Channels

Intergemeentelijke samenwerking is aan de orde van de dag. Vanuit de rijksoverheid worden samenwerking en schaalvergroting gestimuleerd. Door samen te werken worden kleinere gemeenten minder kwetsbaar en kan de dienstverlening aan inwoners op peil blijven. Dit klinkt gemakkelijker dan het is. 

Sinds 2012 heb ik me als programmamanager ingezet voor de samenwerking tussen een newtown (120.000+) en een fusiegemeente (50.000+) bestaand uit verschillende dorpen. De samenwerking is ontstaan vanuit de wens om de bestuurlijke slagkracht te vergroten. De twee gemeenten zijn elkaars preferred partner. Ze verschillen van elkaar zowel in oorsprong (newtown versus dorpen) als in omvang en cultuur (stads versus dorps). Gemeenschappelijk is echter dat beide gemeenten zich erg betrokken voelen bij hun inwoners en ondernemers en ambitieus zijn in het realiseren van optimale dienstverlening. Dat doen ze ieder vanuit hun eigen identiteit, op een eigen manier.

Van een fusie is geen sprake waardoor er geen druk ligt, er is geen urgentie, en dat is voelbaar. Door aansluiting van een derde dorpsgemeente en de gemeenteraadsverkiezingen is een natuurlijk moment ontstaan om de koers bij te stellen.

Een mooi moment om de ‘lessons learned’ te presenteren in de vorm van vier sleutels tot succes.

Samenwerking is maatwerk én mensenwerk

Ingrediënten om een veranderproces duurzaam in te richten zijn: een inspirerende visie, een duidelijk antwoord op het ‘waarom’ van samenwerking van twee of meer partners en een punt waar je naar toe beweegt. Voeg daar een helder beeld aan toe van de maatschappelijke meerwaarde waarin inwoners, ondernemers en organisaties zich herkennen en een succesvolle verandering is in gang gezet. Om de verandering te kunnen realiseren is het nodig om daarbij uit te werken hoe je samenwerkt en wat je samen doet.  Dat klinkt heel overzichtelijk!

Lees ook:

De ambtelijke fusie Cuijk, Grave en Mill & Sint Hubert
De samenwerkende gemeenten in dit artikel hebben een visie, er zijn vijf doelstellingen en een aantal uitgangspunten geformuleerd. Deze richten zich op inwoners en ondernemers, op kwaliteit van dienstverlening, bereikbaarheid van voorzieningen en de klantgerichte benadering. Via een bestuurlijk agenda is door de  colleges aangegeven wat er samen wordt opgepakt en waar dat toe moet leiden. Dat is de agenda voor de korte termijn om de eerste resultaten, de  quick wins, extern en intern zichtbaar te kunnen maken. De focus lag hierbij op de maatschappelijke meerwaarde. Het hoogste management was betrokken bij het proces en bepaalde de speerpunten van samenwerking. Het leek me dat hiermee de basis ingrediënten voor een succesvolle samenwerking aanwezig waren. Succes verzekerd, dacht ik! De praktijk blijkt anders te werken, voor verandering is geen enkel recept, het blijft experimenteren, roeren en proeven. Kortom: verandering is maatwerk én mensenwerk!”

Kloppen de ingrediënten wel? 

Het idee  was, en zo werd de sturing vanuit het hoogste management ook ingericht, dat door successen te boeken op specifieke onderwerpen een sneeuwbal zou gaan rollen. Om vanuit de inhoud te werken en om inwoners, ondernemers en medewerkers te laten ervaren wat de meerwaarde is van de samenwerking.
Hoe we dat deden?
Door te beginnen met het laaghangend fruit en daar quick wins in te behalen en die successen merkbaar te vieren. De verantwoordelijkheden werden in de werkorganisatie gelegd zodat men elkaar zou gaan opzoeken en ook daar de energie tot stand zou komen. Uitgangspunt daarbij was om -ondanks de verschillen van beide organisaties- uit te gaan van gelijkwaardigheid. Door gezamenlijk iets nieuws op te bouwen. Een heldere en positief ingezette lijn! De praktijk blijkt weerbarstiger. Het laaghangend fruit bleek niet heel gemakkelijk te plukken en het waarom liet zich niet altijd makkelijk uitleggen.

