Channels

Waarom wel kennisdelen tijdens het dagelijks werk en niet via een systeem?

Iedereen binnen organisaties deelt vrijwel elke dag kennis met elkaar. Dat proces begint meestal met een telefoontje naar een collega met de vraag ‘hebben we dit al niet eens eerder gedaan?’, of ‘oh, dan moet je bij Jan zijn, die weet daar heel veel van’. Maar kennisdelen gebeurt ook tijdens het uitvoeren van een project of tijdens een account overleg. Kennis delen is gewoon een natuurlijk onderdeel van ieders werk.

Lees ook:

Kennis delen gaat vanzelf met SCRUM

Toch is het zo dat er veel kennismanagement projecten mislukken. Er wordt veel geld geïnvesteerd in kennismanagement systemen dat nauwelijks wordt terugverdiend. Een van de meest gehoorde symptomen van mislukking is dat mensen het systeem gewoonweg niet gebruiken.

Een kwestie van vertrouwen en beloning

Waarom wel kennisdelen tijdens het dagelijks werk en niet via een systeem? Een veel gedeelde opvatting is: ‘kennis is macht en mensen hebben geen zin hun eigen toegevoegde waarde voor de organisatie ‘gratis’ weg te geven op het intranet’. Eigenlijk liggen er twee wezenlijke elementen ten grondslag aan het frustreren danwel stimuleren van het delen van kennis, namelijk:

  • Vertrouwen. Je bent bereid kennis te delen als het persoonlijk blijft: je weet wie de ander is aan wie je je kennis overdraagt en de ontvanger weet dat de kennis van jou afkomstig is. Je weet waarom je je kennis overdraagt en wat de ander er mee wil doen. Indien nodig kun je bijsturen. Tegelijkertijd leen je regelmatig kennis van anderen, met name van mensen die jij als expert beschouwt. Zo ontstaat er een sociaal netwerk van mensen die samenwerken en kennis delen.
  • Beloning. Slechts weinig mensen zijn dermate altruïstisch dat ze volledig belangeloos hun kennis delen. Hoe meer je er voor terug krijgt, hoe groter de motivatie om actief kennis te delen. Wanneer iemand bijvoorbeeld ervaart dat hij een bepaalde taak met een uur kan verkorten door betere toegang tot informatie wanneer hij zelf iets inbrengt, wordt het voor hem interessant met het systeem te gaan werken. Dit soort voordelen is een belangrijke vorm van beloning. Daarnaast is een incentive een belangrijk stuurmiddel. Je kunt bijvoorbeeld iemands (variabel) salaris afhankelijk maken van de mate waarin hij/zij bijdraagt aan een kennissyteem (al past dat vaak beter in de Amerikaanse dan in de Nederlandse cultuur).

Benaderingen bij het inrichten van een KM systeem

Wanneer je een kennismanagement systeem wilt inrichten moeten beide elementen in voldoende mate aanwezig zijn. Er kan een aantal verschillende benaderingen worden onderscheiden bij het inrichten van een kennismanagement systeem.

  • De ‘kennisopslag’ benadering heeft als uitgangspunt dat kennis kan worden losgekoppeld van de drager (medewerker) en kan worden opgeslagen in een systeem waar het vervolgens voor andere medewerkers ‘op aanvraag’ beschikbaar wordt gemaakt.
  • Bij de ‘kennisstroom’ benadering wordt ervan uitgegaan dat kennis, in tegenstelling tot de ‘opslag’ benadering, iets is dat niet los kan worden gezien van de drager. Kennisoverdracht vindt in deze opvatting daarom voornamelijk plaats door communicatie tussen mensen.
  • In de ‘leerproces’ opvatting wordt kennisoverdracht gelijkgesteld aan een leerproces en kan ook zo worden ingericht.
  • De ‘kennis meten’ benadering heeft minder met het managen van kennis te maken maar meer met het vaststellen van het kennisniveau in een organisatie.

In dit artikel wordt ingegaan op de ‘kennisopslag’ benadering en de ‘kennisstroom’ benadering aangezien deze de meest gangbare opvattingen vertegenwoordigen. De ‘leerproces’ en ‘kennis-meten’ benadering wordt vanwege de beperkte scope van dit artikel buiten beschouwing gelaten. Deze kunnen echter ook in het hierna beschreven collaboration model worden ondergebracht.

De ‘kennisopslag’ benadering

Veel ondernemingen ‘doen’ in tussen ‘iets aan kennismanagement’. Hierbij wordt veelal uitgegaan van een kennisopslag benadering. De kennisopslag benadering heeft als uitgangspunt dat kennis kan worden losgekoppeld van de drager (medewerker) en kan worden opgeslagen in een systeem waar het vervolgens voor andere medewerkers ‘op aanvraag’ beschikbaar wordt gemaakt.

