Dat is geen retorische spitsvondigheid. Het is een empirisch gegeven. Leo Kerklaan stelt in zijn artikel Hoe ontspringen we de regendans? de vraag die Mastenbroek al jaren bezighoudt — zie De toekomst van de veranderkunde, 1 en De toekomst van de veranderkunde, 2: hoe ontspringen we de regendans? Schaffer en Thomson constateerden al in 1992 in Harvard Business Review dat organisaties talloze interventies ontwikkelen die veel tijd en geld kosten maar niets bijdragen aan het primaire proces. Ondertussen wacht de klant. Veel beweging, veel activiteit, maar geen regen.
De cijfers vertellen twee verhalen tegelijk
Bij complexe organisatieveranderingen loopt het faalpercentage al decennia op tot zeventig procent (Sioo; First Day Advisory Group, 2020). Dat getal is hardnekkig. Ondanks alle nieuwe modellen, methoden en masteropleidingen is het verandervermogen van organisaties de afgelopen jaren eerder verslechterd dan verbeterd. Tegelijk ervaart een gemiddelde medewerker inmiddels tien geplande organisatieveranderingen per jaar, vijfmaal meer dan een decennium geleden. De bereidheid om verandering te steunen daalde in diezelfde periode van 74% naar 38% (Gartner, 2022). Meer verandering nodig, minder draagvlak beschikbaar. De kloof tussen wat nodig is en wat de veranderkunde te bieden heeft, is groter geworden, niet kleiner.
Misschien stellen we de verkeerde vragen. Het probleem is niet een gebrek aan veranderplannen of modellen. Het is een tekort aan ontwikkelde capaciteit in de organisaties zelf.
Organiseren en veranderen — nooit van elkaar te scheiden
Organiseren is zo oud als de mensheid en organiseren is altijd veranderen geweest. De werkelijkheid van nu is bovendien hybride.
Moderne organisaties functioneren via hiërarchie én netwerken, via gepland én emergent (niet gepland van boven) organiseren, naast elkaar, op hetzelfde moment. Het gaat niet om kiezen tussen beide, maar om weten wanneer je stuurt en wanneer je ruimte geeft.
Een goede metafoor is de sport curling: vooraf zijn er doelen en strategie, maar zodra de steen beweegt, begint een dynamisch proces dat niet volledig te plannen is. Alert begeleiden, niet loslaten. Dat schakelvermogen — weten wanneer je stuurt en wanneer je loslaat — is de kernvaardigheid die de veranderkunde structureel onderschat.
Bovenstroom én onderstroom
De veranderkunde kijkt te veel naar de bovenstroom — het formele, het meetbare, het zichtbare. Structuren, processen, organogrammen. Maar in elke organisatie bestaat een onderstroom: de informele relaties, de onuitgesproken verwachtingen, de emoties die niet in vergaderingen komen maar wel de uitkomst meebepalen. Elton Mayo ontdekte dit al in de jaren twintig in de Hawthorne-fabrieken. Dat inzicht is nooit volledig geland in de veranderkunde.
De bovenstroom beslist. De onderstroom bepaalt.
Zolang interventies alleen de bovenstroom raken blijven de informele relaties gelden. De nieuwe structuren worden geïmplementeerd. maar de mensen werken er omheen.
De technische versus de adaptieve val
Heifetz en Linsky onderscheiden technische problemen van adaptieve problemen. Een technisch probleem heeft een oplossing die een expert kan leveren: de juiste kennis, het juiste model, de juiste methode. Een adaptief probleem vereist iets fundamenteel anders — mensen moeten hun overtuigingen, gewoonten en identiteit veranderen. Dat kan een consultant of veranderkundige niet voor hen doen.
De meeste veranderinterventies passen een technische oplossing toe op een adaptief probleem. Dit werkt niet. Erger: het verhindert het adaptieve werk doordat het de illusie wekt dat er iets gebeurt. De regendans heeft altijd precies deze structuur: methodisch, zichtbaar, duur, en zonder regen.
Het fundament dat alle verandermodellen missen
Kotter, Bridges, Kübler-Ross, Prosci, ADKAR, elk model beschrijft een waardevol aspect van verandering. Maar geen van hen stelt eerst de fundamentelere vraag:
Beschikt de organisatie überhaupt over de capaciteit om verandering te realiseren en te dragen?
Een leidinggevende kan alle acht stappen van Kotter kennen en toch mislukken, omdat de cultuur, snelheid beloont boven diepgang, of omdat de omgeving hem geen tijd of mandaat geeft. Een consultant kan de Prosci-methode perfect beheersen en toch geen verschil maken, omdat de opdrachtgever verandermanagement behandelt als een administratieve verplichting. De methode was aanwezig. De capaciteit ontbrak.
De kernvraag van de veranderkunde is daardoor niet langer: 'Welke interventie werkt?' maar: 'Beschikt de organisatie over voldoende capaciteit om zichzelf te ontwikkelen?' Dat is een paradigmashift.
De oerweerstand — respecteer die
Weerstand is oeroud, fundamenteel en natuurlijk. In de hele geschiedenis van de mensheid hebben mensen — individueel en collectief — weerstand geboden tegen het inperken van hun vrijheid. Van slavenopstanden tot vakbonden, van revoluties tot dagelijks gemor op de werkvloer. Het is ook een natuurwet: bij druk ontstaat altijd tegendruk. Mensen conformeren zich niet aan druk, ze bieden weerstand, dus ook bij organisatieverandering. Dat is geen gebrek aan motivatie of begrip. Het is een eigenschap.
