Kennismanagement start met verantwoordelijkheid

Krijgt u kenniswerkers moeilijk mee in de oplossingen die in uw organisatie gebruikt worden om efficiënt om te gaan met kennis? De oplossing? Laat het ze lekker zelf uitzoeken! Iets genuanceerder betekent dit dat u in kennisintensieve organisaties de verantwoordelijkheid voor het delen van kennis het beste kunt delegeren naar de kenniswerkers zelf. Als u deze verantwoordelijkheid verankert in de strategie van uw bedrijf, is succes verzekerd.

Dit artikel behandelt het delen van kennis, niet alleen het delen van informatie. Dat u vaak informatie wilt delen als u kennis deelt, spreekt voor zich. Toch worstelen veel organisaties met het delen van echte kennis. Het delen van informatie lijkt hiervoor wel cruciaal, dus wordt begonnen met opzetten van faciliteiten om het delen daarvan gemakkelijk te maken. Als hier niet spontaan gebruik van gemaakt wordt, gaat men over tot belonen van het gebruik van de databank.

Cruciale fout

Organisaties maken vaak een cruciale fout bij het belonen van het gebruik van de kennisbank. Veel mensen vinden het namelijk gewoon leuk om collega’s te vertellen of te laten zien wat ze ‘uitgevonden’ hebben. Als zij beloond worden voor iets dat ze toch al leuk vinden, is de stimulans op het moment dat de beloning in ontvangst wordt genomen klein. Maar als er gestopt wordt met het belonen van dit gedrag, is de motivatie om het te doen wel direct weg genomen. Jammer, want deze mensen zijn vaak de voortrekkers om het delen van kennis te laten slagen.

Wat werkt dan wel? Helaas is er geen eenvoudige formule die altijd en overal op gaat. Wel deel ik in dit artikel mijn ervaringen vanuit zowel de theorie als de praktijk. De praktische kant laat zien welke manier van kennis delen en creëren tot echt succes leidt. De theoretische kant helpt om deze ervaringen expliciet te maken, zodat u kennismanagement in uw eigen organisatie succesvol in kunt richten.

Er zijn vier hoofdzaken waar u op kunt sturen om kennismanagement te laten slagen in uw organisatie:

1. Help kenniswerkers inzicht te krijgen in hun eigen unieke leerproces.
2. Geef de kenniswerkers zelf de verantwoordelijkheid over het delen en creëren van kennis.
3. Gebruik de kracht van een groep.
4. Zorg er voor dat uw beloningsmechanisme in lijn is met uw doelstellingen.

1.       Inzicht in het leerproces

Veel kenniswerkers kunnen uren, dagen of zelfs maanden erg intensief bezig zijn met een bepaalde opdracht. Als zij deze kennis vervolgens moeten overdragen, wordt teruggegrepen op de leermethoden uit de kinderjaren: eenvoudigweg het vertellen (of mailen, twitteren of bloggen) over de ervaring. Dit is zeker niet verkeerd, maar men vergeet één ding: vroeger bleef het niet bij één keer vertellen. Alleen door jarenlang herhalen en oefenen kunnen mensen alle vaardigheden die nu zo vanzelfsprekend zijn, zoals lezen, schrijven, luisteren en praten, feilloos uitvoeren.

Wellicht loopt uw organisatie voorop in het gebruik van alle mogelijke media om kennis te delen en mogelijk werkt u zelfs aan een kennisnetwerk met externe partijen. Zelfs dan kunt u alleen echt efficiënt omgaan met kennis binnen de organisatie, als u slim gebruik maakt van deze mogelijkheden. En hiervoor is het cruciaal als uw kenniswerkers inzicht hebben in het leerproces. Dan kunnen zij namelijk in elke situatie zelf de beste vorm voor het overdragen van kennis kiezen.

Het is belangrijk om daarbij onderscheid te maken tussen expliciete kennis (vastgelegd op papier of digitaal) en persoonsgebonden kennis ook wel ‘tacit’ genoemd. (Uitgebreide definities hiervan zijn gemakkelijk te vinden op www.wikipedia.org) Deze twee verschillende vormen van kennis vragen namelijk verschillende methoden om de kennis uit te wisselen: dit is eenvoudig en schematisch weergegeven in de kennisspiraal van Nonaka (1). Deze kennisspiraal is een handig hulpmiddel om kenniswerkers het leerproces van verschillende soorten kennis uit te leggen.