Een praktijkvoorbeeld: Een grote financiële dienstverlener met meerdere werkmaatschappijen heeft een kennismanagement stafafdeling in het leven geroepen om synergie tussen de verschillende business units te realiseren. Er is hard gewerkt aan een infrastructuur waarbij alle werknemers toegang krijgen tot een ‘digitale blibliotheek’: een database met onderzoeksrapporten, newsfeeds, branche-informatie en de mogelijkheid zelf bijdragen te leveren aan de kennisbank. Technisch gezien functioneert het systeem goed. Er wordt door de medewerkers echter maar zeer weinig gebruik van gemaakt.

In onderstaand schema wordt de gebruikelijke opzet van een kennismanagement systeem volgens de ‘opslag’ benadering weergegeven.

Figuur 1: KM systeem volgens een ‘kennis opslag’ benadering

De geschetste opzet blijkt in de praktijk vaak niet te werken omdat de context van de gevraagde en beschikbare kennis vaak verschilt.

  • Een medewerker stelt zijn/haar kennis beschikbaar door het in een systeem te plaatsen zonder dat die kennis direct wordt gebruikt voor een bepaald doel (geen context) en zonder dat de medewerker weet wie zijn kennis zal gebruiken en op wat voor manier. In een dergelijke opzet is het bijna onmogelijk voldoende vertrouwen te creëren. Dit illustreert de stelling: kennis is macht die je niet zomaar uit handen moet geven.
  • Daarnaast wil de medewerker gebruik maken van beschikbare kennis uit het systeem. Daarvoor zal hij zich eerst de kennis in het systeem eigen moeten maken. Het grote probleem hier is dat de brokstukken kennis vanuit een hele andere context in het systeem zijn geplaatst en niet noodzakelijkerwijs in die vorm aansluiten bij de gevraagde kennis. Dit creëert vervolgens weer een beloningsprobleem: je vindt eigenlijk nooit datgene wat je zoekt of je krijgt uitgebreide documenten waarbij het uren kost om de benodigde kennis zelf te destilleren (nog los van de problematiek rond technische zoekfunctionaliteit, wat een aparte beschouwing waard is).

Wat is het resultaat? Veel kennismanagement systemen worden niet of nauwelijks gebruikt. In het begin is het systeem betrekkelijk ‘leeg’. Men gaat ervan uit dat door het gebruik het systeem vanzelf gevuld wordt, maar kennismanagement veronderstelt kennis delen. Delen is een proces tussen meer mensen waarbij geven en nemen centraal staat. Veel medewerkers hebben het gevoel dat vooral van hen wordt verwacht te geven, maar merken dat ze heel weinig ervoor terug krijgen en verliezen de motivatie om meer te geven. Omdat kennis als iets waardevols, iets persoonlijks wordt gezien, nodigt een onpersoonlijke ‘digitale bibliotheek’ niet uit om te geven.

Deze ervaring heeft er mede toe geleid dat kennismanagement door veel organisaties met de nodige scepsis wordt bekeken. Tegelijkertijd wordt het belang van kennismanagement nog steeds door veel organisaties onderkend.

De ‘kennisstroom’ benadering

Wat is het alternatief nu de kennisopslag benadering onvoldoende blijkt te werken? Daarvoor kan worden gekeken naar de ‘kennisstroom’ benadering. Bij de ‘kennisstroom’ benadering wordt ervan uitgegaan dat kennis, in tegenstelling tot de ‘opslag’ benadering, iets is dat niet los kan worden gezien van de drager. Kennisoverdracht vindt in deze opvatting daarom voornamelijk plaats door communicatie en samenwerking tussen mensen. Binnen bestaande samenwerkingsverbanden (afdelingen, project teams, account teams etc.) zijn de elementen van vertrouwen in de basis aanwezig. Er wordt met een groep bekende mensen aan een gemeenschappelijk doel gewerkt. Hier vindt continue kennisuitwisseling binnen een gemeenschappelijke context plaats.

Kennismanagement is in deze benadering dus niet het creëren van een kennisarchief maar het ‘real time’ mobiliseren van kennis en het ondersteunen van kennisoverdracht binnen de uitvoering van primaire processen. Het KM systeem is geen apart systeem, maar geïntegreerd met het dagelijks werk. Het dagelijks werk is samenwerken en is kennisdelen.

De technologie heeft zich de afgelopen tijd zo ontwikkeld dat er nu ook mogelijkheden zijn om samenwerken en kennis delen in het primaire proces te ondersteunen. Dit maakt een nieuwe inrichting van kennismanagement mogelijk. Het wordt geen puur ‘opslag’ systeem dat je na afloop van je werkzaamheden nog moet ‘vullen’ met content die voor anderen wellicht interessant is, maar een systeem dat de ‘kennisstroom’ in het primaire proces ondersteunt. Daarbij wordt tegelijkertijd kennis vastgelegd die later kan worden gebruikt bij de uitvoering van dezelfde of andere processen. Dit wordt ook wel collaboration management genoemd.

