Rudi Darson schrijft iets wat veel veranderkundigen herkennen maar zelden zo scherp durven zeggen: het vak dat anderen leert te veranderen heeft zichzelf niet weten te veranderen. Zijn diagnose klopt. Zijn remedie — een Body of Capacity, eerlijke casuïstiek, handelingskennis — is waardevol. Maar ze laat de diepste vraag onbeantwoord.
Waarom lukt verandering niet, ook niet als capaciteit aanwezig is?
Ik wil een aanvullende verklaring inbrengen, vanuit twintig jaar onderzoek en praktijk in imagineering en generatief leiderschap. Niet als tegengeluid, maar als ontbrekende laag.
Het attractor-probleem
Peter Coleman, psycholoog aan Columbia University, beschreef in 2007 waarom systemen zich zo hardnekkig handhaven. Het is geen grote kracht die verandering blokkeert. Het zijn duizenden kleine krachten die gelijktijdig opereren: dagelijkse gesprekken die dezelfde aannames herhalen, beslissingen die automatisch naar het vertrouwde grijpen, relaties die bestaande hiërarchieën bevestigen. Elk op zich onbeduidend — maar samen houden ze het systeem met enorme kracht op zijn plek.
De complexiteitswetenschap noemt dit een attractor: het zwaartekrachtveld van een systeem, het patroon waarnaar het steeds terugkeert hoezeer je ook in een andere richting trekt.
En hier ligt precies het probleem met de meeste veranderinterventies — inclusief veel van wat de veranderkunde als oplossing aandraagt. Ze proberen componenten te verbeteren terwijl het attractor-patroon zelf intact blijft.
Je kunt een paardenkoets eindeloos optimaliseren: lichtere wielen, betere vering, snellere paarden. Geen enkele optimalisatie produceert ooit een auto.
Kennis, cultuur en een faciliterende omgeving — de drie factoren van Darsons Body of Capacity — zijn noodzakelijk maar niet voldoende. Ze kunnen worden opgebouwd terwijl de attractor onverminderd doorwerkt. Ik heb het keer op keer gezien: organisaties met ruimschoots voldoende capaciteit die toch niet bewegen, omdat de fundamentele ordening van het systeem niet verschuift.
De magic move: het attractor-landschap reframen
Hetzelfde mechanisme dat systemen op hun plek houdt, biedt echter ook de uitweg. Als attractors worden gevormd door de accumulatie van kleine micro-dynamieken, kunnen ze ook worden verschoven door de accumulatie van andere micro-dynamieken. Dat is geen geleidelijk proces van capaciteitsopbouw. Het is een kwalitatieve sprong — wat ik een magic move noem.
Een magic move is geen communicatiestrategie. Geen veranderplan. Het is een aspirationeel ordeningsprincipe — een poëtische uitnodiging die een systeem in staat stelt te zien wie het wil worden, en die daarmee duizenden micro-dynamieken gelijktijdig in beweging zet.
Twee voorbeelden uit mijn eigen onderzoekspraktijk.
Antwerpen, begin deze eeuw. De stad verdeeld, in politieke crisis, de extreemrechtse stem groeiende. Het dominante attractor-patroon: fragmentatie, wantrouwen, identiteit als strijdterrein. Geen beleidsplan zou dat patroon doorbreken. Maar drie woorden deden dat wel: 't Stad is van iedereen. Geen top-down instructie — een poëtische uitnodiging aan zestienduizend stadsmedewerkers (van de stadsadministratie en de gesubsidieerde instellingen) om hun dagelijks werk te herinterpréteren vanuit hun eigen professionele creativiteit. Het burgerschapsgevoel steeg op elke indicator. De stad won prijzen. Niet omdat de capaciteit was uitgebreid, maar omdat het attractor-landschap was geherdefinieerd.
Surplus, een zorg- en welzijnsorganisatie in West-Brabant met drieduizend medewerkers en evenveel vrijwilligers. Het bestaande attractor-patroon: zorg voor kwetsbare mensen — welgemeend, en stilletjes verstikkend, omdat het systeem zichzelf organiseerde rondom afhankelijkheid. Zeven jaar onderzoekspartnerschap. Via waarderend luisteren naar de momenten waarop het systeem op zijn allerbest functioneerde, kwamen twee woorden boven: Zie Mij. Medewerkers begonnen anders te luisteren. Cliënten begonnen anders te spreken. Chronische personeelstekorten losten op — niet omdat ze werden aangestuurd, maar omdat mensen er gewoon wilden zijn.
Dit was niet gepland. Het was de signatuur van emergentie.
Casuïstiek die Darson vraagt — maar anders geduid
Darson en Mastenbroek roepen terecht op tot echte casuïstiek: niet meer modellen, maar eerlijke beschrijvingen van wat er werkelijk gebeurt als organisaties veranderen. Ik ben het daar volledig mee eens. Maar de casuïstiek die het vak nodig heeft, moet verder gaan dan het vastleggen van handelingskennis.
Ze moet ook de vraag kunnen beantwoorden: wat was de bewegingslogica? Welk ordeningsprincipe zette het systeem in beweging? Hoe onderscheidde dat zich van een gewone interventie? En — cruciaal — wat hield het gaande?
