Channels

Veel managers pijnigen voortdurend hun hoofd om alle problemen die zich in een organisatie voordoen op te lossen. Ze voeren studies uit; stellen werkgroepen samen, lopen veel binnen bij de leden van de Raad van Bestuur en zijn op die manier druk bezig. Al die maatregelen brengen echter de oplossing van (echte) problemen niet dichterbij, zolang het uitvoerende niveau niet wordt gehoord en in staat wordt gesteld hun visie op de problematiek te geven.

De managers zijn op zoek naar kennis. Aldus Wikipedia is Kennis dat wat geweten en toegepast wordt door de mens, een machine, of door de maatschappij als geheel. Van belang is hier de combinatie van kennis in het hoofd van de mens (dat wat “geweten” wordt) en de toepassing daarvan. Ofwel zonder toepassing is er geen kennis; dan is “kennis” slechts “theorie”. Zowel de wetenschapper als de vakman beschikken over kennis. Echter beiden moeten in staat zijn tot de toepassing van die kennis te komen. “Kennis” moet “bewezen” worden om te worden erkend. Kennis is dus per definitie verbonden aan de uitvoeringspraktijk. Ook in organisaties is dus voor de manager kennis van de uitvoeringspraktijk van essentieel belang. In de “harde praktijk”, dus op de werkvloer, worden de echte contacten onderhouden tussen de klant en het bedrijf. Op hoger niveau in organisaties hebben ze die kennis “alleen van horen zeggen”; of uit een abstract computersysteem, dat net niet de informatie geeft die nodig is. Managers treden per definitie op vanuit hun (hogere) organisatorische positie en staan dus op enige afstand van de uitvoeringspraktijk. Daarom zijn ze niet in staat, uit eigen waarneming, echte kennis op te doen. Dat gegeven valt hun zwaar. Ze zijn immers over het algemeen opgeleid of hebben ervaring opgedaan in een bepaald vakgebied. Toch moeten ze als managers afstand doen van voor hun vakgebied noodzakelijke – aan de uitvoeringspraktijk verbonden – werkwijzen. R. Plasterik bracht dit dilemma treffend onder woorden in de Volkskrant van 9 juli 2004:

“Terwijl [bij Shell] nauwelijks olievelden worden gevonden en technici aan de dijk worden gezet, zien ze [dus de Shell medewerkers] dat de nieuwe “eunuchs” – zo worden ze intern genoemd – Shell in handen nemen. Mensen van een business school uit Boston die nooit olie onder de nagels hebben gehad, geen idee hebben hoe het is om een pijpleiding aan te leggen, maar die wel vertellen hoe het verder moet”.

Lees ook:

Communiceren is ook kennismanagement

Managers ontwikkelen zelf dus geen kennis meer van de uitvoeringspraktijk. Daarentegen zijn managers in een zeer goede posities om netwerken te creëren waarin de kennisopbouw en – integratie centraal staan. Daarbij moeten zij zich echter onthouden van de invoering van “commandovoering en controle”-systemen. Die zijn nl. gebaseerd op het loskoppelen van besluitvorming en uitvoering; feitelijk een scheiding van “denken” en “doen”. De leiding denkt en de uitvoerders doen. Dit resulteert in apathie op het niveau van de uitvoerders, omdat die “moe worden van deze bemoeienis van bovenaf” en feitelijk niet in staat worden gesteld zelf ervaringen op te doen. Effect is dat hierdoor juist de opbouw van kennis wordt afgebroken i.p.v. versterkt.