Collaboration Management

Collaboration management verenigt eigenlijk de twee benaderingen in één systeem. Uitgangspunt is de kennisstroom, maar tevens wordt ook kennis opgeslagen. Je creëert met behulp van software een platform waarop een bepaald team alle relevante taken uitvoert. Noem het een project-space of een team-space.

Figuur 2: een collaboration platform schematisch weergegeven waarbij direct contact tussen de medewerkers cruciaal is.

Bij collaboration management worden verschillende processen (bijvoorbeeld projectuitvoering, account- en marketing planning) in de uitvoering ondersteund door het systeem. Door een KM systeem op een dergelijke manier op te zetten, wordt het mogelijk dat mensen kennis delen binnen dezelfde structuur als ze gewend waren (vertrouwen). Het systeem faciliteert de uitvoering (beloning). Kennisopslag vindt plaats ‘op heterdaad’.

Voorbeeld: een advocaten kantoor
Advocaten kantoor A voert een due diligence uit bij een grote fusie. Er wordt een project-space ingericht toegankelijk voor alle bij het project betrokken medewerkers. Project medewerker Hans logt in op deze ‘website’ en krijgt meteen een overzicht van wie de andere medewerkers zijn, met korte rol-omschrijving in het project, een foto, korte beschrijving van kennis en ervaring en contactgegevens. Bovendien wordt de agenda met alle belangrijke bijeenkomsten en mijlpalen voor de komende weken weergegeven. De projectleider heet met een kort woordje iedereen welkom en daarnaast kun je klikken op een korte video van een vooraanstaande partner op het gebied van fusies, die kort vertelt wat de belangrijkste aandachtspunten bij een fusie zijn. Daaronder worden de volgordelijke processtappen weergegeven en wie er bij betrokken zijn. Hans klikt op een van de processtappen en krijgt meteen toegang tot templates, voorbeelden en een korte uitleg. Bovendien kan hij via het zelfde systeem een korte opfris cursus volgen over de belangrijkste zaken in een due diligence. Tijdens het project communiceert Hans met zijn collega’s via hetzelfde platform (mail, chat etc.). Na afloop van het project wordt de project-space voor dit specifieke project niet meer gebruikt, maar blijft alle kennis in de vorm van documenten, planning, discussies, mailwisselingen etc. bewaard en kan deze kennis gestructureerd toegankelijk worden gemaakt bij een volgend fusie-project.

Het hier beschreven voorbeeld is samengesteld uit een aantal verschillende cases. Het idee is dermate jong en vernieuwend dat er nog geen afgeronde implementaties zijn. Binnen de aangehaalde cases is men het er echter wel over eens dat dit de juiste richting is.

Het hier beschreven systeem biedt uitgebreidere functionaliteit dan het zoeken naar relevante documenten die in het verleden zijn gemaakt. Beschrijvingen van processtappen, templates e.d. creëren de context die van belang is. In een template alleen al zit heel veel ervaringskennis over het uitvoeren van een processtap. Functionaliteit als mail-integratie, chat en on-line discussies illustreren het ondersteunen van real time kennisuitwisseling tijdens de uitvoering van het primaire proces. Het leuke is dat je die communicatie later weer kan raadplegen.

Het collaboration platform zoals beschreven biedt het beste van twee werelden. Het systeem ondersteunt rechtstreeks de taakuitvoering van medewerkers. Deze kennisstroom benadering zorgt voor voldoende motivatie bij medewerkers om ermee te werken, terwijl het systeem eveneens belangrijke kenmerken van opslag heeft die ervoor zorgen dat waardevolle kennis ook daadwerkelijk wordt behouden.

Wanneer je eenmaal een collaboration platform hebt gerealiseerd, kun je ook andere benaderingen van kennismanagement (bijvoorbeeld de ‘leerproces’ benadering in de vorm van e-learning) in het platform integreren en op termijn het platform zelfs delen met klanten. (Zie ook het artikel ‘Using knowledge management and e-learning for strategic change’ door Rost van Tonningen, Schoonhoven en Leezenberg).

Stelling

  • De collaboration management benadering binnen kennismanagement levert veel meer op en is gemakkelijker te praktiseren dan de kennisopslag benadering.

Meer informatie

Met dank aan Mr. M. van Kempen

 

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Emiel,

Ik ben het eens met je stelling, maar je stapt m.i. wel makkelijk heen over het feit dat je eerst moet zorgen dat het collaboratie platform gebruikt gaat worden en wordt ingericht (middels allerlei kennisopslag) voor gebruik met templates, plannen, video’s, etc.
Dit betekent dat iemand deze kennis wil delen, hetgeen niet direct evident is, zeker omdat men gewend is om dit niet of anders te doen: ze kunnen ook gewoon de werkwijze van vroeger hanteren en een due-dilligence uitvoeren zonder de work-space.

