Managers kunnen geen kennis opbouwen

Veel managers pijnigen voortdurend hun hoofd om alle problemen die zich in een organisatie voordoen op te lossen. Ze voeren studies uit; stellen werkgroepen samen, lopen veel binnen bij de leden van de Raad van Bestuur en zijn op die manier druk bezig. Al die maatregelen brengen echter de oplossing van (echte) problemen niet dichterbij, zolang het uitvoerende niveau niet wordt gehoord en in staat wordt gesteld hun visie op de problematiek te geven.

De managers zijn op zoek naar kennis. Aldus Wikipedia is Kennis dat wat geweten en toegepast wordt door de mens, een machine, of door de maatschappij als geheel. Van belang is hier de combinatie van kennis in het hoofd van de mens (dat wat “geweten” wordt) en de toepassing daarvan. Ofwel zonder toepassing is er geen kennis; dan is “kennis” slechts “theorie”. Zowel de wetenschapper als de vakman beschikken over kennis. Echter beiden moeten in staat zijn tot de toepassing van die kennis te komen. “Kennis” moet “bewezen” worden om te worden erkend. Kennis is dus per definitie verbonden aan de uitvoeringspraktijk. Ook in organisaties is dus voor de manager kennis van de uitvoeringspraktijk van essentieel belang. In de “harde praktijk”, dus op de werkvloer, worden de echte contacten onderhouden tussen de klant en het bedrijf. Op hoger niveau in organisaties hebben ze die kennis “alleen van horen zeggen”; of uit een abstract computersysteem, dat net niet de informatie geeft die nodig is. Managers treden per definitie op vanuit hun (hogere) organisatorische positie en staan dus op enige afstand van de uitvoeringspraktijk. Daarom zijn ze niet in staat, uit eigen waarneming, echte kennis op te doen. Dat gegeven valt hun zwaar. Ze zijn immers over het algemeen opgeleid of hebben ervaring opgedaan in een bepaald vakgebied. Toch moeten ze als managers afstand doen van voor hun vakgebied noodzakelijke – aan de uitvoeringspraktijk verbonden - werkwijzen. R. Plasterik bracht dit dilemma treffend onder woorden in de Volkskrant van 9 juli 2004:

“Terwijl [bij Shell] nauwelijks olievelden worden gevonden en technici aan de dijk worden gezet, zien ze [dus de Shell medewerkers] dat de nieuwe “eunuchs” – zo worden ze intern genoemd – Shell in handen nemen. Mensen van een business school uit Boston die nooit olie onder de nagels hebben gehad, geen idee hebben hoe het is om een pijpleiding aan te leggen, maar die wel vertellen hoe het verder moet”.

Managers ontwikkelen zelf dus geen kennis meer van de uitvoeringspraktijk. Daarentegen zijn managers in een zeer goede posities om netwerken te creëren waarin de kennisopbouw en – integratie centraal staan. Daarbij moeten zij zich echter onthouden van de invoering van “commandovoering en controle”-systemen. Die zijn nl. gebaseerd op het loskoppelen van besluitvorming en uitvoering; feitelijk een scheiding van “denken” en “doen”. De leiding denkt en de uitvoerders doen. Dit resulteert in apathie op het niveau van de uitvoerders, omdat die “moe worden van deze bemoeienis van bovenaf” en feitelijk niet in staat worden gesteld zelf ervaringen op te doen. Effect is dat hierdoor juist de opbouw van kennis wordt afgebroken i.p.v. versterkt.

Helaas zijn er te veel managers die hun beperkingen niet willen inzien, omdat dat hun ego niet streelt en mogelijk wordt gezien als zwakte-bod. Managers moeten weten dat ze niet alles kunnen weten, maar daarentegen een belangrijke rol vervullen in het versterken van de kennisopbouw in organisaties; door contacten te leggen met het personeel op uitvoerend niveau en hen ook onderling met elkaar in contact te brengen. Pas nadat daar kennisoverdracht is gestimuleerd, kunnen managers zich met succes richten tot de organisatieleiding voor het evt. doorvoeren van veranderingen in de organisatie.