De veranderkunde behandelt die oerweerstand als een probleem dat opgelost moet worden door communicatie en leiderschap. Maar weerstand is geen storing. Het is een structureel gegeven van organiseren zelf. Je kunt het niet oplossen. Je moet ermee leren werken. Respecteer het.
Twee specifieke angsten maken dit extra moeilijk voor professionals. Ten eerste de angst om te falen bij het leren: vakbekwame mensen hebben hun identiteit gebouwd op bekwaamheid, maar bij verandering worden ze plotseling weer beginner. Ten tweede de angst om achter te blijven: als anderen wel meegaan en jij niet, word je buitengesloten en irrelevant. Beide angsten moeten serieus worden genomen, niet weggepraat.
Zelfverandering als enige echte verandering
Professionals schuiven het veranderproces door naar derden — veranderkundigen, adviseurs, consultants — omdat fouten maken en niet kunnen, niet bij hun professionele identiteit passen. De veranderkundige neemt het over. Hij analyseert, ontwerpt, begeleidt, rapporteert.
Maar wat is het kern-proces van veranderen? Niet wat de adviseur levert — zijn instrument, zijn aanpak, zijn methode. De essentie is wat er plaatsvindt bij de mensen en organisaties. Daar moet de beweging ontstaan. En die beweging kan niet worden uitbesteed.
Argyris toonde aan hoe professionals defensieve routines ontwikkelen die dieper leren blokkeren, omdat falen niet bij hun zelfbeeld past. Kegan en Lahey lieten zien dat mensen niet veranderen — ook niet als ze dat oprecht willen — door onbewuste overtuigingen die verandering van binnenuit blokkeren.
Body of Capacity voor iedereen in het systeem
Het antwoord is een opgebouwde Body of Capacity bij iedereen in het systeem, niet alleen bij de veranderkundige. Dit is de laag die onder alle bestaande modellen ontbreekt: niet een nieuwe methode, maar de basisconditie die elke methode werkzaam maakt.
Capaciteit ontstaat pas wanneer drie factoren tegelijk aanwezig zijn:
Capaciteit = Kennis × Cultuur × Faciliterende Omgeving
- Kennis: informatie, ervaring, vaardigheden en proceskennis.
- Cultuur: de waarden, attitude en overtuigingen die bepalen of kennis ook werkelijk wordt ingezet.
- Faciliterende omgeving: beleid, middelen, structuur, tijd en ruimte die effectief handelen mogelijk maakt. Als één factor nul is — of actief vijandig — is het resultaat nul. En capaciteit veroudert: kennis verjaart, cultuur erodeert onder druk, omgevingen krimpen bij bezuinigingen. Capaciteit vraagt continu onderhoud bij iedereen.
Vraag uzelf als professional of leidinggevende af:
- Kennis: beschikt mijn team over de juiste informatie, handelingskennis én procesvaardigheden?
- Cultuur: delen wij de overtuiging dat het beter kan?
- Faciliterende omgeving: hebben wij de ruimte en de middelen om werkelijk te presteren?
Rotterdam in de praktijk
In de 2e Middellandstraat in Rotterdam: een winkelstraat in verval, weinig geloof dat het anders kon. Verandering ontstond niet door een beleidsnota of een extern programma, maar doordat twee mensen condities schiepen voor zelforganisatie en co-creatie: kennis over revitalisatie, overtuiging dat het anders kon, en stap voor stap een faciliterende omgeving die winkeliers in staat stelde zelf te handelen. Kennis zonder overtuiging bleef theorie. Overtuiging zonder faciliterende omgeving bleef enthousiasme. Toen alle drie samenkwamen, veranderde de straat zichzelf. Wij maakten dat mogelijk, wij veranderden de straat niet.
De toekomst van de veranderkunde
In de geneeskunde is casuïstiek de ruggengraat van het vak. Artsen leren niet alleen uit leerboeken maar uit systematisch beschreven en bestudeerde cases: elk geval dat wordt opgeschreven en gedeeld verrijkt de collectieve gereedschapskist van het beroep. Een arts die een complexe behandeling beschrijft, wat werkte en wat niet, en waarom, vergroot de handelingscapaciteit van collega's die een vergelijkbaar geval tegenkomen. Die traditie van eerlijke casuïstiek — inclusief de mislukkingen — is wat het vak vooruitbrengt.
De veranderkunde heeft die traditie nog niet opgebouwd. Veranderkundigen beschikken over modellen genoeg — het equivalent van de anatomielessen. Maar er is geen systematische casuïstiek die de impliciete handelingskennis van de praktijk overdraagbaar maakt. Geen cultuur waarin mislukte verandertrajecten even openlijk worden besproken als successen. Dat is precies wat het vak mist en wat cases kunnen bieden.
De rol van de veranderkundige verschuift daarmee fundamenteel. Niet het probleem overnemen, maar condities scheppen waarin mensen zelf aan de gang gaan. Zolang mensen afhankelijk blijven van externe experts zonder hun eigen capaciteit te ontwikkelen, blijft de regendans bestaan.
Rudi Darson is adviseur met ervaring in stedelijke vernieuwingsprojecten en economische revitalisatie. Samen met Otto Kroesen en David Ndegwah ontwikkelde hij het model Body of Capacity, dat laat zien hoe kennis en een faciliterende omgeving beter presteren mogelijk maken.
Gerelateerde artikelen
Hoe ontspringen we de regendans?
Leo Kerklaan
De toekomst van de veranderkunde, 1
Willem Mastenbroek
Chaos en een wirwar van belangen. Hoe hanteren?