Volgens mij is het cruciaal dat er veel aandacht wordt besteed aan de wijze waarop nieuwe tools, zoals bijvoorbeeld een kennismanagement systeem of collaboratie systeem, worden ingevoerd en dat ze aansluitend bij de organisatie waarin ze worden ingevoerd, waarbij het essentieel is dat vele verschillende aspecten allemaal zodanig worden gemanaged zodat ze de beoogde verandering positief beïnvloeden (zie o.a. R.M. Kanters’ Wheel of Change).

Ikzelf heb tijdens de afronding van mijn Global eCommerce Masters aan de Erasmus Rotterdam een afstudeerproject gedaan over dit onderwerp, hetgeen heeft geleid tot een theoretisch framework voor het invoeren van kennismanagement (processen en systemen) binnen consulting organisaties. Dit framework kan worden veralgemeniseerd zodat het ook voor andere soorten van oragnisaties van toepassing is en zelf voor andere soorten van ‘systemen’. Voor meer info, neem gerust contact met me op.

Ronald van Rossum

Vanwege mij afstudeeropdracht ben ik zeer geinterresseerd in methodes die het gebruik van kennismanagement stimuleren. Met Collaboration Management kan een organisatie volgens mij inderdaad goed op weg blijven.

Hierbij wil ik echter een kanttekening plaatsten;
Hoe vorm je de project-space,zoals genoemd in de case, naar een gestructureerde toegankelijke informatie bron welke gebruikt kan worden gemaakt bij een volgend project?

Indien dit niet of niet goed gebeurd, blijven toekomstige ‘beloningen’ naar mijn mening uit.

Inspirerend artikel. Ook ik kijk er vanuit mijn studie met veel plezier tegenaan. Nou vraag ik mij wel af in hoeverre er feedback geleverd wordt aan de auteur van de kennis. In welke context wordt het gebruikt, wat waren de omstandigheden, de resultaten e.d. Juist die uitwisseling zou voor beide partijen erg interessant zijn. De een deelt z’n kennis en de ander deelt z’n ervaringen er mee. Ik zou het krijgen van feedback zien als een vorm van beloning, welke stimuleert meer te delen.

Beste Emiel,
Het is voor mij nog iets te vroeg om te concluderen dat CM dé oplossing wordt (nog ‘te jong’ zoals je zelf schrijft). Los van alle systemen die er inmiddels zijn (en ongetwijfeld nog worden ontwikkeld) ligt de kern van je artikel m.i. in het 2e kopje en dan m.n. bij ‘vertrouwen’! Kennisdelen (net als veranderingen) betekent: loslaten. Je kan pas parachutespringen als je voldoende vertrouwen hebt (in jezelf) om het vliegtuig los te laten. In een snel veranderende, en een (m.i. door minder communicatie) individualiserende maatschappij houdt ‘men’ zich vast aan de weinige ‘zekerheden’ die men nog heeft: zijn / haar kennis.
Bekijk het eens in retro-perspectief, niet alleen de autobranche heeft daar zijn voordelen uitgehaald. Waarom zijn al ‘de Groten’ uit de geschiedenis Groot geworden? Omdat voor een veldslag kon beginnen een verkenner diende te beseffen dat het delen van zijn (soms haar) kennis essentieel zou blijken voor het succes van de campagne. (nb: zoals u weet waren er op dat moment geen mobieltjes, laptops o.i.d.). Ook al kwam de verkenner (bijna) nooit in de geschiedenis terecht toch wist hij (zij) waarom ie het deed: (‘commitment’ aan: het) gezamenlijk succes. M.i. begint de oplossing van kennisdelen daarom bij een ‘commitment’ aan het gezamenlijke doel en een goede communicatie (commitment = communicatie; en u weet: dat is, veel, meer dan informatie).
Pas dan kan m.i. een (hulp)middel zoals CM voor een organisatie écht succes hebben.

SAM-CE
Een nieuwe aanpak om complexe vraagstukken op te lossen.
De oplossing sneller maar vooral beter te ontwikkelen en te beheren.

1. Oorsprong
Vanaf 1997 hebben diverse experts uit verschillende segmenten van het bedrijfsleven, verenigingen en instanties gewerkt aan het onderzoek naar en de ontwikkeling van

een integrale ontwikkel-, realisatie- , en beheermethodiek

voor het (nader) formuleren van (maatschappelijke of bedrijfmatige) vraagstukken, het onderzoeken en uitwerken van oplossingen, het uitvoeren van een haalbaarheidsstudie, het vervaardigen van een basisontwerp, het berekenen van de prijs per eenheid van de voorgestelde oplossing(en), het visualiseren, beleven, realiseren en exploiteren van het uiteindelijke systeem en/of bouwwerk (product).

