Channels

Organisaties stellen zich steeds meer open voor samenwerking met andere organisaties, leveranciers of klanten. Dat maakt het belangrijk om grootschalige samenwerking tussen organisaties beter onder de knie te krijgen. Aan het begin van zo’n samenwerking loopt men vaak tegen twee obstakels aan. In dit artikel lees je over deze obstakels en de beproefde strategieën om ze het hoofd te bieden. In een ander artikel gaat de auteur in op de cultuur van de samenwerking tussen organisaties.

De twee obstakels

1. Samenwerking wordt onderschat
Het overhevelen van de jeugdzorg naar de gemeentes is een actueel voorbeeld uit mijn praktijk waar samenwerking tussen meerdere partijen (gemeentes, wijkteams, zorgaanbieders, zorgverzekeraars) het succes van de verandering bepaalt. In veel regio’s zijn in aanloop naar 1 januari 2015 voornamelijk inhoudelijke gesprekken gevoerd. Over het aantal sociale wijkteams, de business case van gewenste procesveranderingen of de eisen aan een financieel informatiesysteem. Stuk voor stuk belangrijke gespreksonderwerpen. Maar wat de samenwerkende partijen aan elkaar verbindt, wat je van elkaar verwacht of waar de weerstand zit om samen te werken, zijn de onderwerpen die weinig tot geen aandacht krijgen. We staan vaak niet stil bij samenwerken omdat het zo vanzelfsprekend lijkt. Daardoor vergeten we de samenwerking zelf onderdeel te maken van de strategie.

Lees ook:

De collaborative network organisation in de praktijk

2. Wederzijdse verwachtingen over hoe samen te werken blijven impliciet
Laten we wederom de transitie van de jeugdzorg als voorbeeld nemen. In de Volkskrant van 17 april 2015 constateerde Annet van Zon, bestuursvoorzitter bij de Gelderse jeugdzorg instelling Lindenhout: “Alle routines zijn per 1 januari in één keer verdwenen in de jeugdzorg, zowel de goede als de slechte. Iedereen is de weg kwijt.” Interorganisationele samenwerking is een zoektocht naar routines. We spreken dan vaak uit wat we gaan doen, maar maken niet duidelijk wat we kunnen behouden of wat we moeten veranderen. Dat betekent voor iedere partij weer iets anders. Wat de een moet veranderen in zijn gedrag is voor de ander de gewoonste zaak van de wereld. In veel samenwerkingen is men niet met elkaar op zoek naar deze inzichten. Wederzijdse verwachtingen blijven dan impliciet en komen pas tot uiting als het misgaat.

Oplossing obstakel 1: middelpuntzoekende strategie

Maak samenwerking onderdeel van de strategie door centraal zetten wat de samenwerkende partijen aan elkaar verbindt. Dat klinkt simpel maar het is een stap die verbazingwekkend vaak over het hoofd wordt gezien. Ontzettend zonde. Verbinding maakt elke samenwerking effectiever.

Een voorbeeld waar het verbindende element centraal werd gezet, is te vinden in het noorden van Nederland waar meerdere partijen al sinds drie jaar samenwerken om de zorg anders te organiseren in hun regio: Het is 2012 als bekend wordt dat één van de drie ziekenhuizen in de regio op afzienbare termijn moet sluiten. De vraag die voor lag luidde: wie gaat welke zorg leveren, en hoe kan optimaal samengewerkt worden? Het was aan de zorgverzekeraar om deze verandering samen met de provincie, de gemeentes en een breed palet aan zorgaanbieders (van ziekenhuis tot thuiszorg) vorm te geven. Hun strategie van samenwerking kreeg vorm op een werkconferentie met zestig man. Zestig man met een eigen context. Zestig man met eigen acties die vaak al in gang waren gezet. En zestig man met uiteenlopende beelden van het eindplaatje.
Dat wetende hanteerden mijn opdrachtgever en ik één regel in alle gesprekken die we hadden op de werkconferentie: ‘De zorgvraag van de patiënt staat centraal’. Of we nu de visie bespraken, behoeftes van de patiënten in kaart brachten of de zorg verdeelden over de verschillende zorgaanbieders. De patiënt stond centraal. Het werd een dag van leren loslaten. Een dag van nieuwe netwerken creëren en andere organisatievormen omarmen. Een dag waar werd besloten om de verander- en executiekracht in de deelgemeentes van de regio te leggen.
Het is inmiddels 2015. De lessons learned van de afgelopen drie jaar worden al gedeeld met andere regio’s die voor een vergelijkbare uitdaging staan. Terwijl tegelijkertijd de verandering nog in volle vaart bezig is en haar vruchten blijft afwerpen. Door als regio de zorgvraag van hun patiënten centraal te blijven zetten in alle aspecten van de samenwerking.