Helaas zijn er te veel managers die hun beperkingen niet willen inzien, omdat dat hun ego niet streelt en mogelijk wordt gezien als zwakte-bod. Managers moeten weten dat ze niet alles kunnen weten, maar daarentegen een belangrijke rol vervullen in het versterken van de kennisopbouw in organisaties; door contacten te leggen met het personeel op uitvoerend niveau en hen ook onderling met elkaar in contact te brengen. Pas nadat daar kennisoverdracht is gestimuleerd, kunnen managers zich met succes richten tot de organisatieleiding voor het evt. doorvoeren van veranderingen in de organisatie.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Goed stuk. Helemaal mee eens.
Managers hoeven niet alles te weten, zij moeten sturing en richting geven.
Laat het werk gebeuren door de mensen met kennis van zake!
Dat voorkomt tevens dat de mensen met kennis van zaken, manager moeten worden terwijl ze wel de kennis hebben maar niet weten hoe ze moeten managen en sturen.
En dat laatste is vaak de oorzaak van het uitlopen van projecten, het overschrijden van budgetten en het ad hoc oppakken en oplossen van problemen door een gebrek aan sturing en lange termijn visie.
Het managen van afdelingen of organisaties vereist een ander soort vaardigheden en specialisme en daardoor dus mogelijk een ander slag mensen. Maar men moet dan wel in staat zijn om afstand te nemen en de inhoud over te laten aan de mensen op de werkvloer die kennis van zake hebben. Dat blijkt alleen in de praktijk erg moeilijk omdat veel managers zelf uit de materie komen, met alle gevolgen van dien.

In het artikel wordt geschreven dat denken en doen wordt gescheiden. Deze scheiding is in mijn ogen een belangrijke oorzaak waarom zoveel veranderingen in organisaties mislukken.

Het scheiden van denken en doen is het kenmerk van een manager, gebaseerd op scientific management van Taylor. Dat beeld heeft ons denken over management, en daarmee de wijze van beslissen en het gebruik van informatie, lange tijd beheerst.
Ik denk dat een fundamentele verschuiving nodig is over het denken van management. Een verschuiving van management naar “manus”. Manus betekent meesterhand, ofwel meester en leerling. Het kan worden gedefinieerd als helpen, betrokken zijn, ergens bekend mee zijn, overdragen van kennis en vaardigheden. De relatie tussen de manus (meesterhand) en leerling is een geheel andere dan die tussen manager en medewerker. Hieronder de verschillen tussen management en manus.

******Manus********************************** Management******
Gereedschap en vaardigheden ——- Machines en arbeid
Samen voegen —————————- Specialiseren
Decentraliseren ————————— Centralisatie
Lokaal —————————————- Globaal
Heuristieke ‘regels’ ———————– Command en control
Doen en denken geïntegreerd ——– Doen en denken gescheiden
Leerling ————————————– Ondergeschikte
Leren —————————————– Informatie
Netwerk ————————————- Hiërarchie
Socialisering ——————————- Training
Bricolage ———————————— Planning
Betrokken ———————————– Afstandelijk
Binnen ————————————— Buiten
Samenhang ——————————– Opbrengst productie

De verschuiving van management naar manus heeft tot gevolg dat de uitvoering weer gevoelbaar moet zijn voor de manager. Met voelbaar bedoel ik: voordat je iets doet, kijk in godsnaam eerst naar de werkelijkheid in die organisatie. Als je iets gaat doen in een bejaardentehuis, leef er dan eerst een maand als bejaarde. Maak het eerst voelbaar (experience): ga ervaren, voel hoe de werkelijkheid is (de reële wereld). Of in het voorbeeld van Shell. Managers bij Shell moeten eerst olie onder de vingers hebben gehad. Zij zouden eerst een maand moeten werken in de uitvoering. Ervaren het hoe het is om een pijpleiding aan te leggen. Pas dan ben je in staat om richting te geven aan een organisatie.

Een prima pleidooi voor het Japanse model (althans zo was het in het verleden, geen idee hoe het nu staat), waarbij iedere manager tot de directeur aan toe verplicht was te beginnen op de werkvloer en zo mogelijk op iedere afdeling enige tijd mee te werken. Overigens wel terecht opgemerkt dat wanneer de managementpositie eenmaal bereikt is, men zich weinig tot niet meer moet bemoeien met de uitvoering maar zich moet richten op het faciliteren van de werkvloer, netwerken, lange termijn strategie e.d.

x