Rudi Darson
Body of Capacity
Rudi Darson
Deel uw ervaringen op ManagementSite
Wij zijn altijd op zoek naar ervaringen uit de praktijk, wat werkt wel, wat niet.
SCHRIJF MEE >>
Als u 3 of meer artikelen per jaar schrijft, ontvangt u een gratis pro-abonnement twv €200,--
Veel klassieke veranderkunde is ontstaan in een tijd waarin organisaties nog relatief stabiel, hiërarchisch en voorspelbaar waren. Veranderen betekende toen vooral: analyseren, ontwerpen, implementeren en beheersen. Maar de werkelijkheid waarin organisaties nu functioneren, lijkt steeds minder op een machine en steeds meer op een levend systeem.
Daar zit volgens mij de echte spanning.
We proberen nog vaak verandering te organiseren alsof mensen “onderdelen” zijn die via interventies in beweging gebracht kunnen worden. Terwijl duurzame verandering meestal ontstaat in interactie, betekenisgeving, vertrouwen, ritme en relationele dynamiek. Niet alleen in plannen en programma’s.
Tegelijkertijd denk ik dat het te eenvoudig is om klassieke veranderkunde volledig af te schrijven. Structuur, richting en besluitvorming blijven essentieel. Zonder richting ontstaat vrijblijvendheid; zonder ruimte ontstaat verstarring. De uitdaging ligt dus niet in het vervangen van het ene paradigma door het andere, maar in het ontwikkelen van een volwassen combinatie van beide.
Wat daarbij interessant is: misschien moeten we verandering minder zien als iets dat “gemanaged” wordt, en meer als iets dat gefaciliteerd, gevoed en mogelijk gemaakt wordt.
Dan verschuift ook de rol van leiderschap:
van controle naar condities creëren;
van antwoorden geven naar betekenis organiseren;
van implementeren naar leren;
van zekerheid uitstralen naar omgaan met onzekerheid.
En misschien nog fundamenteler:
de vraag is niet meer alleen hoe we organisaties veranderen, maar hoe organisaties verandervermogen ontwikkelen.
Dat vraagt om andere kwaliteiten dan veel traditionele modellen centraal stelden:
meer luisteren, meer waarnemen, meer systeemgevoeligheid, meer improvisatievermogen en misschien zelfs meer vertraging op de juiste momenten.
Juist daar zie ik de toekomst van veranderkunde ontstaan.
Dank voor deze doordachte reactie. Je raakt aan iets essentieels.
Ik pleit zeker niet voor het weggooien van de klassieke veranderkunde. Daar waar zij werkt, verrijkt ze de gereedschapskist van iedereen die bij verandering betrokken is.
Maar daar waar geplande verandering (hiërarchisch gestuurd) niet werkt en de onderstroom nog niet aan tafel is, moeten we manieren vinden om die onderstroom te bereiken en te verbinden met de bovenstroom. Dat vraagt emergent handelen, vooral in netwerken en complexe systemen (open systemen). En inderdaad er is een ander soort leiderschap nodig voor die complexe realiteit en dat hybride denken en handelen. We moeten vooral leren schakelen.
Wat mij ook bezighoudt, is een blinde vlek die het vak zichzelf heeft aangepraat: de veranderkunde is te veel op de veranderkundige zelf gericht. Bijna alle opleidingen wereldwijd richten zich op de handelingen van de veranderkundige, hij moet beter worden, terwijl hij of zij niet bij het primaire proces hoort. De medewerker, de opdrachtgever, de manager, zouden het onderwerp moeten zijn. De handelingskennis bij alle betrokkenen vergroten, een eigen veranderingskundige body of capacity (BoC) zou volgens mij een grote stap zijn.
Hybride werken is niet alleen een methodische keuze, maar een fundamentele heroriëntatie: gepland en emergent afstemmen op wat waar werkt, bovenstroom en onderstroom verbinden, en de focus verleggen van de veranderkundige naar het systeem zelf. En vooral handelingskennis.
Zoals in de geneeskunde casuïstiek de ruggengraat van het vak vormt - artsen leren van systematisch beschreven en bestudeerde gevallen, inclusief de mislukkingen - zo heeft de veranderkunde ook behoefte aan dezelfde traditie. Niet meer modellen, maar meer eerlijke beschrijvingen van wat er werkelijk gebeurt als organisaties veranderen. Dat is de collectieve gereedschapskist die het vak nog moet opbouwen: veranderkundige casuïstiek. Dit zou heel veel helpen, want er is een ton aan ervaringen en hoe dingen te veranderen, alleen niemand heeft ze vastgelegd.
En ten slotte: de veranderkunde zou verder kunnen kijken dan de traditionele westerse veranderkundige traditie: Japan, Afrika, Indonesië, India, Oost-Europa, Rusland — daar zijn misschien veranderkundige tradities en instrumenten waarvan wij nog veel kunnen leren.
Met vriendelijke groet,
Rudi Darson
Met genoegen las ik je stuk. Je centrale kanteling van de probleemstelling is volgens mij precies waar het vakgebied vastloopt. Niet langer "welke interventie werkt", maar "beschikt het systeem überhaupt over voldoende capaciteit om zichzelf te ontwikkelen". Elk systeem moet de kracht hebben zich zelf te innoveren want het opereert in een dynamische omgeving. Er bestaat een permanente gap tussen de verandercapaciteit die de organisatie heeft en wat haar omgeving van haar vraagt. Heeft de veranderkunde die gap wellicht te lang behandeld als een interventie-probleem?