Centraal zetten wat verbindt; ik noem het een middelpuntzoekende strategie. Net als dat de zwaartekracht zorgt dat de maan haar cirkels om de aarde blijft draaien, zorgt een middelpuntzoekende strategie voor blijvende focus op de samenwerking. Het heeft de kracht om alle partijen te verzamelen rondom één verbindende bedoeling. Aldus de verantwoordelijke programmamanager uit het voorbeeld: ”De zorgvraag centraal is wat samenwerking drijft. Iedere dag opnieuw.”

Merk op dat zo’n verbindend statement kort en krachtig is. “Alles voor een glimlach” van webshop Coolblue of “De norm zijn in onze sector”, het credo van Jan Hommen voor de transitie van accountants- en adviesbureau KPMG, zijn andere mooie voorbeelden. Ondanks dat beide statements gericht zijn op één organisatie geven ze wel de essentie van een middelpuntzoekende strategie weer. Ze zijn concreet genoeg om door iedereen te worden begrepen, abstract genoeg om een eigen invulling aan te kunnen geven. Het komt terug in gezamenlijk klantcontact (alles voor een glimlach), verwachtingen die je van elkaars kwaliteitsniveau mag hebben (de norm zijn in de sector) of de invloed die individuele belangen spelen in regio-brede discussies (de zorgvraag centraal).
Wanneer je de volgende keer naast alle cijfers, structuren en procesbeschrijvingen ook een middelpuntzoekende strategie beschrijft, is het eerste obstakel overwonnen.

Oplossing obstakel 2: kleur bekennen

Om het tweede obstakel het hoofd te kunnen bieden, moet van iedere deelnemende partij duidelijk worden wat er in hun werkwijze dient te veranderen. Ik noem dat kleur bekennen omdat zo’n gesprek openheid van zaken vraagt. En soms moet één iemand het voortouw nemen, zoals in onderstaand voorbeeld.

Eén van de multinationals die Nederland rijk is, werkt intensiever samen met haar klanten en leveranciers. Om een deel van hun procesketens te verbeteren was een internationaal supply chain project gestart. De eerste fase bestond uit het grondig analyseren van de voor- en nadelen, het uitwerken van scenario’s en uiteindelijk het beschrijven van concrete, meetbare doelen. In de tweede fase van het project kwam een nieuw besef: “we moeten de mensen meekrijgen”.
Mensen meekrijgen, dat ging nog niet zo 1-2-3. De plannen hadden een significante impact op de wijze van samenwerken, bijvoorbeeld op de samenwerking met toeleveranciers in de keten. De oplossing lag in kleur bekennen. Oftewel, het confronteren van de ideale situatie (beschreven in de strategie en business case) met de werkwijze van iedere partij in de keten. De confrontatie kreeg in het supply chain project concreet handen en voeten door met leveranciers verschillende sessies in te plannen.

In deze sessies werd de nieuwe werkwijze in termen van processen, afspraken én gedrag besproken. 
Destijds was keurig voorbereid wat de verschillende partijen in de keten konden behouden, waar de verbeteringen lagen en wat moest veranderen. Inclusief onderbouwing die bestond uit cijfers (hoeveel tijd en geld besparen we met de nieuwe werkwijze) en quotes uit interviews met belangrijke stakeholders in het proces. Leveranciers waren enthousiast en voelden zich betrokken.

In essentie is kleur bekennen het met elkaar bewust worden van wat er moet veranderen in de werkwijze zoals je die gewend bent. Door voor iedere partij te bepalen:

  1. Waar je vandaan komt en wat je uit dat verleden kunt behouden;
  2. Wat in je huidige situatie al in lijn is met het gezamenlijke streven maar wel kunt verbeteren;
  3. Wat je in de nabije toekomst moet veranderen, door iets totaal nieuws te doen of juist door afscheid te nemen van gedrag, afspraken of processen die simpelweg niet meer bijdragen aan het bereiken van jullie gezamenlijke doelen.

