet altijd van een allesbepalende en doorslaggevende invloed voor het initieren van bewegingen en nog belangrijker het op gang houden daarvan.
Jullie beiden kennen net als ik ongetwijfeld voorbeelden dat ondanks een wenkend perspectief er toch niets gebeurt.
Ik kan ook niet 1-2-3 opsommen welke factoren het betreft, ik heb echter het sterke vermoeden dat deze er zijn en dan ongetwijfeld sterk situationeel bepaald.
Zo, en daar zou ik wel eens verder over willen discussieren/debatteren.

Dank je Frans voor je reactie. Het klopt inderdaad zoals je schrijft dat het zeker niet beperkt moet blijven tot rationele zaken (vanuit het hoofd) als wenkende perspectieven en zo: de hardware van het geheel. Er is ook een niet onaanzienlijke software nodig (de emotie, het persoonlijke commitment, het appel dat je op mensen doet, de drive, passie, etc.) om de zaak in beweging te krijgen. Om zoals Otto schrijft het beste uit het menselijke kapitaal te genereren. Veel van deze dingen doen we ook wel – waarbij de vraag gerechtvaardigd is of het voldoende is -, maar het écht werken vanuit een geconcretiseerd wenkend perspectief – wat staat er als het af is -, dat zie ik nog veel te weinig. Wél iedereen de stuipen op het lijf jagen (burning platform, sense of urgency), maar nauwelijks aandacht besteden aan de conceptualisering van de sense of excitement!

Beste Frans,

Mijn reactie komt in grote lijnen neer op de inhoud van een bijdrage die eind juli 2015 is gepubliceerd onder de titel “Visie vertalen naar realiteit”. Ik citeer daar Matthieu Weggeman die in ‘Leidinggeven aan professionals? Niet doen!’ al heeft aangegeven dat het de eerste taak van het hoger management is om richting te geven en duidelijkheid te scheppen. Het is de kunst om een visie, met de daarvan afgeleide kernwaarden waar de organisatie voor staat, te koppelen aan de persoonlijke doelen van mensen. Hierdoor kunnen zij zichzelf persoonlijk identificeren met de groep waar zij deel van uitmaken”.

Maar daar gaat het vervolgens vaak ook fout. Tussen het hebben van een visie en er echt inhoud aan geven bestaat een grote kloof. De vertaling van de relatief abstracte kernwaarden naar concrete gedragsrichtlijnen en acties blijft in een groot aantal gevallen achterwege. Via de bekende ‘zeepkistsessie’ wordt de visie, nadat deze is opgesteld, aan het voltallige personeel gepresenteerd. In veel gevallen is dit in een klein gezelschap tot stand gekomen of van hogerhand opgelegd en ontbreekt het aan draagvlak. Vaak blijft het bij die eenmalige presentatie. Het visieproject is afgerond en gecommuniceerd. En iedereen gaat weer over tot de orde van de dag.

Soms is het topmanagement gewoon niet in staat om de abstracte begrippen verder te vertalen in concrete acties en gedragsbepalingen. Maar ook blijkt regelmatig dat de ‘leidende coalitie’ achter de schermen toch minder eensgezind is dan men dacht. Ik heb regelmatig gezien dat een collectief opgestelde ambitie uiteindelijk niet altijd door alle leden van het topmanagement volledig werd ondersteund.

Het komt, na het op papier zetten en verwoorden van de visie, neer op koersvastheid, discipline en volharding. Stap voor stap moet die visie geconcretiseerd worden in tastbare operationele doelen. Daar ligt de belangrijkste taak voor het hoger management. Zij zal bereid moeten zijn tijd en energie in dit moeizame proces te blijven steken en het wenkende perspectief met overtuiging om te zetten in realiteit.

Ok, kerst is al weer even geleden, maar dit artikel stond nog in m’n todo lijstje, want ik was getriggerd door de titel. Ik wil graag nog iets aanvullen op de eerdere reacties.

Eens met de conclusies dat er visie moet zijn, dat deze gedragen moet worden door alle stakeholders en participanten, dat er passie en drive nodig is en dat deze moet worden aangeboord door het management. Soms is urgentie alleen overigens ook voldoende om tot mobilisatie te komen om maar in de termen van “platooning” te blijven.

Maar het belangrijkste is m.i. om er voor te zorgen dat na identificatie met de visie, middels de drive, passie en/of urgentie men bereid is om actief bij te dragen aan die visie (of klantwaarde in het geval van de NS).
Dat men bereid is om over de eigen belangen en grenzen heen te stappen, zich te verbinden en actief te investeren middels tijd, geld en facilitering.

En goed middel daarbij is het nemen van concrete en overzienbare stappen die snel tot resultaat en verbetering leiden en bijdragen aan de te bereiken doelen. In de geest van ‘the journey is the destination’.
Zodoende kan er een vliegwieleffect ontstaan, kan de binding verder worden versterkt en kan het management faciliteren en bijsturen waar en wanneer dat nodig is, zodat het doel in zicht blijft. Vergelijk het maar met methoden als Lean Management (Gemba, bottum-up management) en The Lean Startup.

De daarvoor benodigde cultuur voor samenwerking en doelgericht experimenteren / innoveren in Nederland kennisland is in basis aanwezig. Wat nog ontbreekt is visie en dito (netwerk)leiderschap, zodat er binding ontstaat. Daar wringt ‘m volgens mij nu de schoen vooral.

Toon alle 6 reacties
x
x