De strategie van samenwerking tussen organisaties

Organisaties stellen zich steeds meer open voor samenwerking met andere organisaties, leveranciers of klanten. Dat maakt het belangrijk om grootschalige samenwerking tussen organisaties beter onder de knie te krijgen. Aan het begin van zo’n samenwerking loopt men vaak tegen twee obstakels aan. In dit artikel lees je over deze obstakels en de beproefde strategieën om ze het hoofd te bieden. In een ander artikel gaat de auteur in op de cultuur van de samenwerking tussen organisaties.

De twee obstakels

1. Samenwerking wordt onderschat
Het overhevelen van de jeugdzorg naar de gemeentes is een actueel voorbeeld uit mijn praktijk waar samenwerking tussen meerdere partijen (gemeentes, wijkteams, zorgaanbieders, zorgverzekeraars) het succes van de verandering bepaalt. In veel regio’s zijn in aanloop naar 1 januari 2015 voornamelijk inhoudelijke gesprekken gevoerd. Over het aantal sociale wijkteams, de business case van gewenste procesveranderingen of de eisen aan een financieel informatiesysteem. Stuk voor stuk belangrijke gespreksonderwerpen. Maar wat de samenwerkende partijen aan elkaar verbindt, wat je van elkaar verwacht of waar de weerstand zit om samen te werken, zijn de onderwerpen die weinig tot geen aandacht krijgen. We staan vaak niet stil bij samenwerken omdat het zo vanzelfsprekend lijkt. Daardoor vergeten we de samenwerking zelf onderdeel te maken van de strategie.

2. Wederzijdse verwachtingen over hoe samen te werken blijven impliciet
Laten we wederom de transitie van de jeugdzorg als voorbeeld nemen. In de Volkskrant van 17 april 2015 constateerde Annet van Zon, bestuursvoorzitter bij de Gelderse jeugdzorg instelling Lindenhout: “Alle routines zijn per 1 januari in één keer verdwenen in de jeugdzorg, zowel de goede als de slechte. Iedereen is de weg kwijt.” Interorganisationele samenwerking is een zoektocht naar routines. We spreken dan vaak uit wat we gaan doen, maar maken niet duidelijk wat we kunnen behouden of wat we moeten veranderen. Dat betekent voor iedere partij weer iets anders. Wat de een moet veranderen in zijn gedrag is voor de ander de gewoonste zaak van de wereld. In veel samenwerkingen is men niet met elkaar op zoek naar deze inzichten. Wederzijdse verwachtingen blijven dan impliciet en komen pas tot uiting als het misgaat.

Oplossing obstakel 1: middelpuntzoekende strategie

Maak samenwerking onderdeel van de strategie door centraal zetten wat de samenwerkende partijen aan elkaar verbindt. Dat klinkt simpel maar het is een stap die verbazingwekkend vaak over het hoofd wordt gezien. Ontzettend zonde. Verbinding maakt elke samenwerking effectiever.

Een voorbeeld waar het verbindende element centraal werd gezet, is te vinden in het noorden van Nederland waar meerdere partijen al sinds drie jaar samenwerken om de zorg anders te organiseren in hun regio: Het is 2012 als bekend wordt dat één van de drie ziekenhuizen in de regio op afzienbare termijn moet sluiten. De vraag die voor lag luidde: wie gaat welke zorg leveren, en hoe kan optimaal samengewerkt worden? Het was aan de zorgverzekeraar om deze verandering samen met de provincie, de gemeentes en een breed palet aan zorgaanbieders (van ziekenhuis tot thuiszorg) vorm te geven. Hun strategie van samenwerking kreeg vorm op een werkconferentie met zestig man. Zestig man met een eigen context. Zestig man met eigen acties die vaak al in gang waren gezet. En zestig man met uiteenlopende beelden van het eindplaatje.
Dat wetende hanteerden mijn opdrachtgever en ik één regel in alle gesprekken die we hadden op de werkconferentie: ‘De zorgvraag van de patiënt staat centraal’. Of we nu de visie bespraken, behoeftes van de patiënten in kaart brachten of de zorg verdeelden over de verschillende zorgaanbieders. De patiënt stond centraal. Het werd een dag van leren loslaten. Een dag van nieuwe netwerken creëren en andere organisatievormen omarmen. Een dag waar werd besloten om de verander- en executiekracht in de deelgemeentes van de regio te leggen.
Het is inmiddels 2015. De lessons learned van de afgelopen drie jaar worden al gedeeld met andere regio’s die voor een vergelijkbare uitdaging staan. Terwijl tegelijkertijd de verandering nog in volle vaart bezig is en haar vruchten blijft afwerpen. Door als regio de zorgvraag van hun patiënten centraal te blijven zetten in alle aspecten van de samenwerking.

Centraal zetten wat verbindt; ik noem het een middelpuntzoekende strategie. Net als dat de zwaartekracht zorgt dat de maan haar cirkels om de aarde blijft draaien, zorgt een middelpuntzoekende strategie voor blijvende focus op de samenwerking. Het heeft de kracht om alle partijen te verzamelen rondom één verbindende bedoeling. Aldus de verantwoordelijke programmamanager uit het voorbeeld: ”De zorgvraag centraal is wat samenwerking drijft. Iedere dag opnieuw.”