Want een magic move opent de adjacent possible, de ruimte van wat voortaan denkbaar en doenbaar is. Maar die ruimte moet ook worden bewoond. Als dat niet gebeurt, wacht de terugval.
Youth for Climate is het sobere voorbeeld. De beweging bracht wereldwijd honderdduizenden jongeren op straat — een van de krachtigste magic moves van het afgelopen decennium. Het aspirationele ordeningsprincipe was helder, aanstekelijk en globaal. Maar de beweging die ontstond, kreeg geen verdere vorm via generatieve governance. Er was geen institutionele architectuur om de nieuwe micro-dynamieken duurzaam te voeden, te verdiepen en te reproduceren. Vooraanstaande universiteiten hadden zich hier geroepen kunnen voelen — niet om de beweging te sturen, maar om haar wetenschappelijk te begeleiden en het leerproces te institutionaliseren. Die uitnodiging bleef onbeantwoord. Het resultaat: veel van de vrijgekomen energie vloeide terug naar het oude attractor-patroon.
In Antwerpen bleef de oorspronkelijke vraag jarenlang levend als kern van het jaarlijkse functioneringsgesprek: Hoe vertaal jij, in jouw professionele context, dat de stad van iedereen is? Welk innoverend 'juweel' heb je dit jaar gecreëerd? Niet als ritueel, maar als betekenisvolle dialoog. Zo vervaagde 't Stad is van iedereen niet tot campagne, maar bleef het een ordeningsprincipe dat zich bleef vertalen in concrete professionele keuzes.
Dit is wat ik generatieve governance noem: niet de uitkomsten besturen, maar de condities cultiveren waaronder co-creatieve zelfordening duurzaam kan ontplooien. De magic move maakt de sprong mogelijk. Generatieve governance maakt de landing duurzaam.
Wat dit vraagt van de veranderkunde
Darsons scherpe conclusie is dat het vak zichzelf niet heeft weten te veranderen. Ik denk dat de diepere reden daarvoor is dat de veranderkunde haar eigen attractor-patroon niet heeft doorbroken: de reflex om het antwoord te zoeken in betere methoden, meer kennis, verfijndere modellen.
Dat patroon is begrijpelijk. Het is de professionele identiteit van het vak. Maar het is ook precies de technische oplossing die Heifetz en Linsky beschrijven als inadequaat voor adaptieve problemen.
Het adaptieve probleem van de veranderkunde is niet een gebrek aan capaciteit of casuïstiek. Het is de afwezigheid van een bewegingsprincipe — een ordeningsprincipe dat het systeem in staat stelt zichzelf te herdefiniëren.
De vraag die het vak zichzelf zou moeten stellen, is niet: welke interventie werkt? En ook niet alleen: beschikt het systeem over voldoende capaciteit? Maar: welk aspirationeel ordeningsprincipe stelt dit systeem in staat te zien wie het wil worden — en welke governance zorgt ervoor dat die richting levend blijft?
Dat is altijd contextspecifiek. Het antwoord is altijd te vinden binnenin het systeem zelf — in de momenten waarop het al functioneert op zijn allerbest. En de magic move is het poëtische woord dat die momenten benoemt en daarmee de ruimte opent voor een fundamenteel andere toekomst.
Niet als eindpunt. Als begin.
Diane Nijs is lector Imagineering en Vernieuwend Leiderschap aan Breda University of Applied Sciences (BUas) en grondlegger van de Master Imagineering. Haar onderzoek richt zich op de snijvlakken van complexity science, generatieve governance en systeemtransformatie.
Gerelateerde artikelen
De veranderkunde heeft zich niet weten te veranderen
Rudi Darson
De toekomst van de veranderkunde, 2
Willem Mastenbroek
De toekomst van de veranderkunde, 1
Willem Mastenbroek
Aan de grenzen van de veranderkunde: de transformatie van winkelstraten en wijken
Rudi Darson
Deel uw ervaringen op ManagementSite
Wij zijn altijd op zoek naar ervaringen uit de praktijk, wat werkt wel, wat niet.
SCHRIJF MEE >>
Als u 3 of meer artikelen per jaar schrijft, ontvangt u een gratis pro-abonnement twv €200,--
Met instemming citeer je Rudi Darson ‘het vak dat anderen leert te veranderen heeft zichzelf niet weten te veranderen’. Jij wijt dat aan een ‘attractor’, een voor mij onbekende term. De term doelt op de mogelijkheid dat veranderkundigen zelf gevangen raken in een interactie patroon met een eigen systeem-dynamiek.
De ontwikkeling van de veranderkunde is gebaat met het werken vanuit voorbeelden en cases. Dan pas gaat kennis leven. Ik huldig daarbij de motto’s ‘De wijsheid zit in het doen’ en ‘De praktijk is de beste leermeester’. Daar zie ik in de huidige veranderkunde nog te weinig van terug. Te vaak blijven het beschouwende teksten, met geleerd geleuter, theoretische beschouwingen en allerlei losse ervaringen. De attractor regeert
Wil men het anders dan zullen we een ander patroon moeten bekrachtigen. Kortom, weg met de huidige attractor. Laat een ander patroon regeren. Daar zijn de voorbeelden van. Jij komt bijvoorbeeld met ‘Antwerpen, Darson met een serie over winkelstraten en wijken. Ik zie dat bij meer verandertrajecten gebeuren. Zie in onze KennisBank ‘Interactie patronen’ en de voorbeelden in de KB pagina ‘Sturen op Verantwoordelijkheid’.