Afbeelding 1: de kennisspiraal van Nonanka

U kunt binnen uw eigen organisatie ook kiezen voor andere modellen om het leerproces uit te leggen. Het boek ‘Algemene kennis’ van Nancy Dixon (2) is erg inspirerend. Dixon beschrijft de verschillende manieren om verschillende soorten van kennisoverdracht te realiseren.

Bij Schuberg Philis besteden we al bij het inwerken van nieuwe kenniswerkers aandacht aan het vergroten van hun inzicht in leren en het leerproces. Hier wijden we zelfs aparte introductiesessies  aan: het introductie programma in de eerste weken is kennismanagement op zich. Er wordt echter ook aandacht geschonken aan het leerproces, het in de praktijk brengen van je eigen kennis delen en bijvoorbeeld het maken van leer-video’s. Een belangrijke doelstelling van deze sessies is dat de nieuwe medewerker snel aan de slag kan, dat wordt vooral bereikt door te doen.

2.       Eigen verantwoordelijkheid

Te vaak wordt ‘verantwoordelijkheid’ beschouwd als het delegeren van een taak. Echt de verantwoordelijkheid aan iemand geven betekent dat je die persoon volledig vertrouwt om de taak naar eigen inzicht in te vullen. Stephen Covey heeft dat mooi verwoord in het verhaal ‘groen en schoon’[3]. Hierin vertelt Covey dat hij zijn zoontje van zeven (!) de verantwoordelijkheid geeft over het onderhoud van het gazon. Als zijn zoontje geen enkele activiteit onderneemt om het gazon te onderhouden, wordt het Covey bijna te veel en zou hij zijn vertrouwen in de verantwoordelijkheid van zijn zoon bijna schenden. Hij weet zich nog net op tijd in te houden en zorgt er zo voor dat zijn zoon alsnog de verantwoordelijkheid neemt. Lees zeker het hele verhaal, het is de moeite waard!

Als u de medewerkers in uw organisatie ook daadwerkelijk de verantwoordelijkheid kunt geven over het efficiënt omgaan met kennis, kunnen zij zelf bepalen hoe zij het delen en creëren van kennis het beste in kunnen vullen. Het is daarbij vaak erg lastig om als manager niet alsnog te proberen te sturen op ‘hoe’ dit uitgevoerd moeten worden.

Bij Schuberg Philis hebben we dat opgelost door de medewerkers hier daadwerkelijk alle vrijheid in te geven. Wil iemand een blog opzetten waar we als collega’s kunnen bloggen? Prima! Bedenken we met elkaar dat we eigenlijk wel eens een specialist een cursus willen laten geven? Gaan we regelen, maar dan wel met goede voorbereiding zodat het een maatwerkcursus wordt die precies past binnen de behoefte van de medewerkers.

Nu denkt u misschien dat dit allemaal erg veel geld kost, terwijl uw budget niet zo groot is. Het leuke is dat de efficiëntie die de medewerkers zelf weten te bereiken meestal direct al meer bespaart dan de standaard manier. De cursus bijvoorbeeld, kon door een goede voorbereiding in drie dagen in plaats van vijf. En dat voor tien collega’s. Hiermee hebben we dus twintig cursusdagen bespaard. Bovendien was de opbrengst veel groter dan die van een standaard cursus.

Om het geven (en nemen!) van verantwoordelijkheid in uw eigen organisatie te laten slagen, is het vooral belangrijk dat u de verantwoordelijkheden aan laat sluiten op een gemeenschappelijk doel en u zich vooral niet met de vorm of de inhoud bemoeit. Hoe moeilijk dat soms ook is.

3.       De kracht van de groep

Samenwerking bepaalt het succes van het goed kunnen omgaan met verantwoordelijkheid. Muhammed Yunus heeft dat tientallen jaren geleden al toegepast bij het oprichten van een bank voor het verstrekken van microkredieten. Hoe kun je mensen verantwoordelijk maken voor een lening als ze geen onderpand kunnen geven? Hij bedacht daarvoor een slimme constructie waarbij hij meerdere mensen die een lening wilden, verantwoordelijk maakte voor elkaars lening. Om die verantwoordelijkheid te kunnen dragen, liet hij hen elkaars businessplan valideren en aanscherpen.

Die kracht van het team is precies wat we gebruiken bij Schuberg Philis om er voor te zorgen dat we efficiënt kunnen werken. Iedereen zit in één of meer klantenteams. In het klantenteam bestaat geen hiërarchie, elk klantenteam is volledig verantwoordelijk voor het resultaat dat voor die klant behaald moet worden. Als iemand bijvoorbeeld op vakantie wil, zorgt hij er zelf voor dat hij een paar weken weg kan en zijn kennis die nodig is om zijn werkzaamheden voort te zetten, overgedragen heeft. Hij hoeft dus geen toestemming te vragen voor zijn vakantie aan zijn manager. En omdat mensen in verschillende klantenteams zitten, wordt ook de uitwisseling van kennis tussen die teams bevorderd.