Je formule Body of Capacity = Kennis × Cultuur × Faciliterende Omgeving vind ik scherp gevonden. Dat het een vermenigvuldiging is en geen optelling — dat één factor op nul de hele uitkomst nul maakt — past bij hoe het in de praktijk werkt. De kunst is dus om alle factoren naar 1 te krijgen; dat zal niet meevallen. Daarbij komt dat de Body of Capacity scherp beschrijft waaruit capaciteit bestaat, maar minder hoe ze zich in de tijd gedraagt. En juist dat is waar veel goedbedoelde interventies stuklopen. Je benoemt het zelf treffend: kennis verjaart, cultuur erodeert onder druk, faciliterende omgevingen krimpen bij bezuinigingen. De BoC heeft dus een dynamisch karakter, met feedbacklussen die zich over jaren uitstrekken. Dat verklaart m.i. dat de erosie van die factoren (richting 0) voor de meeste bestuurders onzichtbaar blijven — totdat het te laat is.
In mijn werk gebruik ik daarvoor system dynamics. Daarmee kun je ook capabilities (vermogens) zichtbaar maken, zoals innovatievermogen. Dat doe je in concrete vorm met een business flight simulator: een interactief model waarmee teams hun eigen organisatie als systeem onderzoeken — stocks van leervermogen, vertrouwen, ervaring, en de flows die hen voeden of uitputten. In een ander artikel voor Managementsite schreef ik over een zorginstelling waar het bestuur had ingezet op strakkere protocollen om verzuim terug te dringen. Een simulatie maakte daar zichtbaar dat juist die strakkere protocollen het probleem voedden: minder tijd voor onderling overleg, meer terugkerende werkvloerproblemen, hogere werkdruk, hoger verzuim. De teams ontdekten dat zelf. Dat is in essentie hetzelfde wat jij in Rotterdam deed, alleen met een ander gereedschap.
Beschreven cases, zoals je al eerder voorstelde, bouwen de collectieve gereedschapskist van het vak. Dynamische modellen bouwen het systeembegrip binnen de organisatie zelf (ook op het niveau van teams). Wie het toepassingsgebied van de veranderkunde verder wil brengen, zal het kwalitatieve begrip dat jij beschrijft moeten combineren met kwantitatieve modellering van organisatiegedrag in de tijd. Niet om ‘alles’ meetbaar te maken — want dat kan niet en dat is ook niet nodig. Wel om de veranderingen die werkelijk meetbaar zijn te meten en die dynamiek als feedback met teams te delen.
Het aan tafel brengen van de onderstroom kan de veranderkunde verder brengen. Maar dan moet er serieus gewerkt worden aan constructvaliditeit van dat begrip. Er gaat nu erg veel rond onder het motto ‘onderstroom’ dat op hocus pocus lijkt en dat leiding van veel organisaties niet aanspreekt. Maar het kan anders. Daarin zie ik onze gemeenschappelijke richting. We praten vast weer verder. Met groet, Leo
Dank voor deze rijke reactie. Ik zie hem als een uitnodiging om verder te praten — en die uitnodiging aanvaard ik graag, juist omdat we samen een bijdrage kunnen leveren aan de vernieuwing van het vak.
Jouw business flight simulator ken ik niet goed genoeg om er inhoudelijk op te reageren, maar ik ben oprecht benieuwd en wil er graag meer over horen. Laten we daar zeker verder over praten.
De dynamische dimensie zit in de Body of Capacity. De BoC houdt expliciet rekening met entropie — kennis veroudert, cultuur erodeert, omgevingen krimpen. Capaciteit moet voortdurend worden onderhouden en opgebouwd omdat de problemen die je moet oplossen steeds anders zijn. Bovendien kun je capaciteit meten door haar op schaal te brengen en te scoren — op ieder gewenst moment, voor jezelf of voor anderen. Zo krijg je inzicht in waar de erosie plaatsvindt voordat het te laat is. Er moet beweging in de meting zitten.
De combinatie van kwalitatief en kwantitatief spreekt mij aan. Dat is de hybride aanpak die het vak verder brengt.
Over de onderstroom heb je gelijk dat het begrip te vaak wordt gebruikt zonder goede beschrijving. Ik heb het beschreven — zowel voor het gesloten als voor het open systeem. Ik zal dat artikel aan de redactie aanbieden.
Maar boven alles: het vak moet meer in beweging komen. De veranderkunde moet zichzelf veranderen om de verandering te realiseren die van haar gevraagd wordt.
Met vriendelijke groet,
Rudi Darson
Tim en Ine houden zich bezig met cultuur binnen organisaties, Jasper wil graag meer effectiviteit in zijn organisatie. Jasper internaliseert, maar is ongeduldig.
“Ik moet waarnaartoe?” vroeg Jasper met volle mond en stopte zelfs even met fijnmalen om het antwoord beter te kunnen verstaan.
“Deep Democracy,” antwoordde Ine instemmend naar Tim, “altijd een goede start.”
“Nee, dat zei die helemaal niet, Ine, maak me nou asjeblieft niet gek,” protesteerde Jasper na veel verslikken, hoesten en een grote slok bier. “Hij had het over krochten.”
“Ja, de diepste zelfs. Het eerste stuk klopte toch?” lachte Tjebbe en hij pakte de volgende serie ballen. Daarna schoof hij de schaal met de laatste zes bitterballen naar Tim en het schaaltje met de kaas naar Jasper en hem toe.