Ik herken heel sterk wat je zegt: zonder praktijk en concrete voorbeelden blijft veranderkunde snel hangen in abstractie.
Tegelijk probeer ik met het begrip ‘attractor’ juist te duiden waarom het zo moeilijk is om vanuit die praktijk echt tot andere patronen te komen. Met ‘attractor’ bedoel ik een relatief stabiel patroon van gedrag en interactie waar systemen telkens naar terugkeren, zelfs wanneer we proberen te veranderen.
Je zou het bijvoorbeeld kunnen zien als het verschil tussen een transactie-logica (gericht op afstemming, afspraken, controle) en een co-creatie-logica (gericht op gezamenlijke betekenis en emergentie). Veel verandertrajecten bedoelen het tweede, maar vallen in de praktijk toch terug op het eerste — de attractor regeert.
Of, heel concreet: zoals bij Ruimte voor de Rivier niet werd gekozen voor nog hogere dijken (meer controle), maar voor het veranderen van de condities zodat de rivier zich anders kon gedragen.
Voor mij zit de uitdaging dus niet alleen in meer doen, maar in het bewust verschuiven van het ordeningsprincipe, van het principe wat dat doen aanstuurt: het betekeniskader, de interactiepatronen, de ‘logica’ onder het systeem (transactie of co-creatie).
En precies daar zie ik veel potentieel in het werken met concrete cases — mits we ze niet alleen uitvoeren, maar ook gebruiken om die diepere dynamiek zichtbaar en bespreekbaar te maken.
Dank ook voor het mogelijk maken van deze boeiende discussie.
Dank voor deze bijdrage — je hebt de discussie over de toekomst van de veranderkunde nieuw leven ingeblazen.
Je cases — Antwerpen en Surplus — klinken indrukwekkend. En ik ben oprecht benieuwd naar hoe het werkt. Niet als concept maar als praktijk.
Wat zijn de concrete stappen van de magic move? Welke informatie heb je daarbij nodig, hoe herken ik ze, hoe vind ik ze? Welke ervaring heb je nodig om ze te gebruiken? Welke vaardigheden? Welke proceskennis, de stappen? Welke waarden en houding heb je nodig om het te laten werken? En welke voorwaarden moeten aanwezig zijn?
Je beschrijft drie gevallen: Antwerpen en Surplus werkten, Youth for Climate niet. Wat verklaart dat verschil? Wanneer werkt de magic move wel en wanneer niet? En heb je haar altijd nodig of zijn er situaties waarin verandering ook zonder magic move duurzaam kan plaatsvinden?
Mastenbroek formuleert het treffend: de wijsheid zit in het doen en de praktijk is de beste leermeester. Dat is precies de overtuiging die mijn artikel drijft: we hebben praktische handelingskennis nodig. De magic move verdient een casuïstische behandeling — eerlijke beschrijvingen van wat werkelijk is gebeurd, inclusief de condities, de mislukkingen en de lessen. Zodat we daarvan kunnen leren, het kunnen analyseren en het ons eigen kunnen maken. Dat is wat het vak vooruitbrengt.
Alhoewel we zeggen dat er niet meer methoden nodig zijn, is een methode als magic move interessant als het tot betere resultaten leidt dan de huidige methoden.
Overigens, de Body of Capacity (BoC) is geen methode voor verandering, het is een gereedschapskist waarin je ook de magic move kunt opslaan als het werkt.
Met vriendelijke groet,
Rudi Darson
Laat ik beginnen bij de magic move.
Ik zie die niet als een methode in de klassieke zin — geen stappenplan dat je reproduceerbaar kunt toepassen — maar als een interventie op het niveau van wat systemen in beweging brengt.
Tegelijk betekent dat niet dat ze ongrijpbaar is.
In mijn praktijk zie ik dat een magic move ontstaat wanneer drie lagen tegelijkertijd verschuiven. In mijn werk heb ik dat samengebracht in het 3M-framework: Magic, Mindset en Metaskills.
• Magic: een verschuiving in betekenis — vaak een nieuw, poëtisch construct dat mensen anders laat kijken en handelen
• Mindset: een verandering in het onderliggende wereldbeeld — van lineair en controlegericht naar ecologisch en relationeel
• Metaskills: andere manieren van handelen — kunnen omgaan met onzekerheid, spanningen en emergente processen
Een magic move raakt altijd deze drie lagen én brengt ze in samenhang.
VAN STAPPEN NAAR CONDITIES
Je vraag naar concrete stappen is terecht — en tegelijkertijd precies waar het klassieke denken ons vaak beperkt. In situaties van complexiteit werkt verandering zelden via lineaire opeenvolgingen van interventies. Wat wél zichtbaar wordt, is dat systemen zich blijven organiseren rond relatief stabiele patronen — wat in de complexiteitswetenschap attractoren worden genoemd. Zonder verschuiving van die attractoren blijven interventies vaak variaties binnen hetzelfde patroon. Dat maakt ook dat de praktische vraag verschuift van: “Welke stappen moet ik zetten?” naar: “Welke condities moet ik creëren zodat een andere dynamiek kan ontstaan?”