Merk op dat zo’n verbindend statement kort en krachtig is. “Alles voor een glimlach” van webshop Coolblue of “De norm zijn in onze sector”, het credo van Jan Hommen voor de transitie van accountants- en adviesbureau KPMG, zijn andere mooie voorbeelden. Ondanks dat beide statements gericht zijn op één organisatie geven ze wel de essentie van een middelpuntzoekende strategie weer. Ze zijn concreet genoeg om door iedereen te worden begrepen, abstract genoeg om een eigen invulling aan te kunnen geven. Het komt terug in gezamenlijk klantcontact (alles voor een glimlach), verwachtingen die je van elkaars kwaliteitsniveau mag hebben (de norm zijn in de sector) of de invloed die individuele belangen spelen in regio-brede discussies (de zorgvraag centraal).
Wanneer je de volgende keer naast alle cijfers, structuren en procesbeschrijvingen ook een middelpuntzoekende strategie beschrijft, is het eerste obstakel overwonnen.

Oplossing obstakel 2: kleur bekennen

Om het tweede obstakel het hoofd te kunnen bieden, moet van iedere deelnemende partij duidelijk worden wat er in hun werkwijze dient te veranderen. Ik noem dat kleur bekennen omdat zo’n gesprek openheid van zaken vraagt. En soms moet één iemand het voortouw nemen, zoals in onderstaand voorbeeld.

Eén van de multinationals die Nederland rijk is, werkt intensiever samen met haar klanten en leveranciers. Om een deel van hun procesketens te verbeteren was een internationaal supply chain project gestart. De eerste fase bestond uit het grondig analyseren van de voor- en nadelen, het uitwerken van scenario’s en uiteindelijk het beschrijven van concrete, meetbare doelen. In de tweede fase van het project kwam een nieuw besef: “we moeten de mensen meekrijgen”.
Mensen meekrijgen, dat ging nog niet zo 1-2-3. De plannen hadden een significante impact op de wijze van samenwerken, bijvoorbeeld op de samenwerking met toeleveranciers in de keten. De oplossing lag in kleur bekennen. Oftewel, het confronteren van de ideale situatie (beschreven in de strategie en business case) met de werkwijze van iedere partij in de keten. De confrontatie kreeg in het supply chain project concreet handen en voeten door met leveranciers verschillende sessies in te plannen.

In deze sessies werd de nieuwe werkwijze in termen van processen, afspraken én gedrag besproken. 
Destijds was keurig voorbereid wat de verschillende partijen in de keten konden behouden, waar de verbeteringen lagen en wat moest veranderen. Inclusief onderbouwing die bestond uit cijfers (hoeveel tijd en geld besparen we met de nieuwe werkwijze) en quotes uit interviews met belangrijke stakeholders in het proces. Leveranciers waren enthousiast en voelden zich betrokken.

In essentie is kleur bekennen het met elkaar bewust worden van wat er moet veranderen in de werkwijze zoals je die gewend bent. Door voor iedere partij te bepalen:

1. Waar je vandaan komt en wat je uit dat verleden kunt behouden;
2. Wat in je huidige situatie al in lijn is met het gezamenlijke streven maar wel kunt verbeteren;
3. Wat je in de nabije toekomst moet veranderen, door iets totaal nieuws te doen of juist door afscheid te nemen van gedrag, afspraken of processen die simpelweg niet meer bijdragen aan het bereiken van jullie gezamenlijke doelen.

In het supply chain project werd een voorschrijvende wijze van kleur bekennen toegepast; de bovenste drie vragen aspecten waar door één partij al voor anderen geanalyseerd en ingevuld. Destijds uiterst effectief. Het is ook mogelijk onderzoekend met elkaar kleur te bekennen. Dat betekent met alle partijen om de tafel en in in een open en eerlijk gesprek inzichtelijk maken wat iedereen kan (of wil…) behouden, verbeteren en veranderen. Het kost meer tijd, kan confronterend zijn en is dus niet altijd gemakkelijk. Maar hoe priller de samenwerking, hoe meer een onderzoekende aanpak juist nodig is, waarbij ook ruimte nodig is elkaar te leren kennen. Het is een eerste van meerdere lastige gesprekken die zullen volgen om onnodige ballast overboord te gooien en samen op reis te gaan.

Welke van de twee vormen je ook kiest, kleur bekennen behoort in ieder geval altijd voor gelijke verwachtingen te zorgen. Verwachtingen over ieders werkwijze en wat iedereen dient te veranderen om tot die nieuwe werkwijze te komen.

Tot slot

Zoeken wat je met elkaar gemeen hebt in een middelpuntzoekende strategie en kleur bekennen door open te zijn over de invloed die de samenwerking heeft op ieders manier van handelen. Het zijn twee oplossingen die simpel klinken maar in de praktijk best lastig zijn om uit te voeren. Want ze leiden per definitie tot pittige gesprekken. Gesprekken die steeds urgenter worden in een tijd waarin grootschalige samenwerking alleen maar toeneemt.

Daniël Wolfs is werkzaam als organisatieadviseur. Dit artikel is gebaseerd op zijn boek over interorganisationele samenwerking. Magic makers - De kracht van samen veranderen.