Misschien kunt u in uw organisatiestructuur niet zomaar in klantenteams gaan werken, maar u kunt wel op zoek gaan naar een teamstructuur waarin de doelstelling voor het team duidelijk is en samenwerking bevorderd wordt.

4.       Belonen in lijn met de doelstellingen

Het klinkt zo eenvoudig om de strategie van het bedrijf te vertalen naar doelstellingen. Als iedereen die doelstellingen nastreeft, kunnen we met elkaar heel efficiënt werken. De praktijk is echter vaak wat complexer. Hebt u bijvoorbeeld een consultancybedrijf, dan wilt u dat uw medewerkers hun kennis delen. Dan heeft u immers veel mensen die ergens heel goed in zijn, wat helpt om nieuwe opdrachten binnen te halen. Aan de andere kant hebben uw consultants waarschijnlijk afspraken over het aantal declarabele uren dat zij moeten maken: op basis daarvan worden zij beloond. Het delen van kennis kost tijd, wat ten koste gaat van hun declarabiliteit.

De oplossing die we bij Schuberg Philis gekozen hebben is simpel: de beloning van medewerkers is gerelateerd aan eenvoudige doelstellingen en voorkomt conflicterende belangen. Wij hebben slechts twee doelstellingen: 100% beschikbaarheid van de systemen die klanten aan ons uitbesteden en 100% klanttevredenheid. Dit geldt voor iedereen in de organisatie. Zo heb ik eens een ruimte ter beschikking gesteld aan een klant. Toen ik daar na een paar dagen binnenliep om te vragen hoe het ging, vonden ze de temperatuur wat hoog. Aangezien ik zelf niet de expertise heb om daar wat aan te kunnen doen, belde ik een collega. Die kwam direct even kijken en had alvast een ladder mee genomen. Hij klom omhoog, verwijderde een plafondplaat en zag direct wat er aan de hand was: er miste een buis om de koele lucht de ruimte in te blazen. Hij kon snel een buis bestellen en maakte een afspraak wanneer hij die kon komen installeren. Door de eenvoudige doelstelling, 100% klanttevredenheid, wist hij direct wat hij moest doen en hoefde hij niet eerst toestemming te vragen om een buis te bestellen en zijn werkzaamheden te verantwoorden.

Door mensen in klantenteams te laten werken en klanttevredenheid als doelstelling te nemen, zijn er bijna nooit conflicterende belangen met betrekking tot het delen van kennis. En er is nog een motivator om kennis te delen. Bij Schuberg Philis heeft iedereen in het klantenteam bij toerbeurt de pager. Deze gaat piepen als er iets mis dreigt te gaan met de computersystemen die we beheren. Meestal kan degene met de pager een probleem zelf oplossen. Maar als dat niet lukt, belt hij een collega, ook ’s nachts. Je kunt er bij ons dus maar beter voor zorgen dat je je kennis zo goed mogelijk overdraagt. Dat scheelt een hoop nachtrust.

De belangrijke factoren waar u in uw eigen organisatie dus op moet letten, zijn het eenvoudig houden van de doelstellingen, en de teamstructuur in lijn brengen met de strategische doelstellingen. Zo kan een consultancy-bedrijf wellicht beter sturen (belonen) op het bedrijfsresultaat in plaats van op declarabele uren. Dan wordt het ineens wel interessant om kennis te delen. Collega’s die geen betaalde opdracht bij een klant hebben, drukken het bedrijfsresultaat. Met meer kennis kunnen zij  sneller weer aan de slag.

Conclusie

Zoals ik in het begin van het artikel al aangaf, is er geen eenvoudige formule waarmee u kennismanagement automatisch tot een succes maakt. Daarvoor is het onderwerp te complex en elke organisatie te uniek. Vooral als het om organisaties gaat waar kennis de hoofdrol speelt in het dagelijkse werk. Toch zijn er een aantal maatregelen die helpen om kennismanagement beter vorm te geven in elke organisatie. Er is geen aanpak van kennismanagement die als blauwdruk kan gelden voor iedere organisatie: daarvoor is de rol van persoonsgebonden kennis te belangrijk. De aanpak voor uw organisatie kunt u het beste vormgeven door er zelf, met uw kenniswerkers en hulp van bovenstaande maatregelen, mee aan de slag te gaan.