Onlangs las ik over de angstcultuur bij het COA. Iedereen was bang voor de bestuursvoorzitter en niemand durfde hierover te praten. Voor de verschillende toezichthouders en RvB kwam dit als een complete verrassing en ook de bestuursvoorzitter was zich van geen kwaad bewust. Als ik dit lees vraag ik mij af hoe dit mogelijk is. Waarom wist niemand die kon ingrijpen dat dit gebeurde? En, waarom is iemand zo in en in vals?

Het antwoord is simpel. In en in valse mensen komen vrijwel niet voor. Ik ben er van overtuigd dat hier een duidelijke geschiedenis aan vooraf is gegaan die geleid heeft tot deze negatieve climax.
De bestuursvoorzitter had een duidelijke taak mee gekregen, namelijk orde op zaken stellen binnen deze organisatie. Met een dergelijke opdracht maak je jezelf niet populair onder je medewerkers. Verandering doet namelijk pijn en creëert weerstand. Het is niet leuk als iemand je verteld dat je het al jaren niet goed doet en nog minder als het de hoogste baas is. Zonder er bij betrokken te zijn geweest kan ik mij een beeld vormen wat in de meeste gevallen leidt tot een angstcultuur.

De nieuwe bestuursvoorzitter start vol goede moed aan de klus. Management en afdelingen worden bij elkaar gebracht om met elkaar de vernieuwde strategie door te spreken. Discussies worden gevoerd en het plan wordt op nuances aangevuld. Iedereen is er van overtuigd dat iedereen heeft kunnen meepraten over het nieuwe plan en er dus niet veel weerstand is te verwachten. Tijdens de implementatie komen de eerste tegenwerkingen boven. Deze worden niet opgemerkt en afgedaan als, “zij is altijd negatief, dus dat waait wel weer over”. Steeds meer collega’s raken vervreemd van het initiatief en er begint op de werkvloer, bij de koffieautomaten, een negatieve sfeer te ontstaan. De directie heeft een eigen afdeling en krijgt dit niet of niet voldoende mee. Het plan wordt uitgerold als een rijdende trein en de onmacht op de werkvloer wordt groter en groter. Soms komen bestuursleden luisteren en kunnen er vragen gesteld worden. De opkomst valt tegen en ook gaan de vragen die gesteld worden in de meeste gevallen over kleine operationele ongemakken. Langzaam wordt het gat tussen leidinggevende en medewerkers groter, zonder dat dit opgemerkt wordt. Er ontstaat een cultuur waarin medewerkers niet meer oprecht naar hun leidinggevende zijn omdat ze bang zijn voor de consequenties. Er komen roddels op gang die niet kloppen. Een medewerker die boventallig is verklaard, op basis van het afspiegelingsprincipe, is in de ogen van de medewerkers ontslagen omdat hij negatief was over zijn baas. Iedereen is bang voor elkaar, een angstcultuur is geboren.

Hieruit komen is lastig en zal grote consequenties hebben voor bepaalde medewerkers en leidinggevenden.

Ik spreek liever niet van een angstcultuur, maar eerder van een cultuur waarin conflicten gemeden worden. De vraag is alleen hoe dit te voorkomen. Ik ben er van overtuigd dat je er altijd voor moet zorgen dat iedereen oprecht met elkaar durft te praten.

Zeker als er sprake is van een “burning platform” is het mogelijk om een verandering tot stand te laten komen. Hierbij moet het management zich realiseren dat niet iedereen alles durft te zeggen. De leiding moet tevens de verantwoordelijkheid voelen om een open gespreksklimaat te creeren. Het helpt als een onafhankelijk intermediair de gesprekken faciliteert. Alleen door oprecht te durven praten en oprecht te durven luisteren is de angstcultuur te doorbreken.