“Geen geintjes, Tjebbe, ik moet er maandagmiddag mee aan de gang.”
“Waarmee aan de gang?”
“Ja, dat probeer ik de hele tijd uit te zoeken!” reageerde Jasper ongeduldig met driftige gebaren. “Als jij nou effe je mond houdt, Tjebbe, dan kunnen zij wat zeggen! Tim, ik moet wát doen?”
“Analyseren en inventariseren hoe iedereen over de organisatie denkt. Wat iedereen voelt en beweegt om te blijven werken, het gaat vooral om de intentie.”
“O, maar dat weet ik al.”
Ine en Tim keken elkaar aan en toen naar Jasper, merkte Tjebbe op. Ze zeiden niets en bleven onbeweeglijk naar Jasper kijken.
“Ik ga weer te snel met dit antwoord, hè?” vroeg Jasper even later en hij keek alsof hij zich betrapt voelde. “Ik hoor het mezelf zeggen. Echt, ik hoor het mezelf gewoon zeggen.”
“Je was net zo lekker vragend bezig. Je wil de hele avond al zoveel weten. Maar datzelfde gedrag heb je straks ook nodig, hoor. Kan je dat in het bedrijf dan niet?”
“Ja, maar ik kan toch moeilijk elke vraag met een wedervraag beantwoorden?”
“Doe je dat nu dan niet?”
“Maar, Tim, dat gaat toch niet als niet iedereen in het bedrijf iets te vertellen heeft?”
“Zou je dan niet gewoon andere vragen stellen? Of doorvragen?”
“Jawel. Maar als ze niks weten te zeggen, kan ik toch niet voor hen praten?”
“Nee, natuurlijk niet. Maar als je informatie wilt hebben, lijkt het me verstandig als je... Ik zou dit gesprek en zijn houding op camera moeten vastleggen,” zuchtte Tim en leunde achterover in zijn stoel en wreef met beide handen in zijn ogen en over zijn gezicht. “Hij stelt de ene na de andere vraag om erachter te komen hoe je vragen moet stellen.”
Ine vond dat blijkbaar een passende oplossing, want ze kwam meteen overeind zitten, met haar ellebogen op tafel.
“Dan gaan we dat doen. Morgenochtend. Samen met mij, Jasper. De kunst van het vragen stellen en van het interviewen, zonder dat het onnozel of bedreigend overkomt. Deal?”
“Ja.”
“Ben je bang voor een camera?”
“Nee.”
“Heb je tijd om dat drie uur lang met me te doen? Tot aan de lunch?”
“Zeker. Tijd maken. Ik verzet gewoon mijn afspraken. Dit gaat voor,” zei Jasper stevig. “En wat zei je trouwens net? Diep wat? Of lijkt dat op wat Tim zei? Met wat iedereen wilt en komt doen in het bedrijf?”
Kanonnen, verwonderde Tjebbe zich en keek Jasper van opzij aan, hij maakt er nogal haast mee. Hij doet alsof zijn toekomst ervan afhangt, hij gaat als de brandweer.
“Ik noemde de term Deep Democracy, die eigenlijk als reminder voor Tim bedoeld was. Wat het betekent, is dat we in de organisatie niet alleen van een paar grote groepen willen weten voor welke kleur van de vlag gestreden wordt, maar van alles en iedereen. Dus ook van de mensen diep onderin en aan de uiterste flanken, waarvan we normaliter hopen dat ze zich weer afzijdig blijven houden en maar schouderophalend volgen en iets doen wat erop lijkt. En ook van kleine kliekjes, die met hun hakken in het zand staan en met stiekeme sabotage aantonen dat iets juist niet werkt. Of van beschadigde minderheden die niets meer zeggen, omdat ze al veel te vaak gepasseerd of minstens zo vaak teleurgesteld zijn. Of van alle mensen die een onzichtbaar etiket op hun voorhoofd vastgeplakt hebben gekregen, met welke mate van afkeuring dan ook in vette blokletters erop geprint. Het is nu met deze gespannen arbeidsmarkt actueler dan ooit.”
Jasper keek nadenkend voor zich uit met Tims zes bitterballen in zijn handen en Tjebbe dacht aan zijn confrontatie met Joris van Gerard en Hans. Is dat dan ook Deep Democracy?
“Stigma’s,” prevelde Jasper voor zich uit.
“Leiden tot schisma’s, ja,” viel Tim hem behoedzaam bij. “Dat klopt. Afsplitsingen, ontstaan uit onverenigbare inzichten, gewoonten en overtuigingen. Subcultuurtjes, met hun eigen waarheden waar onuitputtelijk en fel voor schijnt te moeten worden gestreden, waardoor deze niet uniform aan te sturen zijn. Dat zijn kostbare energielekken. Dat werkt nogal wat verlies in de hand. Staat niet in de grootboekrekeningen en op de balans, maar het wordt wel betaald.”
“Dan zijn die er best veel, bij ons,” zei Jasper zorgelijk en veegde zijn handen af aan het tafelkleed.
“En als je niks doet, komen er alleen maar meer bij,” lachte Tim hem toe, “net als konijnen.”
Dank voor dit fragment, het spreekt mij zeer aan.
Wat je doet met de romanvorm is precies wat ik bepleit met casuïstiek: handelingskennis overdraagbaar maken, maar dan niet alleen analytisch maar ook voelbaar, vanuit de empirie. Jasper is herkenbaar voor iedereen die ooit een manager heeft begeleid of zelf manager was of is. Hij wil leren, hij is gemotiveerd, en toch saboteert hij zichzelf. Niet uit onwil maar uit gewoonte. Hij hoort het zichzelf zeggen en dat moment van zelfherkenning is het begin van echte verandering.
