Channels

Over Kennismanagement (KM) is in Nederland de afgelopen tien jaar vooral veel gepraat en geschreven. Consultants hebben er goed geld aan verdiend, maar heeft het bedrijven ook wat opgeleverd? Drie adviseurs van het eerste kennismanagement-uur blikken terug.

Kennismanagement kán wat opleveren …

  • Sinds 1992 50% stijging in nieuwe productgerelateerde opbrengsten door het invoeren van een systeem voor kennisoverdracht en best practices bij Buckman Laboratories.
  • $1,5 biljoen dollar in de jaarlijkse ‘wafer’ fabricagecapaciteit gegenereerd door het vergelijken en overbrengen van best practices tussen 13 fabrieken van Texas Instruments.
  • $40 miljoen dollar bespaard door het managen van intellectueel kapitaal bij Dow Chemical.
  • Besparing van 4150 miljoen dollar in de jaarlijkse elektriciteits- en brandstofkosten door ideeën uit te wisselen en te implementeren bij Chevron.

Bron: O’Dell & Grayson (1998).

Hoe is het nu eigenlijk gesteld met kennismanagement in Nederland? Verschillende organisaties deden de afgelopen jaren onderzoek naar kennismanagement in Nederland. De opmerkelijkste onderzoeksresultaten zijn de volgende:

  • ‘Kennismanagement is belangrijk’ stelt 87 procent van de geënquêteerden. Voor Nederland verwacht 78 procent van de respondenten dat het niveau van kennismanagement over tien jaar hoger zal zijn. Voor de eigen organisatie stelt zelfs 87 procent dat kennismanagement van een hoger niveau zal zijn. Echter, ongeveer de helft van de ‘kenniswerkers’ vindt het niveau van kennismanagement in Nederland, maar ook binnen de eigen organisatie, van tien jaar geleden minimaal gelijk of zelfs hoger dan het niveau van nu. (bron: Twynstra Work Innovation i.s.m. Media Plaza, Stand van zaken van kennismanagement, 2005).
  • ‘Kennismanagement levert wat op’. De helft van de onderzochte bedrijven geeft aan duidelijk financieel voordeel te ondervinden door inspanningen in kennismanagement (bron: KPMG, Kennismanagement in Europa (2002/2003), 2004).
  • ‘Kennismanagement focust met name op de benutting van intern aanwezige kennis’. Het zelfgegeven rapportcijfer voor kennismanagement binnen de eigen organisatie is onvoldoende; gemiddeld een 5,1. Er is bij kennismanagement beduidend meer focus op organisatorische of technologische maatregelen dan op sociale, procesmatige en strategie gerelateerde maatregelen (bron: Gapgemini, Trendonderzoek Kennismanagement 2001/2002 en 2003/2004).

Lees ook:

De neuronen van de Flying Dutchman

Dat lijkt goed nieuws! Of toch niet? Terugkijkend op tientallen projecten — onafhankelijk van elkaar uitgevoerd — is ons gevoel minder positief dan de harde cijfers doen vermoeden. Hier en daar een succes, dat is waar. Maar over het algemeen biedt ‘de glazen bol van kennismanagement’ nog een troebel beeld, waaruit vijf aspecten naar voren komen.

Kennismanagement moet echt wat opleveren, waar wat dan?

De aandacht voor kennismanagement loopt parallel met de conjunctuur. Is kennismanagement daarmee een hobby of luxe artikel en (nog) te weinig een venster of benadering waarmee geld verdiend kan worden? Onze ervaring is dat in slechte tijden organisaties meer en meer naar het rendement van kennismanagement en kennisproductiviteit kijken en hun besluitvorming baseren op business cases. En zie daar, aandacht voor bijdrage van kennismanagement aan de bedrijfsresultaten. Kennismanagement moet wat opleveren! ‘Ieder nadeel heeft z’n voordeel’. En dat is mooi, want zo is kennismanagement altijd al bedoeld: meer tevreden medewerkers, minder uitval van producten, hogere klanttevredenheid en/of snellere innovatieprocessen.