Om een belangrijke rol in het oplossen van complexe vraagstukken te spelen zagen de betrokken bedrijven samenwerking als een vereiste.

Sustainable Asset Management / Collaborative Engineering
(SAM-CE)

is een project van deze bedrijven, die zich in dit kader bezighouden met de ontwikkeling en het toepassen van procedures en gereedschappen voor ontwerp en beheer van duurzame oplossingen.

Het is gebaseerd op het basisprincipe dat ontwikkelen en instandhouding samen, als één integraal proces moeten worden beschouwd. Als onderliggende methode wordt “Collaborative Engineering” (multidisciplinair, simultaan en geïntegreerd ontwikkelen, realiseren en exploiteren) en alliantie contracting gebruikt. Dit concept komt neer op een parallelle en verregaande samenwerking (partnering) tussen de specialisten van de diverse organisaties en disciplines die van belang zijn voor het ontwikkelen, realiseren, en exploiteren van een dergelijk product.

2. Betere benutting

In essentie komt de methode, los van het gebruik van allerlei hulpmiddelen, neer op de vorming van een projectorganisatie waarin de participerenden op basis van gelijk(waardig)heid deelnemen en aanwezige competenties en middelen zoals tijd, grondstoffen, energie, ruimte, en kapitaal beter benut worden.

Zij hebben daarbij de navolgende inbreng:
Het leveren van alle mankracht en expertise, die essentieel worden geacht voor het onderhavige project. Dit voor de totale looptijd van het project, die in het kader van SAM-CE vanaf het ontwerp tot en met de exploitatie en afbraak loopt.
Het zich jegens elkaar verbinden om de vereiste prestatie gezamenlijk tegen een vast en tevoren afgesproken bedrag (per eenheid) te realiseren en om de gerelateerde lusten en lasten ervan op basis van gelijkwaardigheid te delen.

Zoals opgemerkt, omvat de projectorganisatie alle essentiële disciplines en organisaties (belangen), dus daarmee ook de oorspronkelijke opdrachtgever.

3. Voordelen

De toepassing van de methode beoogt de volgende primaire voordelen:

• Komen tot een beter resultaat

De besluitvorming wordt gestuurd door het steven naar toegevoegde waarde voor alle betrokkenen (win-win), zodat allerlei persoonlijke-, bedrijfsmatige- sociale-, politieke- en financiële-, en juridische- belangen, die niet altijd in het duurzame voordeel van een project behoeven uit te werken, geen hoofdrol spelen;

• Sneller tot een resultaat komen

Doordat er “gelijktijdig” wordt gewerkt, in plaats van sequentieel, wordt er tijd bespaard. Ten opzichte van de “klassieke methode” ontbreekt bovendien de noodzaak om allerlei demarcatielijnen en interfaces tussen partijen (dienstverleners, leveranciers, aannemers en initiatiefnemers) vast te leggen. Ook dit levert aanzienlijke tijdwinst;

• Bereiken van betere financiële resultaten

De directe betrokkenheid van en toegang tot alle essentiële disciplines voorkomt allerlei (duur) “dubbel” werk en verspilling van kostbare middelen ten gevolge van een gebrekkige integratie.

Voorts levert de eerder genoemde verkorting van de doorlooptijd ook een hoge kostenbesparing op, kunnen inkomsten eerder gerealiseerd worden en valt het beslag op kostbaar kapitaal lager uit.

• Onderhoud- en beheersaspecten

De methode maakt het mogelijk om aspecten als operationeel onderhoud en onderlinge raakvlakken in het ontwerp mee te nemen. Daardoor kunnen de totale kosten alsmede lange termijn kosten worden bepaald en heeft het systeem het potentieel om eisen en wensen van toekomstige gebruikers mee te nemen.

• Klantloyaliteit

Vanuit het gegeven dat niemand de wijsheid in pacht heeft mag je als dienstverleners eigenlijk niet leveren wat een opdrachtgever wil (programma van eisen) maar wat de (eind)klanten nodig hebben. Een duurzaam product!
Met de SAM-CE aanpak wordt dit gewaarborgd.

4. Boodschap

De dieperliggende boodschap is dat steeds betere en vooral duurzamere producten en systemen tegen steeds lagere prijzen de enige echte en blijvende belofte is.
Een circa 1 uur durende presentatie met achtereenvolgens; een korte inleiding over de SAM-CE achtergrond, een 10 tal slides over de methode, een videofilm over de procesgang en een virtuele impressie van gerealiseerde producten maakt de mogelijkheden bij het aanwezige publiek overduidelijk. Wat we zelf kunnen maken begrijpen we en wat we begrijpen waarderen we. De methode is tot stand gekomen met de medewerking van een brede delegatie uit de samenleving. Voor het op efficiënte en effectieve wijze duurzaam oplossen van (complexe)vraagstukken zijn ze u, geheel belangenloos en derhalve op basis van gemaakte kosten, graag van dienst.