Daardoor bleef ook de vraag van medewerkers steeds weer terugkomen ‘waarom werken wij met elkaar samen’.   

Wat is er nodig?

Actief sturen

Het hoogste management heeft vanuit de visie op samenwerking, de doelen, uitgangspunten en de korte termijnagenda, helder gemaakt hoe we het proces vormgeven, hoe we verbindingen tussen strategische- inhoudelijke onderwerpen leggen en hoe we met elkaar en over de samenwerking communiceren. In totaal werken we op 28 onderwerpen samen waarvan twee ‘proeftuinen’. Uit een eerste evaluatie  blijkt dat deze manier van werken zeker tot beweging,  een start in verandering, heeft geleid. Maar ook werd duidelijk dat in beide organisaties de vastgestelde uitgangspunten en gemeenschappelijke besluiten verschillend werden geïnterpreteerd. De eigen cultuur van beide organisaties speelt daarin een grote rol. Dat werd voor ons vooral duidelijk in de twee proeftuinen.

Wat lieten de proeftuinen zien?

In onze proeftuin rondom belastingen bleek dat het voor de hand liggend was om vanuit het systeem van de grootste gemeente te werken. Daarmee werd geen recht gedaan aan gelijkwaardigheid, er werd geen recht gedaan aan ‘samen iets nieuws bouwen’.  Beide gemeenten zaten er heel positief in en gingen uit van een gezamenlijke uitvoering, vanuit de gedachte kosten te kunnen besparen en minder kwetsbaar te zijn. Toch werd er wederzijds weerstand ervaren. Op aantallen belastingaanslagen is het verklaarbaar dat de ICT van grote leidend is. Maar, zonder afspraken te maken over teamvorming en werkprocessen ontstaat er een mis-match.  De uitgangspunten bij beide gemeentes waren anders, er werd vanuit een andere werkelijkheid gedacht. Het duurde een tijd voordat dit verschil in beleving duidelijk werd.  Door deze verschillen vroegen collega’s me geregeld: ‘waarom doen we dit nou eigenlijk’? Het kost tijd en het geeft niet altijd energie, ook al zijn  de nieuwe collega’s wel  aardig.  

Hoe kan dit anders? Hoe kan dit beter? 

Het is belangrijk de tijd te nemen om vanuit de inhoud een antwoord te geven op de vraag ‘waarin versterken we elkaar echt?’ en ‘wat is de maatschappelijke meerwaarde van deze samenwerking?’. Het stellen én beantwoorden van die vraag is de verantwoordelijkheid van het hoogste management. Zij zijn hard nodig om de visie binnen de organisatie uit te dragen. En daarnaast heb je de bestuurders  nodig om de boodschap naar buiten te brengen. Zij zijn beiden daarin een cruciale en verbindende schakel.

Netwerk van veranderaars

Er is dus een belangrijke rol weggelegd voor het hoogste management. Daarnaast zijn ambassadeurs nodig die de samenwerking uitdragen en de bedoeling doorleefd hebben. Deze medewerkers hoeven niet allemaal een leidinggevende functie te hebben. Het is juist goed om ook veranderaars te hebben die meer op cultuur zijn gericht en een bijdrage leveren aan het neerzetten van een nieuwe en gezamenlijke cultuur. Daardoor kun je meer aandacht geven aan de eigen ‘ik’ van de organisaties en kun je bewust sturen op verbinding om weerstanden weg te nemen. Sturen op resultaat, doelrealisatie en efficiency, is dus te beperkt.

De proeftuinen hebben ons geleerd dat het cruciaal is dat het  management en andere betrokken veranderaars met elkaar in gesprek gaan als ze het gevoel hebben dat er sprake is van verschillen in beleving. Daarvoor is openheid en vertrouwen nodig. Het helpt als het management  duidelijke kaders meegeeft waaruit blijkt wat het streefbeeld is  (stip aan de horizon), dit herhaaldelijk vanaf de zeepkist vertelt en signalen over weerstand serieus neemt en bespreekbaar maakt. Dan zakt de boodschap langzaam de organisatie in, er ontstaat een gedeeld begrip en een doorleefde betekenis van de visie, de doelen en de uitgangspunten. 