EXPEDITIES ALS PRAKTIJKVORM
In mijn werk organiseer ik dat niet via projecten, maar via wat ik expedities noem: iteratieve trajecten van een half jaar (opgehangen aan 5 tweedaagses) waarin betrokkenen samen verkennen, experimenteren en betekenis geven. Niet gericht op implementatie van een vooropgezet plan,
maar op het mogelijk maken van:
• andere interactiepatronen
• nieuwe vormen van samenwerking
• verschuivingen in wat als logisch en legitiem wordt gezien
In die zin zijn expedities geen methode in klassieke zin, maar wel degelijk een hanteerbare praktijkvorm waarin een magic move kan ontstaan.
WANNEER WERKT HET EN WANNEER NIET?
Je observatie over de verschillen tussen cases raakt een belangrijk punt.
In situaties zoals Antwerpen en Surplus zie je dat:
• betekenis, interactie en condities in samenhang verschuiven
• een nieuwe dynamiek ontstaat die zichzelf begint te versterken
In andere gevallen — zoals Youth for Climate — is er vaak enorme energie en verbeelding, maar blijven de institutionele condities grotendeels onveranderd. Dan zie je dat de beweging moeilijk duurzaam wordt. Tegelijk kun je dit ook lezen als een beweging op systeemniveau, waarbij bestaande instituties — zoals universiteiten of andere publieke organisaties — de governance van deze dynamiek hadden kunnen claimen en ondersteunen, juist omdat de jongeren die zich mobiliseerden inherent tot hun maatschappelijke domein behoren.
Dat suggereert dat een magic move niet zozeer afhankelijk is van intentie of enthousiasme, maar van het vermogen om op meerdere niveaus tegelijk de dynamiek van het systeem te raken.
EEN BELANGRIJKE NUANCE
Tegelijk zie ik ook een risico dat misschien inherent is aan dit soort concepten als 'Magic Moves'. Dat we ze te snel vertalen naar labels of slogans, zonder de onderliggende dynamiek werkelijk te begrijpen.
Zo zie ik bijvoorbeeld pogingen om ‘magic moves’ te formuleren in de vorm van krachtige statements — zoals “Wij zijn veilig”. Maar zonder de bijbehorende verschuiving in interactie, condities en onderliggende logica blijft dat een intentie, geen interventie. Dat onderstreept voor mij dat een magic move niet iets is wat je bedenkt, maar iets wat ontstaat wanneer betekenis, handelen en context daadwerkelijk in beweging komen.
PRAKTIJKKENNIS ALS VOLGENDE STAP
Je oproep om dit verder te brengen via casuïstiek onderschrijf ik volledig. Sterker nog: ik zie dat als de volgende stap voor de veranderkunde.
Niet in de vorm van nieuwe generieke modellen,
maar als het systematisch beschrijven van:
• concrete interventies
• hun context en condities
• de onderliggende dynamiek
• de momenten waarop het wel en niet werkte
Zodat we beter kunnen begrijpen wat werkelijk beweging genereert.
TOT SLOT
Misschien ligt hier ook een mogelijke brug tussen onze perspectieven.
Waar jij pleit voor praktische handelingskennis, probeer ik zichtbaar te maken dat die handelingskennis pas werkelijk effectief wordt wanneer we begrijpen: waardoor systemen blijven doen wat ze doen — en wat nodig is om dat te doorbreken. In die zin zie ik jouw Body of Capacity als een waardevolle plek waar dit soort praktijken een plek kunnen krijgen — mits we erin slagen ook het niveau van onderliggende dynamiek en betekenis expliciet te maken.
Dank nogmaals voor je bijdrage.
Wat mij betreft is dit precies het type dialoog dat het vakgebied verder brengt.
Hartelijke groet,
Diane
Dank voor deze eerlijke en doordachte reactie.
Thijs Homan beschrijft via zijn petrischaaltjes hoe verandering werkelijk ontstaat — niet aan de vergadertafel (formele) maar in de kleine informele vertrouwensgroepjes waar mensen de echte dingen bespreken. De Japanse Nemawashi is precies dat — alleen geïnstitutionaliseerd - en dat zouden we kunnen bestuderen en misschien aangepast overnemen.
Voordat de beweging/de verandering begint gaat men de mensen opzoeken om te luisteren en gezamenlijk te ontdekken welke de mogelijke bezwaren zijn en waar men elkaar kan helpen. De gewenste 'magic move' ontstaat in die gesprekken, niet bedacht door een leider of een consultant maar voortgebracht door het systeem zelf als de condities kloppen. In westerse organisaties gebeurt dat ook maar onbewust en aan het toeval overgelaten. We zouden het intentioneel kunnen organiseren, de onderstoom aan tafel krijgen.
Negatieve interactiepratonen ontrafelen en via gesprekken en co-creatie omzetten in energie. Een negatief interactiepatroon werkt als krabben in een ton — ze houden elkaar vast en niemand komt eruit. De verkoper die er een paar uitplukt is de consultant/veranderkundige die een interventie doet. Het systeem blijft intact.