SAM: The key to live-time value, and future (international) markets.

Zeker een inspirerend artikel, maar de CM-aanpak is toch te beperkt om het kennismanagement-probleem aan ta pakken. Het echte probleem bij kennismanagement is niet dat projectteamleden zo slecht kennis met elkaar delen, maar dat de kennisuitwisseling tussen projectteams zo moeizaam en mondjesmaat verloopt. Hoe stimuleer je mensen die juist niet direct met elkaar te maken hebben tot kennisuitwisseling? Dat heeft niet alleen met een KM-systeem te maken, maar veel meer met het al of niet aanwezig zijn van een ‘kennisdeelcultuur’, die op zijn beurt weer kan worden beinvloed door werving en selectie en beloningssystematiek. In sommige organisaties zijn de medewerkers elkaar concurrenten en werken ze elkaar soms doelbewust tegen. In andere helpen ze elkaar juist om succes te hebben – niet toevallig zijn dat de ‘peak performers’ in hun marktsegment. Denk aan McKinsey, Morgan Stanley e.d. Zo’n cultuur is vele malen krachtiger dan welk systeem dan ook, maar is natuurlijk veel lastiger te creeeren of te veranderen.

Stock (opslag)
Het is vanuit een organisatie bekeken alleen maar slim dat je geen extra handelingen door je medewerkers laat verrichten (aparte kennisopslag) maw een direct combinatie van creeren en opslaan is zelfs gewenst. Echter kennisopslag is alleen van belang om iets terug te vinden of, onder de aanname, dat het wellicht reproduceerbaar (herbruikbaar) is. Die aanname moet wel regelmatig worden geverivieerd. Want voordat je het weet wordt alles vastgelegd en niets meer teruggevonden.
Uiteraard vinden de meeste medewerkers het zeker prettig om geen zaken dubbel te moeten invoeren en dat het werkproces direct gekoppeld is met het opslagproces.

Flow (stroming)
Kennisuitwisseling gebeurt tussen mensen, al of niet via systemen. Kortom centraal in de handeling staan mensen en niet het systeem. Het systeem is alleen voor een deel “flow”ondersteunend. De kennisruilmechanismen vallen binnen de structuur en cultuur van de organisatie en het gedrag van de medewerkers. Als metafoor zou je kunnen zeggen iemand die niet of slecht kan schaatsen gaat niet harder schaatsen met klapschaatsen. Het systeem is niet limitatief maar de gebruiker(s).

Heb met belangstelling Uw bijdrage gelezen; was het maar zo simpel! Ik weet niet op welke cases U Uw voorbeeld uit de advocatuur baseert, maar bij Clifford Chance, waar we met dergelijke virtual dealing rooms en client-lawyer platforms werken (en daarmee wereldwijd de eerste waren), hebben we toch ook wat (andere) ervaringen die Uw bevindingen inzake “Colloboration Management” behoorlijk nuanceren.
Ik zou graag eens verder van gedachten willen wisselen met de auteur.

Gerard J. Tanja
European Director HR/KM

Hai Emiel!
De topman van Hero in de jaren 70, ik weet niet meer wie hij was, heeft ooit een boekje geschreven “het geld ligt op straat”. Daarin beschrijft hij een management meeting, toen nog een nieuwe manier van kennnisuitwisseling, waarbij hij een voordracht gaf aan zijn managers, waarbij hij een koe op het podium had staan, die werd gemolken door een boer. Grote hilariteit ontstond, toen aan het einde van zijn verhaal de melk van het podium af begon te stromen. De boer had al die tijd zitten melken in een mandje! Het betoog van de topman ging natuurlijk over de inefficientie in zijn bedrijf en iedereen begreep weer waar aan gewerkt moest worden. Waarom ik dit aanhaal, is dat kennismanagement alles met communicatie te maken heeft en de bereidheid dit te willen doen. Er moet zoals je zelf aangeeft vertrouwen zijn. Vertrouwen is een menselijke emotie of waarde die eigenlijk alleen echt goed tot stand komt door menselijk contact. Een systeem kan daarin faciliteren en structureren, maar kan het proces nooit echt goed initieren. Zoals een van de andere reacties ookal aangeeft de zwakste of sterkste schakel zijn de mensen die het systeem gebruiken.
Wat dat betreft is het wel grappig om deze site eens te bestuderen. Is er hier geen spraken van kennisuitwisseling? En hoe komt deze dan tot stand? wat is de incentive van deze site om onze ervaringen met elkaar te delen? waarom vertrouw ik de lezers van de site mijn bijdrage toe? Ergens zit de win-win en het platform ondersteund blijkbaar deze win situatie!