Ik merk in deze samenwerking dat er steeds meer onderwerpen spontaan samen worden opgepakt, waardoor ik concludeer dat de sneeuwbal rolt. Tegelijk zie ik ook dat daar waar verschillen van beide organisaties naar voren komen er een potentieel energie-lek lijkt te zitten en de sneeuwbal aan kracht verliest.

Waar zitten onze verschillen?

De ene gemeente gaat als newtown snel op het doel af, en probeert resultaten te boeken. Zo is immers ook de stad tot stand gekomen. Dat kan ten koste gaan van samenhang met andere te bereiken doelen of van het gelijk opgaan met de partner. De andere gemeente gaat als dorp rustiger en bedachtzamer naar het doel toe. Zoekt meer naar integraliteit en toetst of de doelen gerealiseerd worden. Dat kan overkomen als ‘langzaam’ of minder bereid tot samenwerking.

Idealiter kun je vaststellen dat beide gemeenten elkaar in hun werkwijze aanvullen, complementair zijn. Zolang het gaat om de veiligheid van strategische doelen wil men graag samenwerken en ziet men de aanvullende kwaliteiten. Maar als je op tactisch of operationeel vlak komt (binnen de inhoudelijke projecten) kom je ook de verschillen tegen. Zo blijkt uit de proeftuinen, maar ook uit  het plan om elkaars ‘smoelenboek’ op intranet open te stellen. Dat lijkt een eenvoudige handeling maar heeft uiteindelijk 8 maanden geduurd omdat men elkaar moeilijk wist te bereiken, elkaar niet begreep, rollen voor de ondernemingsraden en personeelszaken erbij zag waardoor een kleine handeling groot werd.   Zo’n ervaring werkt niet goed in het proces, want ook zo’n ervaring werkt als een olievlek.

Hoe dicht je het energie-lek en wakker je het vuur weer aan?

Vernieuwen

We gaan nu met elkaar bespreken waar we elkaar vanuit bestuurlijk strategisch oogpunt versterken. En dan starten we om de gemeenten als één gebied te benaderen.  Wat zouden we verliezen als we niet samenwerken? En wat is onze ambitie om gezamenlijk als partners te bereiken? Waar liggen onze gemeenschappelijke kansen? En wat is het belang van deze samenwerking voor de inwoners en ondernemers?  Wat verbetert door dit duurzaam partnerschap aan de dienstverlening of streven we ernaar om de dienstverlening op het huidige niveau te houden? Hierover willen de sleutelfiguren met elkaar in gesprek. Het gesprek start op basis van een feitelijke analyse en wordt in eerste instantie gevoerd door het hoogste management en colleges. Daarna hebben ook raden en externe partners een rol. Ook zij kunnen hun bijdrage leveren om het vuur aan te wakkeren met een helder antwoord op het WAAROM.

De vervolgvraag is: Hoe komen we daar? Daarbij kun je denken aan één gezamenlijke nieuwe dienstverlening en juist één van de organisaties daar leidend in te laten zijn (bij verschillen in omvang). Of beginnen we bij gezamenlijke infrastructuur waarop we alles kunnen bouwen? Pas daarna is het WAT aan de beurt. Dus van WAAROM, naar HOE, naar WAT (Simek, 2009).

Wat deden wij?

Wij hebben in deze samenwerking te snel bepaald WAT we doen en HOE we dat doen. Voor de korte termijn heeft dat een verandering op gang gebracht, op lange termijn is meer nodig. Namelijk een visie die meer maatschappelijke betekenis heeft. We hebben vooral geïnvesteerd in het verbinden en opbouwen van vertrouwen. Deze weg heeft ertoe geleid dat er nu veel mensen zijn die een gedeelde ambitie willen neerzetten die antwoord geeft op het WAAROM en de maatschappelijke betekenis van de samenwerking. 

Sleutels tot succes 

Samenwerking tussen twee gemeenten is een uniek proces dat je op maat moet vormgeven waarin de essentie is dat je het vuur aanwakkert, dat medewerkers, raadsleden en inwoners verlangen naar de verandering. De rode lijn is WAAROM – HOE – WAT.   Op basis van mijn ervaringen in dit proces van samenwerking geef ik in het onderstaande enkele successleutels voor het hoogste management waarvan de essentie is: investeer substantieel energie.