Verhalen zijn de oudste en krachtigste manier om kennis over te dragen. Niet omdat ze simpel zijn maar omdat ze de lezer binnentrekken in een ervaring. De grote religieuze teksten — de Bijbel, de Koran, de Bhagavad Gita — zijn geen theologische handboeken maar verhalen. De Afrikaanse Ubuntu-wijsheid leeft in verhalen. De grote Europese vertellingen. Zie ook al die volksverhalen. Ieder volk heeft zijn verhalen.
Wat generaties lang wordt onthouden en doorgegeven is nooit een model maar altijd een verhaal. Goldratt begreep dat met De Goal. En jij doet hetzelfde met jouw verhaal.
Wat je doet sluit aan bij de emic benadering: van binnenuit, vanuit de manager, de medewerker, de opdrachtgever zelf. Wat de veranderkundige doet is de etic benadering: een extern framework dat van buitenaf op de organisatie wordt gelegd. Goldratt (The Goal) en Spencer Johnson (Who Moved My Cheese) verpakten etic frameworks in emic vorm: de buitenkant ziet eruit als binnenuit, maar de theorie was vooraf vastgesteld. Jouw benadering is fundamenteel anders: je laat de werkelijkheid spreken in plaats van haar te gebruiken om een theorie te illustreren.
De combinatie van emic en etic brengt meervoudig kijken, denken en vertellen naar boven, net zoals in wetenschappelijk onderzoek meerdere methoden worden gebruikt om iets te toetsen en te valideren.
Wat mij betreft moet de casuïstiek van de veranderkunde precies dat doen. Niet alleen het verhaal van de veranderkundige — de buitenstaander die beschrijft wat hij heeft gedaan - maar vooral ook het verhaal van de insider: de manager, de medewerker, de opdrachtgever. Wat hebben zij ervaren? Wat hadden zij nodig? Wat ging goed en wat faalde vanuit hun perspectief? En vastleggen welke capaciteit aanwezig was, welke ontbrak, en wat dat betekende voor het resultaat. Zodat de betrokkenen kunnen leren, het vakgebied zich kan ontwikkelen, en de handelingscapaciteit van iedereen groeit.
De Deep Democracy-passage illustreert precies dit: de stemmen diep onderin, de beschadigde minderheden die niets meer zeggen, de kleine kliekjes met hun hakken in het zand. Dat zijn de insiders wier verhaal zelden wordt vastgelegd en die toch bepalen of verandering werkelijk plaatsvindt.
Veranderings- of verandercasuistiek moet helpen het veld beter te begrijpen en meer succes te garanderen: van 30% naar.........%.
Met vriendelijke groet,
Rudi Darson
Van een technocratische discipline naar waar we nu staan en het probleem dat blijft en de toekomst
Nu we het hebben over verander- en change management, is het toch goed om een paar belangrijke momenten en gebeurtenissen chronologisch op een rij te zetten.
Een gemeenschappelijk begin
Change Management (denken en handelen vanuit een reeds vastgesteld doel, planmatig, projectmatig, weerstandsmanagement) en veranderkunde (denken en handelen vanuit medezeggenschap in organisaties en vragen wat is er hier aan de hand) delen dezelfde wortels.
Aan het einde van de negentiende eeuw maakt de industrialisering organisaties zo groot en complex dat intuïtief besturen niet meer volstaat. Frederick Taylor (1911: The Principles of Scientific Management) introduceert het wetenschappelijk management (scientific management): de organisatie als machine, de mens als productiemiddel. Verandering is een technische opgave: er is een beste manier (The One Best Way), en de expert (ingenieur) weet en vindt haar.
Een correctie op dat denken volgt gauw. De Hawthorne-studies (vanaf 1924) vestigen de aandacht op sociale factoren, aandacht en groepsdynamiek als belangrijke invloeden op gedrag en prestaties. De menselijke kant wordt zichtbaar, aanvankelijk nog als instrument voor efficiency, niet als doel op zich.
Het echte fundament van veranderen wordt gelegd door Kurt Lewin. Als vluchteling uit nazi-Duitsland brengt hij Europees sociaalwetenschappelijk denken naar Amerika. Zijn unfreeze–change–refreeze model, zijn Force Field Analysis en zijn action research vormen de grondslag waarop beide tradities verder bouwen. Lewin overlijdt in 1947, maar zijn erfenis bepaalt tot op heden de taal van het vak.
Twee lijnen die uiteenlopen
Na Lewin gaan de tradities uiteen. In Europa en specifiek in Nederland, Duitsland en het Verenigd Koninkrijk, groeit een veranderkundige traditie die diepgang zoekt. Het Tavistock Institute (Engeland) ontwikkelt de socio-technische systeemtheorie: mens en techniek zijn onlosmakelijk verbonden en kunnen niet afzonderlijk worden veranderd. In Nederland wordt Sioo in 1958 opgericht als academisch fundament voor het vak. De herziening van de Wet op de Ondernemingsraden (1971) versterkt en institutionaliseert medezeggenschap als volwaardig recht, iets zonder equivalent in de Anglo-Amerikaanse wereld. Maar ook de arbeider/werknemer zit hier aan tafel.