Maar er is meer aan de hand: sommige krabben houden de anderen bewust vast omdat de ton hun machtsbasis is. Dat is bureaupolitiek (misschien heeft in een open systeem een andere naam) en Boonstra stelt dat leiders in verandering niet mogen terugdeinzen om hun machtspositie te gebruiken als de zijnswaarde van de organisatie in het geding is. Zonder beweging in die machtsbalansen sluipt het oude gedrag er weer in. Alleen als de krabben gezamenlijk besluiten elkaar te helpen — na eerst met elkaar gepraat te hebben — ontstaat echte beweging.
Daarom vindt echte verandering plaats in de lijn of in het netwerk.
Een zorg die ik wil delen over de veranderkunde in het algemeen: als we begrippen blijven importeren zonder te benoemen dat het dezelfde fenomenen zijn onder een nieuwe naam, creëren we onze eigen attractor in de communicatie. De attractor is een interactiepatroon waar al veel over geschreven is. De magic move is het doorbreken ervan — zoals de Nemawashi, de Ubuntu en het krutu dat al eeuwenlang doen. De Japanner zegt goru, de Nederlander zegt doelpunt, de Engelsman zegt goal — en als we in de veranderkunde doen alsof het over drie verschillende dingen gaat, terwijl het er om gaat dat de bal gewoon in het net ligt, dan creeren we extra problemen voor onszelf.
Dat is wat ik trouwens ook hoor over de BoC als synoniem voor competentie of handelingskennis. We moeten daar aandacht aan besteden.
Wat ik waardeer in jouw werk is dat het praktijkgericht is en het laat zien hoe verandering werkt in open systemen — een stad, een zorgorganisatie, een gemeenschap die zichzelf kan herdefiniëren. De vraag hoe het werkt in gesloten systemen waar hiërarchie en bureaupolitiek domineren heeft ook aandacht nodig
Daarom is misschien de veranderkundige casuïstiek opbouwen — eerlijke beschrijvingen van wat werkelijk is gebeurd, inclusief condities, machtsbalansen, bureaupolitiek, mislukkingen en lessen, vanuit alle betrokkenen — een van de beste beslissingen die de veranderkunde kan nemen. Geen nieuwe namen voor bestaande fenomenen, geen nieuwe methoden bedenken. Handelingskennis die het vak vooruitbrengt.
Want als alle betrokkenen bij verandertrajectern opschrijven wat er echt gebeurt in de verschillende verandercontexten en we kunnen dat bestuderen en daarvan leren, dan kunnen we een betere bijdrage leveren aan de veranderkunde en aan het succes daarvan.
De vraag blijft natuurlijk hoe we dat moeten. Maar er zijn inmiddels duidelijke kaders die we daarvoor kunnen gebruiken.
Met vriendelijke groet en veel succes met het werk,
Rudi Darson
Je Nemawashi-parallel is raak — het benoemt precies wat in veel trajecten aan het toeval wordt overgelaten: de gesprekken die de eigenlijke beweging voorbereiden. Dat intentioneel organiseren van de onderstroom is een van de meest onderschatte interventies in veranderwerk.
Je punt over machtsbalansen en bureaupolitiek onderschrijf ik. Ik zou alleen onderscheid willen maken tussen een interventie die het systeem intact laat en een die iets genereert — beide zijn soms legitiem, maar ze vragen een andere logica en andere condities.
Je terminologiekritiek deel ik in algemene zin — en ik hoop dat mijn werk die val vermijdt. Nieuwe labels voor bekende fenomenen helpen het vak niet vooruit. Maar ik zou daar één nuance bij willen plaatsen: soms is de nieuwe naam nodig omdat het achterliggende begrippenkader fundamenteel anders is. Wanneer ik werk met concepten als zelfordening, emergentie of generatieve governance, gaat het niet om een herbenoeming van wat Boonstra of Kotter al beschreven — het gaat om een ander verklaringsmodel, gebaseerd op complexiteitswetenschap. Dat vraagt inderdaad om zorgvuldigheid: niet doen alsof het nieuw is wat al oud is, maar ook niet doen alsof het oud is terwijl het een volstrekt andere kennisbasis heeft.
Je pleidooi voor eerlijke casuïstiek, inclusief mislukkingen en machtsbalansen — dat is de handelingskennis die het vak vooruitbrengt. Daar ben ik het volledig mee eens.
Met vriendelijke groet,
Diane
De veranderkunde staat bol van voor mij nieuwe terminologie.
Wat is dat toch die overvloed van indrukwekkende termen. Grote verwarring? Heb ik de afgelopen jaren stil gezeten of denkt men de veranderkunde er meer aanzien mee te verschaffen.
Hoe dan ook, wat is de 'magic move'? Rudi zoekt het in het gesprek om te luisteren en de onderstroom op tafel te krijgen. Hij noemt de machtsbalans als belangrijke factor. Voor mij is dat de kern. Ik zie het vooral als een relationele kwaliteit van macht en afhankelijkheid. Hoe uit zich dat? Ziet men zich gezien. Is er aandacht. Luistert men naar de onderstroom. Is er ruimte voor de eigen verantwoordelijkheid en autonomie. Voor mij zijn dat de 'magic moves'.