  • Neem de tijd om het WAAROM en de belangen in de samenwerking expliciet te maken. Leg hiervoor verbinding binnen en buiten de organisatie. Maak expliciet wat je voor inwoners en ondernemers wilt bereiken met de samenwerking. Benoem maximaal drie strategische doelen want dat geeft focus.
  • Ga actief aan het roer staan en zorg dat je zelf ambassadeur bent. Neem verantwoordelijkheid en wees zichtbaar.  Leg je belangen en twijfels open en bloot op tafel. Durf kwetsbaar te zijn.  Leg de  verantwoordelijkheden pas in de lijn als het vuur is aangewakkerd door een inspirerende visie vanuit maatschappelijke betekenis.  Stuur daarop en maak resultaatafspraken. Wees je daarin bewust van je eigen rol, hou de voortgang bij en geef feedback.
  • Zorg voor een kring van veranderaars om je heen. Deze ambassadeurs zitten zowel in als buiten de lijnorganisatie. Erken hun rol, spreek waardering uit, ondersteun én bescherm alle ambassadeurs omdat zij hun kop boven het maaiveld uitsteken. Neem de positieve en negatieve signalen die zij aangeven serieus, zoek het persoonlijke contact. Neem voor lief dat niet alles feitelijk onderbouwd en beargumenteerd kan worden.
  • Maak keuzes, neem besluiten en voer de besluiten uit. Bespreek en doorleef de besluiten en aanvaard de consequenties in positieve en negatieve zin zowel op inhoud als relatie. Sommige besluiten passen niet bij de ‘oude’ organisatie: zij vormen het begin van de nieuwe organisatie.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Mooi artikel Wanda. Complimenten. Maar ik ben wel benieuwd naar de mening van de top van je twee organisaties. Wat vinden zij eigenlijk? En wat zijn hun lessons learned voor de collega gemeentesecretarissen? Zeker in deze tijd van transformaties. De trap wordt immers altijd van bovenaf schoongeveegd zoals ik destijds leerde van mijn leermeester Joop v d Reijden. Want dat is nou het mooie van een medium als ManagementSite.nl: het brengt onze participatiemaatschappij een stukje dichterbij. Kijk dus met belangstelling uit naar hun reacties!

Groet Dirk-Jan

Mooi en leerzaam artikel inderdaad Wanda.

Je schrijft dat je programmamanager bent.

Wat ik vanuit een programma management optiek vanaf de start direct mis zijn voorbeelden van concrete uitwerkingen van het doel.

Het doel wordt omschreven met: de wens om de bestuurlijke slagkracht te vergroten.

Slagkracht vergroten spreekt mij natuurlijk aan :-). Maar is die wens ook een doel? Dit is mij iets te vaag geformuleerd. en dan verder: Wat zijn de operationele vertalingen van dat doel?

Pas als je die operationele vertalingen van het doel kent kun je onderzoeken:
– of alle partijen daar inderdaad achter kunnen staan
– of die doelen en hun operationele vertaling op korte termijn haalbaar zijn
– welke weg voor betrokkenen werkbaar is.

Misschien kun je die informatie nog toevoegen. Het zou de waarde van dit artikel sterk verhogen.

Maar, ook zonder die informatie was het al heel leerzaam hoor :-)

Goede middag Wanda,

Artikelen die ervaringsgeladen zijn vind ik vaak de meest leerzame.
Dit gaat ook op voor de beschreven knelpunten die leiden tot de sleutels tot succes.
Hartelijk dank voor het delen.

Ik werk als gezondheidswetenschapper/beleidsmedewerker bij een grote gemeente in het Noorden. Maar als inwoner van een kleiner dorp dat ook op de fusiestapel staat zal ik dit artikel graag onder de aandacht brengen van onze gemeente secretaris.
Veel succes en Hartelijke groet,
Janny Feiertag-Veldman

Hallo Wanda,

Bedankt voor dit mooie artikel: door je open instelling een realistische weergave van een complex proces, waarbij het continu een uitdaging is om de goede (tussen)resultaten te behalen en ze geaccepteerd te krijgen.

Ik wil je graag 2 dingen teruggeven als dank en ter inspiratie:

1. Ik werk graag langs de Waarom – Hoe – Wat lijn en gebruik in dat verband regelmatig de volgende quote:

“Quand tu veux construire un bateau, ne commence pas par rassembler du bois, couper des planches et distribuer du travail, mais reveille au sein des hommes le desir de la mer grande et large.”
– Antoine de Saint-Exupéry, Frans schrijver, piloot (1900 – 1944) –

(Vrije vertaling: Als je een boot wil bouwen, begin dan niet met het verzamelen van hout, het zagen van planken en het verdelen van het werk, maar ontwaak in de mannen het verlangen naar de eindeloze, uitgestrekte zee.)