In het supply chain project werd een voorschrijvende wijze van kleur bekennen toegepast; de bovenste drie vragen aspecten waar door één partij al voor anderen geanalyseerd en ingevuld. Destijds uiterst effectief. Het is ook mogelijk onderzoekend met elkaar kleur te bekennen. Dat betekent met alle partijen om de tafel en in in een open en eerlijk gesprek inzichtelijk maken wat iedereen kan (of wil…) behouden, verbeteren en veranderen. Het kost meer tijd, kan confronterend zijn en is dus niet altijd gemakkelijk. Maar hoe priller de samenwerking, hoe meer een onderzoekende aanpak juist nodig is, waarbij ook ruimte nodig is elkaar te leren kennen. Het is een eerste van meerdere lastige gesprekken die zullen volgen om onnodige ballast overboord te gooien en samen op reis te gaan.

Welke van de twee vormen je ook kiest, kleur bekennen behoort in ieder geval altijd voor gelijke verwachtingen te zorgen. Verwachtingen over ieders werkwijze en wat iedereen dient te veranderen om tot die nieuwe werkwijze te komen.

Tot slot

Zoeken wat je met elkaar gemeen hebt in een middelpuntzoekende strategie en kleur bekennen door open te zijn over de invloed die de samenwerking heeft op ieders manier van handelen. Het zijn twee oplossingen die simpel klinken maar in de praktijk best lastig zijn om uit te voeren. Want ze leiden per definitie tot pittige gesprekken. Gesprekken die steeds urgenter worden in een tijd waarin grootschalige samenwerking alleen maar toeneemt.

Daniël Wolfs is werkzaam als organisatieadviseur. Dit artikel is gebaseerd op zijn boek over interorganisationele samenwerking. Magic makers De kracht van samen veranderen.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Andere obstakels: hoe verdeel je de voordelen en risico’s op een redelijke manier over de partners? Dat is ontzettend lastig en een bron van frustratie. De uitkomst kan zijn dat een samenwerking die maatschappelijk en bedrijfseconomisch rendabel is, toch voortijdig beëindigd wordt omdat er geen overeenstemming wordt bereikt hoe met de baten en lasten wordt omgegaan.

Daniël, complimenten voor je artikel. Heerlijk hoe treffend je die fundamentele obstakels in interorganisationele samenwerking weet je omschrijven. Mooie oplossingsrichtingen, met mooie pakkende taal (een middelpuntzoekende strategie; die blijft hangen!). Hopelijk volgt er meer!

Dag Theo, dank voor je reactie. Je hebt een terecht punt. Verschillende belangen kunnen een samenwerking flink frustreren.

Daarom is het proces van kleur bekennen zo belangrijk. Door open te zijn in wat de samenwerking voor eenieder betekent, kun je een betere inschatting maken van waar de voordelen (zullen) vallen en wie welke risico’s het beste kan dragen. Ik geloof dat de kwaliteit van de dialoog helpt in een eerlijker resultaat voor alle partijen.

Heb je een voorbeeld waar je het mis hebt zien gaan? Het zou mooi zijn als we dat op basis van het kleur bekennen principe kunnen omdraaien als gedachte-experiment.

Beste Daniel, Heel herkenbaar wat je schrijft. Prachtige uitdrukking: middelpuntzoekende strategie. Meer focus voor de verbinding is een hele goede. Het ligt zo voor de hand zoals je zegt. Juist daardoor raak je het uit het oog.
Ook wat Theo beschrijft is herkenbaar. Als je te veel op de samenwerking gaat zitten en te weinig aandacht besteed aan de verschillende belangen zie je dat de samenwerking gefrustreerd raakt. De situatie is dan meer een onderhandelingssetting. Partijen leggen niet alle kaarten op tafel, dienen het intern ook nog te kunnen verkopen, houden ruimte en hebben daar vaak ook nog met schuivende belangen te maken (denk aan gemeentes).
Ik ben wel benieuwd hoe jij met kleur bekennen daar verder in wil komen?

