Channels

Onlangs las ik over de angstcultuur bij het COA. Iedereen was bang voor de bestuursvoorzitter en niemand durfde hierover te praten. Voor de verschillende toezichthouders en RvB kwam dit als een complete verrassing en ook de bestuursvoorzitter was zich van geen kwaad bewust. Als ik dit lees vraag ik mij af hoe dit mogelijk is. Waarom wist niemand die kon ingrijpen dat dit gebeurde? En, waarom is iemand zo in en in vals?

Het antwoord is simpel. In en in valse mensen komen vrijwel niet voor. Ik ben er van overtuigd dat hier een duidelijke geschiedenis aan vooraf is gegaan die geleid heeft tot deze negatieve climax.
De bestuursvoorzitter had een duidelijke taak mee gekregen, namelijk orde op zaken stellen binnen deze organisatie. Met een dergelijke opdracht maak je jezelf niet populair onder je medewerkers. Verandering doet namelijk pijn en creëert weerstand. Het is niet leuk als iemand je verteld dat je het al jaren niet goed doet en nog minder als het de hoogste baas is. Zonder er bij betrokken te zijn geweest kan ik mij een beeld vormen wat in de meeste gevallen leidt tot een angstcultuur.

De nieuwe bestuursvoorzitter start vol goede moed aan de klus. Management en afdelingen worden bij elkaar gebracht om met elkaar de vernieuwde strategie door te spreken. Discussies worden gevoerd en het plan wordt op nuances aangevuld. Iedereen is er van overtuigd dat iedereen heeft kunnen meepraten over het nieuwe plan en er dus niet veel weerstand is te verwachten. Tijdens de implementatie komen de eerste tegenwerkingen boven. Deze worden niet opgemerkt en afgedaan als, “zij is altijd negatief, dus dat waait wel weer over”. Steeds meer collega’s raken vervreemd van het initiatief en er begint op de werkvloer, bij de koffieautomaten, een negatieve sfeer te ontstaan. De directie heeft een eigen afdeling en krijgt dit niet of niet voldoende mee. Het plan wordt uitgerold als een rijdende trein en de onmacht op de werkvloer wordt groter en groter. Soms komen bestuursleden luisteren en kunnen er vragen gesteld worden. De opkomst valt tegen en ook gaan de vragen die gesteld worden in de meeste gevallen over kleine operationele ongemakken. Langzaam wordt het gat tussen leidinggevende en medewerkers groter, zonder dat dit opgemerkt wordt. Er ontstaat een cultuur waarin medewerkers niet meer oprecht naar hun leidinggevende zijn omdat ze bang zijn voor de consequenties. Er komen roddels op gang die niet kloppen. Een medewerker die boventallig is verklaard, op basis van het afspiegelingsprincipe, is in de ogen van de medewerkers ontslagen omdat hij negatief was over zijn baas. Iedereen is bang voor elkaar, een angstcultuur is geboren.

Lees ook:

Zo creëer je een angstcultuur. Zeven gouden tips

Hieruit komen is lastig en zal grote consequenties hebben voor bepaalde medewerkers en leidinggevenden.

Ik spreek liever niet van een angstcultuur, maar eerder van een cultuur waarin conflicten gemeden worden. De vraag is alleen hoe dit te voorkomen. Ik ben er van overtuigd dat je er altijd voor moet zorgen dat iedereen oprecht met elkaar durft te praten.

Zeker als er sprake is van een “burning platform” is het mogelijk om een verandering tot stand te laten komen. Hierbij moet het management zich realiseren dat niet iedereen alles durft te zeggen. De leiding moet tevens de verantwoordelijkheid voelen om een open gespreksklimaat te creeren. Het helpt als een onafhankelijk intermediair de gesprekken faciliteert. Alleen door oprecht te durven praten en oprecht te durven luisteren is de angstcultuur te doorbreken.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Beste Sawan, op het gevaar af dat we allemaal een mening hebben over de COA toch een paar observaties die in deze case niet echt hebben geholpen:
– er moest heel erg fors worden gekrompen; daar hebben we als publieke organisatie weinig ervaring mee
– de directeur zat er al heel lang en ‘versleet’ in haar zittingsperiode maar liefst twintig (!)afdelingsdirecteuren
– de voorzitter van de RvT had ook nog zo’n 20-25 andere functies

Beste Dirk-Jan,

Uiteraard heeft wat jij aangeeft niet meegeholpen en tevens heb ik het COA gebruikt als voorbeeld voor iets wat bij veel organisaties speelt. Wat ik bedoel is dat ik geloof in het goede van de mens en er van overtuigd ben dat niemand ergens een positie in neemt met als enige drijfveer het leven van andere zuur te maken. Ik denk wel dat het mogelijk is dat eigen gestelde grenzen op den duur door omstandigheden vervagen, met alle consequenties van dien en dat macht verslavend werkt.
Ik probeer dus ook niet een mening te geven over deze organisatie, maar mijn visie op wat er vaak mis gaat.