Het simpele gesprek is de motor, ook in situaties van conflict. Rudi formuleert het mooi: 'Alleen als de krabben gezamenlijk besluiten elkaar te helpen — na eerst met elkaar gepraat te hebben — ontstaat echte beweging'.
Tegelijk zit precies daar ook het verschil dat ik probeer te maken.
Een visie of missie kan dat gesprek initiëren of legitimeren.
Wat jij beschrijft – aandacht, luisteren, machtsbalans – zijn cruciale kwaliteiten in dat gesprek.
Maar wat we in de praktijk zien, is dat dat gesprek lang niet vanzelf ontstaat. Of, als het ontstaat, niet vanzelf leidt tot beweging.
En daar wordt het interessant.
Een magic move is niet het gesprek zelf, maar wat maakt dat een systeem überhaupt in gesprek kan komen – en erin blijft.
Dat is wat het complexiteitsdenken toevoegt:dat samenwerking (zoals in het krabbenvoorbeeld) geen vanzelfsprekend gevolg is van intentie of redelijkheid, maar afhankelijk is van hoe het systeem “staat afgesteld”.
Of, anders gezegd:
Het simpele gesprek is de motor — maar een magic move verandert de condities waardoor die motor überhaupt kan aanslaan.
Daar zit voor mij het onderscheid.
Je hebt aangegeven dat de magic move de ontbrekende schakel is, de beweging die nodig is in het veranderingsproces. Maar je hebt hem primair negatief geformuleerd: het is geen communicatiestrategie, geen veranderplan, geen slogan, geen campagne, niet het gesprek zelf. En soms als een opsomming van wat hij doet: duizenden micro-dynamieken in beweging brengen, het attractor-landschap verschuiven, of de condities verandert. Maar wat hij precies is, blijft voor mij onduidelijk. Althans, ik kan de vinger nog niet achter krijgen. Ik had gedacht dat het positieve interactiepatronen waren die het proces in beweging brachten, maar dat zijn ze ook niet. De magic move is iets anders en nieuw.
Om hem te kunnen gebruiken in het veranderingsproces moeten we hem kunnen creëren of tenminste de voorwaarden kunnen scheppen waaronder hij kan ontstaan.
Bij de revitalisatie van winkelstraten zien we ook iets dat lastig te vangen is. Hardware en software samen creëren mindware, de beleving die mensen naar de straat trekt, gebaseerd op hun hele zijn (ervaringen, verwachtingen, gevoelens, hoop enz.). Beleving creëert verblijf en verblijf creëert besteding. Besteding creëert inkomsten voor de winkeliers. Je kunt de beleving zelf niet creëren, maar je kunt wel de voorwaarden scheppen waaronder ze kan ontstaan als je rekening houdt met bepaalde zaken uit de onderstroom van de bezoekers. Dat is een keten van handelingskennis die overdraagbaar en toetsbaar is. En daar worstelt iedere stadsmaker mee om het goed te krijgen, alhoewel het lastig is. Maar we hebben hem in het vizier.
Voor de magic move ontbreekt die keten, denk ik, omdat je zegt dat hij niet bedacht wordt maar ontstaat. Als hij zomaar ontstaat en we weten niet hoe, dan is het inderdaad magie. Voor de veranderkunde is het dan lastig om het in te zetten, omdat we niet weten hoe we hem kunnen creëren of welke voorwaarden we moeten scheppen om hem te doen ontstaan.
Of misschien kunnen we hem operationaliseren. Mastenbroek geeft daarvoor een aanzet: de magic move is voor hem: zich gezien voelen, aandacht, luisteren naar de onderstroom, ruimte voor verantwoordelijkheid en autonomie. Dat zijn concrete gedragingen, overdraagbaar of herkenbaar. Tiggelaar, hoewel hij niet deelneemt aan deze gedachtewisseling, voegt daaraan toe dat gedragsverandering niet afhankelijk is van motivatie maar van kleine stappen die gewoonte worden door herhaling en ingebedde praktijk. Kleine consistente gedragingen die niet fluctueren met de motivatie van de dag. Misschien is het de combinatie van onder andere zich gezien voelen en de kleine stappen die samen het kantelpunt (tipping point) creëren, het moment waarop het systeem niet meer terugkeert naar de oude ‘attractor’, kantelt naar de andere kant en zich vooruit beweegt. En daar zijn gesprekken bij nodig, soms speciale vormen zoals de Nemawashi, Ubuntu of Krutu, gebruiken in andere culturen, eeuwenoud, waarmee verandering tot stand wordt gebracht en waarmee men alle neuzen een kant op krijgt, omdat men de onderstroom en weerstand al op tafel heeft gekregen door die gesprekken en beweging ontstaat.
Omdat de magic move als de belangrijkste ontbrekende schakel in de veranderkunde wordt gezien en je aangeeft dat het iets nieuws is, en misschien geen aansluiting heeft op de bovenstaande omschrijving, zou ik het graag met jou willen operationaliseren, van nu nog voor mij een abstract begrip naar handelingskennis. Dan weten we hoe we hem kunnen creëren of tenminste de voorwaarden voor kunnen scheppen.