Mijn suggestie aan jou is dan ook om allereerst de communicatie op gang te brengen, als dat slaagt kun je met het structureringsproces gaan beginnen en de deelnemers vanuit het systeem opnieuw gaan voeden, met nieuwe inzichten en overkoepelende tendensen die zijzelf vanuit hun beperkte positie niet kunnen waarnemen. Wil je verder hierover door praten? Je weet me te vinden! Linda

Met alle respect voor het nuttige onderscheid dat wordt gemaakt tussen ‘kennisopslag’ en ‘kennisstroom’ moet mij toch van het hart dat wat hier wordt gepresenteerd als een noviteit (“Het idee is dermate jong en vernieuwend dat er nog geen afgeronde implementaties zijn”) in feite al tientallen jaren praktijk is in nieuwsgroepen op internet. Dit is juist een voorbeeld van een zeer fraaie implementatie, waarbij je meestal snel antwoord krijgt op soms bijzonder specialistische vragen. Desgewenst kun je over de schouder van anderen meekijken, of zoeken in opgeslagen kennis en ervaring van vele jaren. Er zijn meer dan 50.000 gespecialiseerde nieuwsgroepen. Met een ‘newsreader’, zoals Free-Agent, kun je meedoen. Het kost niets en de servers worden wereldwijd perfect onderhouden. Deze vorm van Collaboration management bestaat dus al heel lang.

Beste Menno,

Dank voor je reactie. Nieuwsgroepen zijn inderdaad een goed voorbeeld van het bouwen van een ‘community’ rond een bepaald onderwerp. Dat gebeurt inderdaad al lang binnen het publieke domein van internet. Collaboration binnen deze groepen is over het algemeen vrijblijvend en ad-hoc. Waar ik voor zou willen pleiten is om dergelijke ‘nieuwsgroepen’ of communities binnen organisaties te ontwikkelen en daar een duidelijke business doelstelling aan te koppelen. Daarmee krijgt kennismanagement een fundamenteel ander karakter dan nieuwsgroepen op internet. Hier gaat het om het gericht ontwikkelen van kennis en competenties binnen organisaties. Deze benadering ben ik nog weinig tegen gekomen, al zullen er wellicht inmiddels (we zijn weer een jaar verder) enkele voorbeelden te vinden zijn.

From what I understand ( my Dutch is not so good) this is a great article that I would love to have in English. Does it exist in English?

Thanks!

Beste Emiel,

De gedachte dat kennis zich pas openbaart in een interactie met collega’s rond een bepaald thema spreekt mij aan. Aangezien thema’s, en de omgeving, voortdurend veranderen heeft deze kennis vrijwel altijd een beperkte houdbaarheid. Dat is naar mijn mening de reden dat geformaliseerde vastlegging van kennis in organisaties zelden als nuttig wordt ervaren.

Bij overdracht van dossiers aan een opvolger wordt een stuk kennis en ervaring gewoonlijk overgedragen door middel van een overdrachtsnotitie. Hierin is kennis vastgelegd, maar ook deze is beperkt houdbaar.

Wel kan ik mij voorstellen dat collega’s met elkaar een ‘beeld van de werkelijkheid’ schetsten met langere houdbaarheid, op grond waarvan strategische en tactische principes, en een kostenplaatje, kunnen worden uitgewerkt en voor enige tijd vastgelegd. De achtereenvolgende ‘doctrines’ in het Amerikaanse leger zijn hier een goed voorbeeld van. Het is een vorm van ‘kennis’ over de omgeving, maar deze doctrines vormen vooral een serie geloofsuitspraken over hoe zij denken dat de wereld op dat moment in elkaar zit en hoe je daar mee om moet gaan. Een combinatie van ‘visie’ en een ‘missie’.

Hoewel het artikel veelbelovend begon, stelt het me toch teleur.
Ten eerste is in het beschreven CM systeem dus nog steeds een woud aan informatie aanwezig, waar een medewerker bij een eventuele latere zoekactie weer doorheen moet waden, terwijl hij of zij de context niet kent.
Ten tweede veroudert de informatie in deze ‘bevroren stroom’ net zo snel als in de ‘opslag’ benadering.
Ten derde, en dit is niet commercieel bedoeld, bestaat er al sedert 1990 een categorie software die zich ‘groupware’ noemt met als belangrijkste pendant Lotus Notes. Binnen dit platform is er vanaf 1992 een applicatie die TeamRoom heet en die exact doet wat Emiel beschrijft. Maar ook dit product heeft na meer dan 10 jaar doorontwikkelen nog steeds de eerste twee nadelen die ik noemde. Dat weet ik uit de praktijk want er zijn implementaties genoeg, bij talloze Nederlandse bedrijven.