Veelal geven leidinggevenden slecht voorbeeldgedrag bij dit soort van veranderingen. De verandering wordt gepland in vast omljnde beleidsnota’s met concrete stappen en veel aandacht voor de communicatie. Als we ze maar constant vertellen dat het belangrijk is om te veranderen gaat men het vanzelf wel snappen.

Dit in tegenstelling tot echt samen optrekken, met aandacht voor de onderliggende waarden en normen binnen een organisatie. Eerst jezelf (als leidinggevende) de vraag stellen; wat betekent deze verandering voor mij, wat kan en moet ik anders doen en hoe ga ik vervolgens verbinding maken met mijn groep, wordt veelal overgeslagen. Veel vaker staat de structuur centraal, inkrimping en reorganisatie (van functies) in plaats van de menselijke maat centraal stellen. Welke functie heeft (in dit geval de COA) en hoe zorgen we ervoor dat medewerkers hun werk gepassioneerd en met volle overtuiging kunnen doen. Het is ook wel mooi te zien hoe het 80% niet zichtbare deel van de ijsberg zo manifest in beeld is gekomen als bij de COA. Daar geen oog voor hebben zegt ook iets over het niveau van het hoger echelon…….

Geachte heer Bruins,

Macht maakt mensen soms immoreel.

U zit er helemaal naast. U bent uitsluitend uitgegaan van het feit dat krimp een angstcultuur veroorzaakt. Krimp is echter een erkend en bekend fenomeen binnen het COA waar hoe zuur ook elke medewerker mee leert te leven.Dit was dan ook niet wat er aan de hand was. Ook speelde dit zich niet alleen op het hoofdkantoor af maar ook landelijk. Het verhaal bij de koffie automaat gaat dan ook niet op. Onder leiding van mevrouw Albayrak werden er managers aangesteld (landelijk) die op een bepaalde manier te werk moesten gaan. Deze managers zonder empatisch vermogen maakten bijvoorbeeld gebruik van verdeel en heers wat ten koste ging van personeel en bewoners. En om die reden durfde het personeel het niet aan om een tegengeluid te laten horen.
Wat voor akelige gevolgen dit allemaal geleidt heeft daar kan ik inmiddels een boek over schrijven.

Jammer, deze column.

Zoals eerder gemeld ken ik de casus niet inhoudelijk, maar heb ik het gebruikt als voorbeeld. Ik lees dat er reacties zijn met een beter praktijkbeeld en het zou kunnen dat ik er in dit specifieke geval naast zit.

Ik ga er alleen niet van uit dat krimp een angstcultuur veroorzaakt, maar verandering waarbij het management zich niet voldoende bewust is dat dit pijn doet. Veel mensen willen nu eenmaal niet veranderen (geld zeker niet voor iedereen). Dit moet gerespecteerd worden. Het blijven communiceren zal deze mensen ook niet helpen veranderen. Alleen persoonlijke aandacht doet dit.
Communiceren is randvoorwaardelijk, maar niet het vliegwiel voor verandering al is mijn ervaring dat dit vaak wel zo wordt gezien. Verandering ontstaat met empathie en respect voor elkaar, maar ook door eerlijkheid. Die eerlijkheid bestaat uit een vraag:
“Is de organisatie zoals die er uit komt te zien nog steeds de organisatie waar ik mij thuis in ga voelen?”. Is het antwoord niet onomstotelijk “ja!” dan kan het zijn dat het beter is om rond te gaan kijken. Ook dit moet eerlijk aangegeven worden.

De koffieautomaten en wandelgangen zijn een metafoor. Dit kan ook een telefoontje zijn met een andere collega om te bespreken wat er niet goed gaat, of in de meeste gevallen wie schuldig is. Op het moment dat het over “wie” gaat is het hek van de dam. Negatief naar iemand kijken, zal het beeld van iemand zijn onkunde versterken. Je zal meer en meer alleen de negatieve zaken zien.

Ik heb enkele voorbeelden van dicht bij mee gemaakt waarbij bovenstaande aan de hand was. Hier is de directie/directeur geslachtofferd. Kijkend vanaf een afstand was er een gemeenschappelijke deler. Er werd niet echt geluisterd, er was geen onafhankelijke persoon die de “klachten” van de vloer aan het management kon vertellen.

Toon alle 5 reacties
x