Omdat je zegt dat de magic move nieuw is en de ontbrekende schakel is die de veranderkunde nodig heeft, verdient hij die precisie, die operationalisatie, zodat het voor betrokkenen bij veranderingen in systemen hanteerbaar is.
Met vriendelijke groet, Rudi Darson
Zelfs de kritiek op methodes wordt vaak, ook hier, onmiddellijk weer veranderkundig. Er moet opnieuw iets worden gevonden waardoor het systeem eindelijk wél beweegt. Dit keer echt. Een attractor. Een magic move. Een nieuw vocabulaire voor dezelfde hoop: dat het alsnog gaat werken.
Alsof beweging op zichzelf al goed is.
Daar zit volgens mij een minder onderzochte blinde vlek. Niet in de methode, maar in het verlangen dat aan de methode voorafgaat.
Waarom moet er steeds iets in beweging worden gebracht? Wie heeft daar belang bij? En wie of wat verschijnt vervolgens als traag, vastzittend, remmend of resistent?
Ik ben niet tegen veranderen. Dat zou ook onzinnig zijn, want alles verandert al van nature. Mensen, verhoudingen, betekenissen, lichamen, organisaties, woorden. Vaak zonder dat iemand er een programma, expeditie of governance-principe voor heeft besteld.
Misschien wordt het interessanter wanneer er niet alleen steeds weer gevraagd wordt hoe verandering (nog beter) werkt, maar ook welke werkelijkheid het woord “veranderen” al heeft ingericht voordat het gesprek begint.
Er zijn genoeg andere werkwoorden van waaruit je een organisatie kunt duiden. Blijven. Dragen. Wachten. Luisteren. Herhalen. Vergeten. Afzien. Onderhouden. Vertragen. Verduren. Beschermen. Laten. Nalaten. Uithouden.
Wie steeds in termen van veranderen kijkt, ziet al snel weerstand waar misschien trouw is. Stilstand waar misschien zorg is. Traagheid waar misschien geweten is. Nietsdoen waar misschien precies de benodigde terughoudendheid begint.
Misschien ligt daar een volgende volwassenheid van de veranderkunde: haar eigen kernwoord (tijdelijk) buiten werking durven stellen. Veranderen is belangrijk genoeg. Maar zodra alles wat mensen doen, dragen, uithouden, bewaren of verliezen door dat ene woord gelezen moet worden, verschraalt er iets.
Met hartelijke groet,
Jorrit Stevens.
Dank voor jullie beide reflecties — ze raken elk een essentieel deel van hetzelfde vraagstuk.
Rudi vraagt: hoe maken of operationaliseren we die beweging?
Jorrit vraagt: waarom willen we eigenlijk steeds bewegen?
Misschien helpt het om even terug te keren naar een concreet voorbeeld uit Rudi’s eigen domein: het Modekwartier in Arnhem.
Daar gebeurde veel dat veranderkundig herkenbaar is:
• interventies
• gesprekken
• investeringen
• samenwerking
Maar de echte doorbraak zat niet in die acties zelf.
Het kantelpunt was het moment waarop “probleemwijk” werd gezien als “fashion district”.
Dat is wat ik een magic move noem: een co-creatief ordeningsprincipe — poëtisch, aspirerend en emergent — dat de attractor van een levend systeem verschuift door de collectieve verbeeldingskracht van alle betrokkenen te ontsluiten in een meer 'vitale' richting voor het hele eco-systeem.
En dat helpt misschien om jullie vragen te verbinden:
• Rudi: die betekenisverschuiving is geen optelsom van interventies — maar ze maakt wel dat interventies ineens gaan werken.
• Jorrit: die verschuiving hoeft niet meer beweging te betekenen — ze kan net zo goed leiden tot andere vormen van aandacht: dragen, blijven, koesteren.
Wat hier verschuift, is niet per se de mate van beweging, maar de manier waarop een systeem begrijpt wat er al gebeurt — en wat mogelijk meer wenselijk is.
En misschien is dat precies waar vandaag een nieuwe opportuniteit ligt.
De netwerksamenleving biedt een infrastructuur die we nog maar net beginnen te benutten: nooit eerder was het zo eenvoudig om te schakelen van: transactie naar co-creatie. We zien wat er gebeurt wanneer zo’n verschuiving extern wordt afgedwongen — zoals Wikipedia deed met de encyclopediesector.
Maar we hebben vandaag ook een andere mogelijkheid:
niet wachten tot een nieuwe speler het speelveld disruptief verandert,
maar het speelveld zelf hertekenen.
Misschien zit daar de brug tussen jullie perspectieven: niet alles hoeft in beweging, maar soms ontstaat er een betekenisverschuiving die maakt dat wat we doen — bewegen, wachten, zorgen, creëren — een andere richting krijgt en anders gaat werken. Een kwalitatieve winst, zeg maar.
En precies dát moment probeer ik te begrijpen — en hanteerbaar te maken.
Hartelijke groet,
Diane
En toch blijft voor mij daar de spanning zitten. Ook in jouw reactie keert de veranderkundige reflex snel terug: kantelpunt, doorbraak, attractor, vitale richting, speelveld hertekenen, kwalitatieve winst, hanteerbaar maken. Een betekenisverschuiving wordt dan opnieuw gelezen vanuit de vraag hoe iets beter kan werken.