In Amerika ontwikkelt zich de Organization Development (OD) beweging: humanistisch, participatief, gericht op cultuur en gedrag. Argyris en Schön introduceren single en double loop leren. Schein legt de lagen van cultuurverandering bloot. Senge verbindt leren en veranderen via systeemdenken. Maar in de jaren negentig wint een andere lijn terrein: met Kotter's 8-stappenmodel (1996) en Prosci's ADKAR-model wordt change management een gecertificeerd product, toegankelijk, schaalbaar en commercieel aantrekkelijk. Het vak organiseert zich rond experts, interventies en methodieken en is meer gericht op strategie.
In Nederland brengt de bloeiperiode van de jaren negentig eigen bijdragen: De Caluwé en Vermaak ontwikkelen het kleurenmodel: veranderen vergt bewuste keuzes over aannames over mensen en systemen. En met de kleuren kan je die keuzes duidelijk maken. Boonstra onderzoekt empirisch waarom verandering mislukt en wijst op machtsprocessen die structureel worden genegeerd. Homan toont aan dat verandering zich afspeelt in informele betekeniswolken, niet in de vergaderzaal maar in de wandelgangen. En Mastenbroek stelt de vragen en faciliteert met zijn platform ManagementSite een hele groep van veranderkundigen en managers.
Het probleem blijft, want ondanks al deze rijkdom — meer inzicht, betere modellen, verfijnde methoden, instituten als Sioo en Tavistock, bladen, opleidingen aan universiteiten en 130 jaar aan gezamenlijk opgedane ervaring — rapporteren onderzoeken al decennia opvallend hoge faalpercentages van verandertrajecten, vaak tussen de 60 en 70 procent. Gartner documenteerde in 2022 een nog verontrustender gegeven: de bereidheid van medewerkers om verandering te ondersteunen daalde van 74% naar 38% in een decennium, terwijl de hoeveelheid verandering verveelvoudigde. Meer verandering, meer professionals, meer investeringen en minder draagvlak.
Dat vraagt om reflectie. Want wat is er hier aan de hand?
Het probleem is niet een gebrek aan goede bedoelingen, noch aan intelligentie en inzet. Veel denkers — van Lewin tot Argyris, van Schein tot Homan — probeerden juist de medewerker centraal te stellen. Maar het vak organiseerde zich in de praktijk steeds sterker rond modellen, interventies, experts en certificeringen.
De opdrachtgever, de manager en de medewerker/professional verschijnen in de dominante literatuur als object van verandering, niet als subject met eigen te ontwikkelen capaciteit. Formele en informele processen worden analytisch gescheiden behandeld, terwijl zij zich in de praktijk voortdurend met elkaar verweven.
Ook organiseren en veranderen worden vaak als afzonderlijke domeinen benaderd, terwijl zij in werkelijkheid onafscheidelijk verbonden zijn. Mislukkingen verdwijnen in de la. Grote delen van niet-westerse kennis- en verandertradities zijn nooit serieus opgenomen in de dominante veranderkundige canon. En het vak heeft zijn eigen aannames nooit systematisch ter discussie gesteld.
De scherpe paradox: het vak dat anderen leert te veranderen heeft zichzelf niet weten te veranderen.
Wat dit vraagt
De weg vooruit vraagt niet om nieuwe modellen maar om een andere grondhouding. Capaciteit voor verandering moet worden ontwikkeld bij degenen die de verandering moeten dragen, niet bij de begeleider. Casuïstiek, ook van mislukkingen, moet de basis worden van overdraagbare kennis, zoals in de geneeskunde. En het vak moet leren van tradities die het tot nu toe heeft genegeerd, niet-westerse praktijken bezitten mogelijk antwoorden op vragen waar het Westen al generaties mee worstelt.
Dit vraagt om aandacht en gezamenlijke inspanning, van onderzoekers en professionals uit de praktijk, van opdrachtgevers en medewerkers, en van instituten wereldwijd. 130 jaar ervaring is geen garantie voor vooruitgang. Maar het is wel een fundament om eerlijk op voort te bouwen.
Rudi Darson 29 mei 2026
Misschien verklaart Kolb ook een deel van het lage slagingspercentage van verandertrajecten. Veel verandering wordt -zoals u schrijft- aangeboden als uitleg, besluit en zelfs implementatie. Maar we moeten ons beginnen af te vragen of mensen wel volledig door de leercyclus heen zijn gegaan. Na het internaliseren, wat op zich al een mijlpaal is, hebben ze nog niets veilig kunnen ervaren, nog niet kunnen reflecteren, nog geen eigen betekenis gevormd en -afgezien van wat lacherige klassikale simulatie- nog niet kunnen oefenen.
Dan lijkt er inderdaad beweging in de bovenstroom, inclusief bovenstroomtaal, maar ontstaat er geen leren in het systeem. Resultaat hopeloos. Met andere woorden; er is weliswaar wat aangepaste performance, maar nog lang geen mastery.
Zonder het als zodanig te benoemen probeert Tim in het volgende fragment de laatste en meest onbekende leerfasen van Kolb aan Ronald over te brengen:
“Het lijkt niet op een samengestelde opdracht,” zei Tim met opgetrokken wenkbrauwen, “want samengestelde opdrachten beperken in ruime mate het initiatief van degene die de klus moet klaren en dat initiatief moeten we juist gaan inzetten. Ze moeten tegen jouw schenen trappen, en niet andersom. En het is inderdaad, zoals je zegt, eerder een enkelvoudige opdracht, op voorwaarde dat we de moeite nemen die smart te maken, en door veelvuldige coaching de vinger aan de pols te houden om te zien hoe het resultaat volgens opdracht uitpakt.”
“Nou, dan zijn we er toch? Dat kende ik vroeger al. Alleen jij benoemt het anders.”