Mij helpt het de Waarom – Hoe – Wat lijn scherp in de gaten te houden.

2. Ik wil je wijzen op een boek van Patrick Lencioni: De 5 frustraties van teamwork – Hoe je ervoor zorgt dat het samenwerken leuk blijft.
In jouw verhaal zitten verrassend veel punten die je terug zult vinden in dit boekje. Als je het niet kent: het is een makkelijk te lezen boekje met een verhaal en een model. Jouw opdracht zal een uitdaging blijven, maar het geeft je hopelijk aanknopingspunten voor het vervolg van je programma.
Ik gebruik dit regelmatig in workshops en de deelnemers reageren vaak heel enthousiast omdat het zo herkenbaar is en nieuwe inzichten geeft.

Heel veel succes.

Hanneke Jaques

Wanda,

inderdaad een interessant stuk. Toch wat aandachtpunten van een ‘stads- politiesocioloog’ uit de politiewereld die aardig wat reorganisaties heeft mee mogen maken.
:
Een verandering van een organisatie werkt alleen op lange duur wanneer het gedragen wordt door de hele organisatie én in het bijzonder de basis van de organisatie. De ‘mammoeten’ van de organisatie(s) zal je mee moeten hebben. In het algemeen heb je de ‘dolfijntjes’ toch wel mee (eea vrij naar Politie in Verandering zoals Jelle Kuijper het in de Amsterdamse regio invoerde). Heb je de basis niet mee, dan verandert er niets, hoe goed een plan ook is én hoe het ook ‘lijkt’ dat de verandering wel is ingevoerd!

Wat is mis is wat de draagvlak is onder de buitenwereld? Hoe denken de partners over de samenwerking? De burgers? Zien zij nut én noodzaak in de samenwerking?

Ik heb veel goed bedoelde reorganisaties zien sneuvelen na de implementatie. Deels omdat het vaak technische bestuurskundige plannen waren zonder dat een organisatie sociologisch beeld (het zijn vaak antagonistische zienswijzen) als tegenspraak is toegepast.

Een ander gevaar is er een van buiten. Een veranderend speelveld op landelijk gebied kan een goed plan vaak de nek omdraaien. Ook daar kan je veel leren van de politiewereld (Sinds 1813 is deze organisatie in reorganisatie). Net was ‘community Policing’, reassurance policing” en ‘information led policing’ ingevoerd en werden de nek omgedraaid door de invoering van Nationale politie (hetgeen voor de kleinere kernen absoluut geen verbetering zal blijken te zijn).

Mert Dirk-Jan ben ik nieuwsgierig wat de ambtelijke, politieke leiding vindt van de ‘verandering’. Ik ben evenzeer geinteresseerd in de mening van de medewerker aan de basis die de WMO moet uitvoeren of de parkeercontrolerende BOA.

Verder hoe heb je tegenspraak georganiseerd?

Ook een technische vraag. Wat voor methodiek heb je gebruikt? Prince2, Lean?

Willem

Een goed artikel wat de vele aspecten van samenwerking laat zien. Samenwerking is inderdaad maatwerk én mensenwerk. Daarom mis ik bij de sleutels tot succes een hele belangrijke, strategische personeelsplanning.

Om de veranderende rol van de gemeente en dus samenwerking tot een succes te maken moet de nieuwe organisatie wendbaar zijn. Want alleen dan kan worden voldaan aan de doelstellingen op gebied van kwaliteit, efficiëntie en kostenbeheersing.

Om wendbaarheid te bereiken is het van belang te weten wat medewerkers kunnen en wat een gemeentelijke organisatie nodig heeft, nu en in de nabije toekomst. Strategische personeelsplanning begint met inzicht verkrijgen in de samenstelling van het huidige personeelsbestand, niet alleen op aantallen maar ook op kwaliteit, op competenties.