Mijn vraag is of we dat moment ook even kunnen uithouden vóórdat het weer hanteerbaar wordt gemaakt.
Want in dat woord “hanteerbaar” hoor ik precies de veranderkundige reflex terug. Het inzicht moet weer iets gaan doen. Richting geven. Bruikbaar worden. Werken. Renderen. Het systeem vitaler maken.
Daar kan iets verloren gaan. Zodra betekenisverschuiving als veranderkundig instrument verschijnt, wordt zelfs de kritiek op de methode alsnog dienstbaar gemaakt aan werking.
Voor mij ligt daar de moeilijkere vraag: wat laten zulke verschuivingen zien over de manier waarop woorden vooraf al bepalen wat als probleem, kans, wijk, bewoner, ondernemer, toekomst of succes verschijnt? De reflex om betekenisverschuiving meteen nuttig, bruikbaar en dus veranderkundig hanteerbaar te maken, dekt precies dat inzicht gemakkelijk weer toe.
In mijn werk noem ik dat een ‘taalgebeurtenis’: woorden beschrijven een situatie niet alleen, ze richten mede in wat als werkelijkheid, mogelijkheid of opgave kan verschijnen. Zoals in jouw voorbeeld, waar “probleemwijk” plaatsmaakt voor “fashion district”.
Misschien hoeft dat niet meteen hanteerbaar te worden. Misschien moet het eerst ongemakkelijk blijven. Ongemak is overigens geen doel op zich. Maar het beschermt tegen de neiging om elk inzicht meteen weer veranderkundig in te lijven: werking, richting, opbrengst. Dan kan zichtbaar worden wat een nieuw woord mogelijk maakt, maar ook wat het ordent, afsluit of onbespreekbaar maakt.
Hartelijke groet,
Jorrit Stevens
Dank voor je verdere verdieping — en ik herken de spanning die je benoemt.
Voor mij gaat het bij een magic move niet zozeer om beter laten werken,
maar om systemen vitaler laten worden (minder burn-out, minder verzuim, meer geluk...).
En dat is iets anders:
dat vraagt niet alleen begrijpen of benoemen, maar ook dat mensen ervaren: hier worden we samen beter van.
Hartelijke groet,
Diane
Graag doe ik nog één poging om mijn punt scherper te krijgen, want volgens mij raken we elkaar nog niet op de laag waar mijn vraag / punt zit.
Neem jouw zin: “systemen vitaler laten worden”.
Mijn punt is dat “vitaler worden” nog steeds tot het veranderkundige paradigma behoort: verbeteren, ontwikkelen, optimaliseren, activeren, in beweging brengen.
Er is een huidige toestand, er is een gewenste toestand en de vraag wordt hoe we daar dichterbij komen. Het antwoord krijgt dan al snel de vorm van een ingreep, interventie of veranderkundige handelingsrichting. Modernistisch vooruitgangsgeloof als uitgangspunt. En dat kan natuurlijk.
Mijn vraag is of veranderkundigen die grammatica zelf kunnen zien voordat ze haar opnieuw gebruiken. Juist in deze uitwisseling met jou, Willem en Rudi zie je hoe hardnekkig dat patroon is: de vraag naar het veranderkundige kijken wordt bijna vanzelf opnieuw beantwoord met veranderkundige woorden en veranderkundig denken.
Veranderkunde of verandermanagement zijn één mogelijke manier van denken en spreken, maar geen noodzakelijke.
Kijk naar ’t Stad vanuit het discours van het minnen. Vanuit een muzikaal paradigma: wat is de grondtoon en het ritme van Antwerpen? Vanuit magisch denken: niet wat wil jij met de wijk of de stad, maar wat wil de stad met jou? Vanuit het naïeve denken van een kind. Vanuit puur winst- en marktdenken.
Dan verschijnt de werkelijkheid telkens anders. Niet als systeem dat vitaler moet worden, maar als geliefde, ritme, speelveld, stem, bezit, kans, markt of offer.
Het is geen toeval dat organisatie- en veranderkundigen het zelden hebben over appels, dwergpoedels, stoepkrijt, trouw, somberte of coniferen. Die zijn er wel in de wereld. Maar ze passen slecht in verandertaal, die vooral zoekt naar en ziet: beweging, vitaliteit, interventie, richting, verbetering en opbrengst.
Dat bedoel ik: elk discours en elk paradigma produceert een eigen zichtbaarheid. Het maakt sommige dingen denkbaar, zegbaar en behandelbaar en andere niet of nauwelijks. Mijn vraag is of de veranderkunde haar eigen in- en uitsluitingsregime voldoende onderzoekt.
Daar zit voor mij de blinde vlek: zij neemt haar eigen begrippenkader te gemakkelijk als toegang tot de werkelijkheid, terwijl het óók een ordening van die werkelijkheid is. Dan wordt denken al snel een rondje lopen in de eigen kooi. Comfortabel en veilig misschien, maar het blijft een kooi. :-)
Hartelijke groet,
Jorrit Stevens