“Nee, dan we zijn er helemaal niet,” protesteerde Tim, “want die gasten boven je draaikonten er geen rondje minder om. Het uit een ver verleden opdiepen van een theoretisch kunstje dat je op het examen van je detailhandelsschool waarschijnlijk een zesje heeft opgeleverd, is echt niet genoeg! Een sprekend voorbeeld van performance approach! Daar hebben we het voor de pauze óók over gehad. Of heb je daar ook een synoniem voor? Iets uit dat vertroebelde verleden van je?”
Hupsakee, dacht Tjebbe fronsend, daar is ons Timmetje weer. Niet verwacht en op de valreep toch gekomen. En plotseling is lieve Ronniebonnie niet lief meer, kijk hem eens verschrikt naar Tim staren. Straks gaat hij janken en ik heb hier geen zakdoeken, hij zuipt het maar weg. Hij heeft hetzelfde formaat als Arno, dus hem krijg ik ook wel ladderzat over mijn schouder, met daarna zijn neus in de mesthoop en uiteindelijk in zijn nest.
“Dat klopt als een bus!” zei Ronald, met precies dezelfde overtuiging als die van Tim. “Mijn hele theoretische basis heeft voor mij geen enkele betekenis als ik er niet naar handel. En lef is mijn grootste makke! Ik moet nu echt kracht gaan ontwikkelen, op welke manier dan ook.”
Dit is niet direct de jankreactie die ik verwachtte, dacht Tjebbe, evenmin als Tim, denk ik. Hij zag Tim nadenkend voor zich uitkijken.
“Dat zal een lange tijd van oefenen worden,” zei Tim opeens. “Dat komt je niet aanwaaien en het gaat voor jou als tegennatuurlijk gedrag voelen, want je charismatische aard wil zoveel mogelijk met de mantel der liefde verbloemen om alle sympathie en erkenning te oogsten.”
“Ik krijg het woord revalidatie op mijn netvlies,” zei Ronald filosofisch, “iets dat er wel was, op de een of andere wijze disfunctioneerde en nu geforceerd opgebouwd moet worden.”
“Dat vind ik niks gek. Het her- en opwaarderen van spieren en botten duurt vaak lang en is een pijnlijk proces, als ik naar de strak verbeten gezichten van die mensen kijk, die zich met al hun energie vasthouden aan de leggers van de brug waartussen ze proberen weer te leren lopen. Elke week hard ploeteren voor een paar stapjes méér. En het herwaarderen van onderbelichte gedragscompetenties is hetzelfde proces met dezelfde kenmerken. Moed en consistentie zijn weer de toverwoorden. De woorden van elke coach die dag en nacht achter hen staat.”
En bij mij schiet het woord forceren dat Jasper vanmorgen gebruikte door mijn hoofd, dacht Tjebbe, toen hij sprak over die orthodontist en over forceren en veranderen. Dat was het. Dit lijkt er sterk op. Een déjà vu van no pain, no gain.
“De enorme inspanning en de zeer lange tijd die je nodig hebt om zo’n hoog doel te bereiken, noemen we de mastery approach,” vervolgde Tim, “maar het kunnen ook andere doelen zijn. Denk eens aan de hardloper die weer wat seconden van zijn beste tijd weet af te snoepen, of de extra centimeters waar hoogspringers weken, zo niet maanden, over kunnen doen, de schaatsers, de zwemmers, noem maar op. En buiten de sport zijn er nog de medici met hun jarenlange onderzoeken, de werkelijke politici en ga zo maar door. Ga de hele wereld maar rond en je komt wel mastery tegen. Zowel revalideren als meesterschap doe je niet voor de bühne, dat doe je echt voor jezelf. Soms decennialang. Dat is de eerste spelregel.”
Je verhalen verschaffen informatie en inzicht, zoals de grote romans en de grote spirituele verhalen dat ook doen. Dat is waardevol en prachtig.
Maar ik had gedacht dat je verhalen handelingskennis zouden bevatten vanuit een emic—persectief, hoe mensen werkelijk hebben gehandeld in bepaalde reeele verandersituaties, zodat je daarop kunt oefenen. Zoals de medische casuïstiek dat doet. Maar dat is nu niet het geval. Het is fictie, geen werkelijkheid, net als bijvoorbeeld 'Who moved my cheese'.
En dat geldt breder. Behalve allerlei theorieen, grijpen we steeds terug naar dezelfde figuren zoals Kotter, Kolb, Bridges. Maar met al die kennis heeft het ook niet geholpen. Het faalpercentage blijft zeventig procent. We moeten volgens mij niet zoeken naar meer informatie alleen. We hebben handelingskennis nodig.
Mijn vraag blijft staan: hoeveel verhalen hebben we nodig om de vereiste handelingskennis te verkrijgen?
Een van de reële manieren die ik zie, is de veranderkundige casuïstiek: materiaal gebaseerd op de werkelijkheid, non-fictie, waarmee we kunnen oefenen en leren. De verhalen hebben hun waarde als informatie en als instrument voor bieden van inzicht. Maar we hebben meer nodig.
Ik zou graag een echte verander-case beschreven willen zien. Bied zo'n verhaal aan de redactie om te kijken of ze het gaan plaatsen. Ik denk dat er potentie in de verhalen zitten, maar alleen als ze uit de werkelijkheid komen en je daarvan kan leren om voornamelijk toe te passen. En je kan het toetsen bij de redactie.
Wat denk je?
Met vriendelijke groet,
Rudi Darson