Rearrange the deck chairs on the Titanic

Zit de laatste tijd nog wel eens in een rol als reviewer. Om met ’n paar collega professionals samen te kijken naar een ingewikkeld vraagstuk. Waarbij we elkaar als reviewers qua discipline en achtergrond goed aanvullen. Vooral omdat je met vier paar oren meer veel hoort. Om zo met elkaar te kijken of men in dat probleemgebied ook met de goede dingen bezig is. Niet zo zeer vanuit ‘n politieagenten rol of voorzien van een achteruitkijkspiegel, maar meer gericht op het verzilveren van kansen. Of we wel de juiste dingen doen. En dan ook graag in de volgorde waarin het effectief is natuurlijk. Want vaak is iedereen zo druk bezig met de waan van de dag dat tijd voor reflectie veelal sluitpost is.

Helaas. Dan doet iedereen dus braaf wat is afgesproken in het business- of programmaplan. Meestal vanuit eigen perspectief. Maar veel van die plannen zijn geschreven vanachter een bureau. En we weten het allemaal: de praktijk is vele malen taaier. En weerbarstiger. Dan kan halverwege een 'fresh mens look' bijzonder behulpzaam zijn. In de sfeer van ‘gaan we het beoogde doel zo wel halen’. Of moeten we de dingen net wat anders gaan aanvliegen. Niet meer van hetzelfde, maar de zoektocht naar ‘n patroon doorbrekende interventie. Beetje provocatief denken dus. Outside the box. In de sfeer van ‘hebben we wel genoeg oog voor agility’. Huh, agility? Ja, een deftig woord voor behendigheid. Kijken we wel voldoende om ons heen, snappen we wat er allemaal gaande is én spelen we daar dan ook lenig genoeg op in? In de juiste balans met die koersvastheid natuurlijk.

Je krijgt dan vooraf vaak een hele stapel papier mee om je in te lezen. Opdat je dan ook van de hoed en de rand weet. Veelal indrukwekkende plannen met mooie schema’s. En dito verslagen van stuurgroepen of andere overleg-gremia. Vaak voorzien van verschillende lijstjes van onderwerpen waar je aandacht aan moet besteden tijdens zo’n review. Zoals ‘wat is de voortgang op dit moment?’, ‘verloopt het geheel wel conform planning en verwachtingen?’, ‘sturen we daadwerkelijk op benefits vanuit die businesscase?’ en ‘gaan we het project wel succesvol afronden bij ongewijzigd beleid?’.

Allemaal schijnbaar valide vragen.

Ontsnap aan het muizenrad!

De kunst is natuurlijk om enerzijds in het vraagstuk te duiken, maar er anderzijds vooral boven te blijven hangen. Om dus naar het systeem als zodanig te kijken. Het stelsel. Want at the end gaat het niet om de inspanningen die worden geleverd, maar de effectiviteit van het geheel. Waarbij krachtige koppelvlakken voor onderlinge samenhang moeten zorgen. Om zo met elkaar dat klinkende resultaat te kunnen verzilveren. Het gaat er natuurlijk om of we in de sfeer van veranderexpert Arend Ardon in staat zijn om die cirkel te doorbreken. Om te voorkomen dat we hijgerig achter elkaar blijven aanhollen in dat door ons zelf gecreëerde muizenrad. Of blijven hangen in dat verstikkende ‘rearranging the deck chairs on the Titanic’.

De belangrijkste vraag

Als systemen niet langer werken, is verbeteren gewoon niet voldoende. Dan moet je buiten de bestaande kaders durven denken én acteren. En om de vraag achter de vraag boven tafel te krijgen. Waarom het gaat zoals het gaat. Daarom is het zo belangrijk om bij dit soort trajecten ook de simpele vraag te stellen: ‘wat merkt de burger er nu eigenlijk van’. De uiteindelijke gebruiker of afnemer. Wie dat dan ook mogen zijn. Waar we het uiteindelijk allemaal voor doen toch. Want zo leg je automatisch de verbinding met die bestuurlijke agenda. En de primaire processen.

En het leuke is: in deze tijd van sociale media zijn er meer dan genoeg mogelijkheden om die burger vroegtijdig daarin te betrekken. Z’n eigen rol en verantwoordelijkheid te geven. Betekent uiteraard wel dat je die veilige omgeving moet verlaten. En je kwetsbaar moet opstellen. Maar alleen zo creëer je publieke waarde. En daar waren we toch van?