In mijn eerdere artikel op ManagementSite ‘AI als co-intelligentie’ schreef ik hoe kunstmatige intelligentie ons kan helpen als co-pilot en co-thinker. Maar waarom werkt die samenwerking soms wel en soms niet? Het antwoord ligt in wat ik 'capaciteit' noem - een concept dat veel breder is dan alleen kennis of technologie.

Van repressie naar revitalisatie

Een winkelstraat in Rotterdam met meer dan 100 panden raakte in verval: graffiti op rolluiken, gesloten winkels, hangjongeren, een gevoel van onveiligheid en klanten die wegbleven. Slechts een beperkt aantal winkeliers was nog aangesloten bij de vereniging. De sfeer was repressief, vooral gestuurd door de stadsmarinier en politie-inzet en het idee van het opheffen van de winkelstraat. Maar verandering kwam van binnenuit — van twee mensen met een idee en de wil om het anders te doen.

Wat klein begon, groeide uit tot een volledige herontwikkeling van de straat. Niet beleid van bovenaf, maar een samenspel van ontwerp, overtuiging en organisatie, gevolgd door aansluiting van de gemeente. Een prachtig voorbeeld van wat ik noem: toepassing van capaciteit.

De casus – Hoe een straat zichzelf opnieuw uitvond

Als adviseur van de winkeliersvereniging nam ik, samen met een architect wiens kantoor in de winkelstraat gevestigd was, het initiatief voor een alternatief plan. Onze insteek was geen repressie en opheffing, zoals de gemeente voorstond, maar economische revitalisatie: betere branchering, meer inkomsten voor de winkeliers door verbetering van de fysieke omgeving (hardware), het aanbod van de winkels, aantrekkelijke activiteiten (software) en een verandering in de ‘mindware’ – de manier waarop mensen de winkelstraat beleefden. We dachten aan de toekomst op basis van een missie, visie en een langetermijnstrategie.

De gemeente en de stadsmarinier raakten betrokken, samen met de winkeliersvereniging. We zochten naar nieuwe winkeliers die zelf konden renoveren en moedigden de bestaande winkeliers aan om zelf aan de slag te gaan. Het straatmeubilair werd aangepakt en het straatplein werd opnieuw ingericht als multifunctionele ruimte, met oog voor verbeterde verblijfskwaliteit. Namens de winkeliersvereniging lieten we studenten van de TU Delft een nieuwe inrichting voor de straat ontwerpen, met als thema: ‘Smaakreis door de straat’ – een sfeer alsof je door een multiculturele vakantiebestemming wandelt. Winkels kregen nieuwe luifels, kerstverlichting, en er kwam een straatfestival samen met studenten van het Rotterdams conservatorium. En kwam ook een virtuele winkelstraat op het internet. Er werd steeds gewerkt aan een combinatie van hardware (de ontwerpen, de fysieke inrichting) en software (de activiteiten om klanten aan te trekken) om de beleving (mindware) over de straat te veranderen.

Het succes kwam niet vanzelf

Wat werkte was het besef dat kennis (strategie, ontwerp, regelgeving, uitvoering, rapportages), cultuur (de overtuiging dat het anders kon en hard werken ondanks alle weerstand) en ondersteuning (gemeente, middelen, mandaat) nodig waren. En dat werd ook georganiseerd en ingezet. Winkeliers leerden presenteren, crowdfunden, hun winkels verbeteren en samenwerken. De straat veranderde volledig — fysiek én sociaal. De straat was op het internet te vinden. We pasten het model Body of Capacity toe.

Het model Body of Capacity – Wat is capaciteit eigenlijk?

We hebben het vaak over “kennis”, als instrument om tot resultaat te komen, maar dat is te beperkt. Wat deze case laat zien, is dat presteren pas lukt als meerdere factoren tegelijk op orde zijn. Ik licht dat toe op basis van het model van capaciteit als vermenigvuldiging van drie verzameldomeinen:

1. Kennis (IEVA)
• Informatie
• Ervaring
• Vaardigheden
• Algoritme (proceskennis)
2. Functiecultuur (WAO)

• Waarden
• Attitude
• Overtuiging

3. Faciliterende omgeving

• Beleid
• Middelen
• Structuur
• Tijd en ruimte

De formule luidt: Capaciteit = (I × E × V × A) × (W × A × O) × (B × M × S × T)

Een vakman, adviseur of organisatie kan over alle kennis beschikken, maar zonder de juiste attitude en overtuiging en zonder een omgeving die faciliteert, komt er niets van de grond. Of men kan over alle middelen beschikken, maar als de proceskennis ontbreekt, dan lukt het niet. Capaciteit is dus niet optellen, maar vermenigvuldigen: als één factor nul is, komt er geen resultaat.