Vervolgens wordt er gekeken naar de toekomstige ontwikkeling en in hoeverre de huidige personeelssamenstelling aansluit bij de toekomstige behoeftes. Maar ook hoe kunnen de medewerkers voldoen aan de gevraagde competenties en vereisten van een veranderende organisatie?

Personeelsplanning stond nooit hoog op de agenda bij de meeste gemeentes. Maar nu gemeentes flink moeten bezuinigen wordt de noodzaak om er mee aan de slag te gaan wel gezien.

Ook ambtenaren hebben baat bij strategische personeelsplanning. De tijd dat een loopbaan bij één gemeente mogelijk was, is voorbij. Niet de functie staat meer centraal, maar de talenten van medewerker. Ambtenaren worden zelf meer verantwoordelijk voor hun persoonlijke ontwikkeling, de gemeente faciliteert hen daarin.

Strategische personeelsplanning zorgt ervoor dat gericht gekeken kan worden naar de organisatie, de toekomstvisie en de manier waarop de bezuinigen op formatieplaatsen ingevuld worden. Kortom niet zomaar een personeelsstop invoeren of blijven hangen in lijstjes met oudere medewerkers, maar doelgericht keuzes maken en integraal oppakken. Bezuinigingen kunnen dan door medewerkers en management als minder pijnlijk worden ervaren.

Kamiel Rietsema
Optines Consultancy

Hartelijk dank voor jullie waardevolle en positieve reacties! Het is plezierig als lezers wat aan mijn ervaringen en input hebben. Voor mij is deze samenwerking een zoektocht. Ik ben programmamanager op basis van regie en laveer tussen alle belangen en persoonlijke verhoudingen met het oog gericht op die intensieve samenwerking. Of ik dat op basis van een methode (zoals MSP, sturen op samenhang, programmatisch creëren) heb gedaan? Ik heb een aantal boeken over programmamanagement als inspiratiebron gebruikt. Ook Lenconi heb ik gelezen. En daardoor heb ik een aantal waardevolle inzichten gekregen die in het artikel te vinden zijn, bijvoorbeeld de waarde van de lijn Waarom – hoe – wat.

Jullie stellen verschillende vragen zoals: is er een concreet doel, is er een operationele vertaling van het doel, wordt er gewerkt vanuit de kwaliteiten van medewerkers en wordt deze samenwerking in relatie gebracht met strategische personeelsplanning?

Zou ik nu het programma opnieuw inrichten (en die kans ontstaat nu er een doorstart komt waarin drie gemeenten samen gaan werken) dan zou ik het anders willen doen. De visie waarmee we nu werken is bestuurlijk-strategisch en gaf voor de basis van de organisatie duidelijkheid op de vraag ‘waarom werken we samen’. De vijf strategische doelen waren onvoldoende verbonden met de operationele doelen. Daarnaast zijn de samenwerkende organisaties ook nog sterk met hun eigen ontwikkeling en vraagstukken bezig. Dat heeft ook effect op samenwerking.

De essentie van die andere aanpak zit ‘m in:
Een energiegevende en gedragen visie/statement als basis nemen om uiteindelijk iedereen ‘warm’ te laten lopen voor die samenwerking. Deze maakt heel duidelijk waarom we samenwerken. Dat is intern belangrijk zodat de medewerker aan de basis graag wil bijdragen aan de samenwerking vanuit de eigen kwaliteiten (de link met strategische personeelsplanning SPP) en ook extern zodat inwoners en organisaties hun bijdrage willen leveren. Dit is de eerste stap die wij nu gaan zetten omdat die te weinig voldragen was en te weinig energie losmaakte in o.a. de basis van de organisatie. Dit is een noodzakelijk stap om draagvlak te creëren. Dit leidt tot het bepalen van de doelen.

Daarna kunnen we een vertaling maken naar een goede programma-aanpak waaruit blijkt hoe we de visie en de doelen realiseren. Welke inspanningen zijn daarvoor nodig en wie willen en kunnen daaraan een bijdrage leveren. Ook daarin zit de relatie met SPP.

Mijn ervaring is dat het maatwerk is en dat je je erg moet richten op het momentum. Ga het experiment aan en zoek contact en verbinding. Juist omdat er verschillende organisaties zijn in een eigen (maatschappelijk speelveld), verschillende mensen/kwaliteiten en belangen.

Vriendelijke groet,
Wanda Bouwmeester

Toon alle 7 reacties
x
x