Friso Gosliga
Freelance adviseur

Beste Friso,

Ik herken de punten die je noemt in je reactie. Belangrijk bij het laten slagen van CM is het creeren van een context van samenwerken (kennis=informatie + actie). Hierbij is de ondersteunende tool slechts een onderdeel. Minstens zo belangrijk is het opzetten van een ‘sociale setting’ (bijv. kennis communities met projecten, taskforces e.d.) die met concrete business doelstellingen aan de slag gaan. Door deze kennis communities zelf door een goede rol- en taakverdeling de kennis te laten managen, breng je structuur aan in het woud van informatie zoals je dat aangeeft en kan een geinteresseerde aanhaken aan de community en met mensen kennismaken, vragen stellen etc. waardoor de context toegankelijk wordt. Op deze manier houd je de kennis ook levend (jouw tweede punt). Zonder een doordachte sociale setting zal het (vaak ad-hoc) inzetten van een applicatie als Teamroom ook niet succesvol zijn. Het is net als met elke IT implementatie: zonder aandacht voor de mens en de manier waarop hij werkt, blijven alle applicacties louter een speeltje van IT beheer.

Hoi,
Het is vrijdagmiddag en ik moet eerlijk zijn dat ik jouw tekst horizontaal heb gelezen. Mijn bevindingen:
Allereerst spreek je dat al veel bedrijven succesvol kennismanagement hebben geimplementeerd?
De basis van kennismngt. in mijn ogen is vertrouwen en kennis.
Bij Yacht ICT hebben ze een systeem ontwikkeld, wat ze overigens al jaren daarvoor bij Shell hadden om de mensen te kunnen vinden met specifieke kennis. Echter de wet op de Privacy verbiedt het om persoonsgegevens kenbaar te maken.
Echter in de ICT wereld is het van zo’n groot belang om de mensen met de echte kennis te vinden, zeker in de huidige markt, dat vastlegging van dit soort kennis nationaal van groot belang is.
Sorry dat we hierbij soms de menselijke factor moeten vergeten, maar kennisvastlegging is van essentieel belang voor een ieder, en dat gaat boven het individueel. Dus ik heb als eerste, kennismngt systeem implementatie, “in de kinderschoenen” een systeem bij Yacht gezien. En jaren daarvoor bij Shell…

Graag jouw reactie.

Annelies

Beste Annelies,

Ik reageer even op een aantal zaken die je aanstipt.

Alleereerst: je zegt dat kennisvastlegging essentieel is voor een ieder en dat het boven het individu gaat en de menselijke factor soms even buiten beschouwing moet worden gelaten. In mijn definitie is kennis altijd verbonden met personen, aangezien vaardigheid, weten hoe je informatie omzet in actie en creativiteit onderdeel zijn van kennis. Als kennis is losgekoppeld van personen is het nog slechts informatie. Dat wil niet zeggen dat informatie niet heel belangrijk is bij kennisontwikkeling, maar het is niet het enige. Je stelt ook dat kennisvastlegging essentieel is voor iedereen. Mijn vraag is: waarom? Wat wil je bereiken? Wat wil je precies vastleggen? Voor wie? etc. etc. Juist het creeren van een context is een belangrijke succesvoorwaarde voor kennismanagement.

Als je in staat bent een heledere context te creeren waarbinnen mensen vertrouwen hebben, maar zelf ook iets hebben aan het kennisdelen, kun je mensen ook motiveren. Hoe kun je mensen motiveren kun kennis bij te dragen als je de menselijke factor buiten beschouwing wil laten? Een heldere context kan bijvoorbeeld een community zijn (zie ook mijn vorige reactie) waarbij mensen zich vrijwillig aansluiten. Daarmee omzeil je het probleem van de wet op de persoonsregistratie.

We leven in een land waarbij we gelukkig zelf de vrijheid van kennisdelen hebben en niemand kan worden gedwongen kennis te delen, hoe waardevol dat ook kan zijn. Persoonlijk ben ik meer een voorstander van motiveren dan van martelen.

Het is een en/en uitdaging:

1. De cultuur (mensen-organisatie) aanpak met te gelijk met
2. instrumentele (Kennisbank/ informatie-organisatie)

in fases van
a. delen (vertrouwen)
b. toepassen (gebruik)
c. creeeren (belonen / meerwaarde )

Het leren is werken en het werken is leren dat doe je zelfs zonder een (e-learning) leersysteem.

wbe

plezierig om te lezen . geeft interessante suggesties die verder gaan dan het klassieke ‘publishing model’ . het opzetten van zo’n space vraagt in principe tijd en aandacht (en onderhoud) . ik ben benieuwd naar ervaring in hoeverre voor het opzetten van zo’n space een soorttechnologie ontstaat , en in hoeverre het opzetten ervan nog andere spin offs heeft dan het directe gebruik en de vruchten daarvan

Toon alle 19 reacties
x
x