Theoretische achtergrond

De gedachte achter het capaciteitsmodel bouwt voort op het werk van Weggeman (‘Kennismanagement’), die kennis omschrijft als een combinatie van informatie, ervaring, vaardigheden en attitude. Dit werd later verfijnd door Kroesen, Darson en Ndegwah (‘Capacity Building’), die betogen dat capaciteit meer is dan alleen kennis. In hun benadering bestaat capaciteit uit drie vermenigvuldigbare domeinen: kennis (IEVA), functiecultuur (WAO) en faciliterende omgeving (F). Deze driedeling maakt duidelijk waarom veel veranderprocessen niet werken: men focust alleen op kennis of middelen, en negeert de overtuigingen en houding die nodig zijn om werkelijk te presteren. Deze visie resoneert met inzichten van onder meer Richard Sennett, die in ‘De ambachtsman’ benadrukt dat vakmanschap niet alleen gestoeld is op techniek, maar ook op toewijding, samenwerking en een waardesysteem dat presteren mogelijk maakt.

Kortom: capaciteit is niet alleen weten (kennis), maar ook willen én kunnen binnen een context die presteren mogelijk maakt.

Wat we geleerd hebben in de winkelstraat

De straat bloeide op, niet omdat er een beleidsnota kwam, maar omdat alle elementen samenkwamen: de architect wist wat er moest gebeuren,, de adviseur overtuigde partijen, de winkeliers geloofden erin en werkten mee, de gemeente ondersteunde, verleende autoriteit en middelen, en er was een goede afstemming.

We bouwden aan capaciteit — niet alleen in kennis, maar in overtuiging en structuur. En dat maakte het verschil.

Aandachtspunten

Het lijkt allemaal vloeiend te zijn gegaan met het aanspreken en inzetten van capaciteit. De ‘gereedschappenkist’ (Body of Capacity) van iedereen moet op niveau zijn, maar het kost tijd voordat dit lukt en alles op elkaar is afgestemd. Mensen moeten zich bijscholen, er is communicatie nodig, er is vaak sprake van misverstand. En zelfs als ieders gereedschappenkist goed gevuld is, kunnen er problemen ontstaan. Daarvoor is tijd nodig. Projecten kunnen mislukken door slecht beleid (‘bad policy’), slechte uitvoering (‘bad execution’) en pech (‘bad luck’). Maar het helpt als alles aanwezig is en men zich bewust is dat de capaciteit van het hele team onderhevig is aan entropie en veroudering, en dat men daar constant aan moet werken.

We hadden bijvoorbeeld een virtuele winkelstraat (digitaal platform) laten bouwen, waar alle winkeliers met hun winkels en producten op stonden. Maar het betekende wel dat de winkeliers hun aanbod of veranderingen in hun winkels op de website doorvoerden. En veel winkeliers lieten dat na omdat ze de tijd niet hadden of niet goed begrepen hoe het systeem werkte.

Ik heb hier de situatie in een winkelstraat geschetst, maar het kan gelden voor iedere andere organisatie of omgeving.

Reflectie – En jij?

Vraag jezelf als professional of leidinggevende af:

• Beschikt mijn team over de juiste kennis én procesvaardigheden?
• Delen we de waarden en overtuiging dat het beter kan?
• Hebben we de ruimte, structuur en middelen om te presteren?

Als één van die bouwstenen ontbreekt, is het geen wonder dat prestaties uitblijven. Pas als alle drie domeinen samenvallen, ontstaat echte capaciteit om te presteren.

Afsluiting

Vakmanschap, organisatieverandering, revitalisatie — het draait allemaal om meer dan alleen kennis of structuur. De Rotterdamse winkelstraat laat zien: capaciteit is maakbaar, maar het is niet vanzelfsprekend. Het vraagt bewust bouwen aan kennis, functiecultuur en een faciliterende omgeving.

Zolang we denken dat motivatie genoeg is of dat processen vanzelf lopen, missen we de essentie. Capaciteit is de stille kracht achter elke succesvolle professional, organisatie of resultaat.

Over de auteur

Rudi Darson is adviseur met ervaring in stedelijke vernieuwingsprojecten en economische revitalisatie. Samen met Otto Kroesen en David Ndegwah ontwikkelde hij het model Body of Capacity op basis van inzichten van Weggeman, dat laat zien hoe kennis, functiecultuur en een faciliterende omgeving, duurzame prestaties mogelijk maken.