Dag Daniël, ik zal proberen toe te lichten wat ik bedoel. Enige jaren geleden deed ik onderzoek naar de bedrijfseconomische aspecten van een organisatienetwerk. Dit netwerk had als doel gezamenlijk een “levensloopbestedige” woning te ontwikkelen. Zo’n woning moet voorkomen dat mensen vaak verhuizen omdat de woning te klein of te groot is, of dat bijvoorbeeld badkamers op de eerste verdieping liggen, terwijl ze niet meer in staat zijn de trap op te gaan. Het ontwikkelen en bouwen van zo’n woning heeft heel wat voeten in de aarde. Denk aan zaken als het leggen van funderingen en het plaatsen van technische installaties. Veranderingen daarin in een latere fase zijn namelijk enorm kostbaar als je er vooraf geen rekening mee gehouden hebt.
Om een dergelijke woning te ontwikkelen werkten een aantal kleinere (o.a. architect), middelgrote (aannemer, installatiebedrijven) en grote organisaties (producenten van bouwmaterialen, zoals systeemwanden en -plafonds) samen.
Een van de problemen waar het netwerk tegenaan liep was: wie investeert in productontwikkeling en wie krijgt de toekomstige baten? zo’n architect moet in het begin veel doen, maar hoe wil je zijn inspanningen vergoeden over 20 of 25 jaar als de klant zijn woning aangepast wil zien? De architect is dan niet meer nodig, want aan het begin van de bouw zijn alle varianten die mogelijk zijn al ontwikkeld. Moet die vergoeding nu al plaatsvinden? Maar dat zou betekenen dat dit ten koste gaat van de huidige winsten van een aantal overige betrokkenen, terwijl het nog maar de vraag is of het concept aanslaat. Zo is er nog heel veel meer over te vertellen, maar het komt er op neer, dat wij als bedrijfseconomen (nog) geen goed systeem hebben ontwikkeld om geld en risico’s bij interorganistorische samenwerking goed te verdelen als deze samenwerking een duurzaam karakter heeft. Er zijn wel wat instrumenten (licenties bijvoorbeeld), maar die doen lang niet altijd wat we willen bereiken.
Bij kortstondige samenwerking en bij intra-organisatorische samenwerking is het overigens wel bekend hoe dat optimaal gebeurt, maar voor duurzame samenwerking is er nog een wereld te winnen.

Dag Wieger, fijn dat de term ‘middelpuntzoekende strategie’ een effect heeft die zijn naam eer aan doet :) In mijn ervaring werkt kleur bekennen met name in combinatie met een middelpuntzoekende strategie.

In veel van de workshops / werkconferenties die ik heb begeleid neem ik veel tijd voor het vinden van een gezamenlijke intentie, een gezamenlijke bedoeling. Vanuit die gezamenlijkheid worden onbewust al veel barrières doorbroken. Barrières zoals twijfels, onzekerheid, aannames over de ander of gebrek aan vertrouwen. Allen leidend tot het niet open kaart spelen en dus geen kleur bekennen. Anders gezegd: een zwart-wit discussie dat meer een debat is waar je gelijk krijgen – in plaats van een kleurrijke dialoog waar je elkaar versterkt.

De tijd die je zodoende steekt in het vinden van een middelpuntzoekende strategie die de partijen aan elkaar verbindt, vergroot de kans op een eerlijk proces van kleur bekennen.

Hi Theo, wat een prachtig voorbeeld! Dank voor de uitgebreide beschrijving.

Je slaat de spijker op z’n kop met de laatste zin: rondom duurzame samenwerking is er nog een wereld te winnen. Die samenwerkingen vragen veelal om ingrijpende veranderingen van alle partijen. Veranderingen die meer dan eens te maken hebben met de (bedrijfs)economische dynamieken. Oftewel: wie betaalt, bepaalt. En bepaalt c.q. saboteert het proces van kleur bekennen.

Als ik om mij heen kijk zie ik veel iniatieven, zoals de Energiefabriek Apeldoorn of OneMillionSnowflakes, waar duurzame samenwerkingen de intentie zijn. In deze en veel andere voorbeelden is de financiële component vaak out of the equation gehaald. Je merkt dan gelijk dat dit vrijheid geeft. Vrijheid in gesprek en daarmee vrijheid in handelen.

Je schrijft in jouw voorbeeld dat verandering “(…) zou betekenen dat dit ten koste gaat van de huidige winsten van een aantal overige betrokkenen, terwijl het nog maar de vraag is of het concept aanslaat”. Een vastlopende zaak: waarschijnlijk slaat het concept niet aan als de partijen zich een beperkende gedachte opleggen die gedreven wordt door individuele winst.

Kleur bekennen is de uitnodiging voor een rijke discussie. Die uitgaat van wat mogelijk is – een levensloop bestendige woning – en uitnodigt tot met elkaar het systeem aanpassen zodat die mogelijkheid werkelijkheid wordt.

Hoi Daniël. Ik zie om me heen ook wel wat van dit soort initiatieven, waarbij “geld geen rol speelt”, maar hoe duurzaam zullen die zijn in de betekenis van “langlopend”? Dergelijke utopistische organisatievormen zijn van alle tijden. Denk aan de communevorming die in de jaren zestig en zeventig wel voorkwam en waarbij men van alles met elkaar deelde. Ik denk dat relaties – en helemaal relaties tussen organisaties – alleen succesvol kunnen zijn als de partijen denken een voordeel te behalen door de samenwerking dat groter is dan volledig onafhankelijk te opereren. Dat voordeel hoeft overigens niet puur financieel te zijn, ook een beter imago of bijvoorbeeld “een goed gevoel” eraan overhouden zou ook kunnen, maar het moet iets opleveren. Om het duurzaam te maken moet je elkaar wel vertrouwen en daar komt bijvoorbeeld jouw ” kleur bekennen” om de hoek kijken, dat via gesprekken etc. Tot stand kan komen. Maar in mijn ogen is de kritieke succesfactor bij samenwerken niet kleurbekennen, maar vertrouwen dat samenwerken goed is voor je eigen organisatie. Hoe zichtbaarder het voordeel is, des te groter de kans dat de samenwerking in stand blijft. Of zie jij dat anders?

Hi Theo, ik ben het bijna maar net niet helemaal met je eens :)

Ik denk dat nu nog te vaak het kritieke criterium voor iedere organisatie hun eigen succes is. Op zich heel logisch: je wilt goed voor jezelf zorgen. De succesfactor zou mijns inziens moeten zitten in dat het hele systeem er beter van wordt. Wie er dan ook maar onderdeel van het systeem is: leveranciers, eindgebruikers, bouwers, creatievelingen, klanten, de maatschappij.

Otto Scharmer (bekend van Theory U) noemt dat de transitie van ego- naar eco-bewustzijn. Het bewustzijn als systeem van het hele systeem en zoeken naar “results that everybody wants”.

Neem de huizenmarkt: een typisch voorbeeld van een systeem dat resultaten produceerde die niemand wilde en al helemaal niet voor de huizenkopers en -verkopers.

Dag Daniël,

Mooi en interessant artikel heb je geschreven! Ook vanuit systemisch perspectief een interessant vraagstuk! (een manier van kijken die jij in je laatste reactie ook triggert!) Doordat twee organisaties gaan samenwerken ontstaat er als het ware een nieuw systeem. Vanuit dat perspectief vallen mij twee (succes)factoren op.
1. Er wordt bewust stilgestaan bij de (nieuwe) leidende principes. Juist dit expliciet maken (en waar nodig ook expliciet zijn over de volgorde/ordening in leidende principes) blijkt rust te geven in een systeem. En voorkomt later gesteggel. Gedoe en onrust die dan vaak op een heel ander niveau en soms ook op een heel andere plek in een deel van het systeem tot uiting kan komen…
2. Het klinkt of oude principes/werkwijzen/manieren van denken van verschillende partijen niet klakkeloos worden ‘weggegooid’, maar bewust opnieuw worden afgewogen en herijkt. Daarmee wordt het oude ‘geëerd’ en juist daardoor ruimte gecreëerd voor het nieuwe.
En ten slotte krijg ik de indruk dat het proces dat ingericht is om tot het bovenstaande te komen (lees: te beleven en doorleven) van grote invloed is geweest.

Dag Cynthia,

Dank voor je reactie en je systemische blik op de zaak! Prachtig om te lezen hoe dat de obstakels en succesfactoren weer in een net iets ander licht wordt gezet.

Ik ben het volledig eens met je ‘tot slot’. Het proces om tot een middelpuntzoekende strategie te komen en met elkaar kleur te bekennen is van grote invloed. Het zijn van die processen waar je van tevoren niet precies weet wat het antwoord gaat zijn, maar je wel gelijk merkt dat het goed is als het goed voelt.

[…] [ii] Middelpuntzoekende strategie? […]

Toon alle 12 reacties
x
x