Terugkijkend op 10 jaar kennismanagementprojecten valt op dat inspanningen in kennismana-gement vooral moeten leiden tot een hogere doelmatigheid: sneller, goedkoper, eenduidiger verwerven en toepassen van kennis. Verbetering van de flexibiliteit en creativiteit door aandacht voor kennismanagement staat minder hoog op agenda’s. Wij pleiten ervoor om kennismanagement nadrukkelijk ook te zien als een strategie om — ook op langere termijn — de marktpositie te verbeteren en niet alleen om de kosten te reduceren.

Het is al heel wat dat steeds meer organisaties denken in het rendement van kennismanagement; maar dan de vraag hoe kennismanagement handen en voeten te geven. Prachtige strategische documenten met visies op kennismanagement kwamen we de afgelopen jaren tegen. Doch zelden hadden deze een relatie met de core business, beleid & strategie en de cruciale kennisprocessen voor de organisatie. De invulling van kennismanagement is immers voor iedere organisatie uniek.

Kennismanagement voor betere prestaties bij verzekeringsmaatschappij
Een verzekeringsmaatschappij constateerde performance-verschillen onder acceptanten en schadebehandelaars. Verschillende werkprocessen, geen of onjuist gebruik van bestaande ICT en andere bronnen en onvoldoende feedback op elkaars werk produceerde verschillende po-lissen en verschillende uitkeringen van schadebedragen.Na analyse van de rol en gebruik van kennis en informatie bij het werk, bleken indivi-duele kennistekorten en onvoldoende kennisdeling de oorzaak van het verschil in individuele performance. De effectiviteit (en daarmee de omzet) van de afdeling is door de invoering van een referentiesysteem, het invoeren van een checklist ‘Altijd vragen/zoeken bij verzekerd object X’ en het regelmatig spelen van een procesgame met als doel kennisexplicitering en -deling met 15% toege-nomen.

Kennismanagement is het voortdurend verbeteren van (onderdelen van) de kenniscyclus: het doorlopend ontwikkelen, delen en benutten van kennis. Het is ons opgevallen dat de meeste organisaties (nog) niet denken in kenniscycli en onvoldoende de kritieke functie hiervan voor de eigen organisatie onderkennen. Terwijl men de financiële stromen wel duidelijk in beeld heeft, wordt niet nagegaan welke kennis en kennisontwikkeling nu essentieel is voor het (voort)bestaan van de organisatie zelf. Voor een onderzoeksinstituut bijvoorbeeld ligt daarbij de nadruk op kennisontwikkeling. Voor een advocatenkantoor daarentegen gaat het in eerste instantie om het beter benutten van bestaande kennis.

Te vaak bleken organisaties, die na het invullen van een zogenaamde kennismanagementscan, voornamelijk te investeren in aspecten waarop juist de laagste scores werden behaald. De bijdrage (en invulling) daarvan aan de bedrijfsresultaten werd daarbij dus in het geheel niet in ogenschouw genomen ….

Kennismanagement is veel meer dan ICT: langzame integratie met mens en organisatie

ICT heeft voor kennismanagement niet opgeleverd wat men er van verwachtte. Natuurlijk niet, ICT is slechts technologie waarmee het werk van mensen kan worden ondersteund.

Kennismanagement  en ICT: naar minder systemen
Een inventarisatie naar informatiedragers bij een projectbureau van een gemeente levert een totaal op van 8 elektronische systemen en 15 niet-elektronische informatiedragers. Er blijkt 40% overlap van in-formatie te bestaan dat maandelijks binnen iedere drager apart geactualiseerd moet worden.Na analyse van gebruikstevredenheid en -voorkeur, gebruikersomvang, aard, veranderlijkheid en toepassing van informatie en/of kennis, is een totaal overzicht (kennislandschap) gemaakt van bruikbare kennis- en informatiedragers. Deze zijn gekoppeld aan geïdentificeerde kennisgebieden en aan verticale en horizontale ontwikkelingsmogelijkheden binnen de organisatie. (‘Als ik kennis A, B en C wil verwerven over onderwerp X voor rol/functie Y, kan ik kennisdragers 1, 4 en 8 hierbij gebruiken). Het totale aantal informatiedragers is daarmee teruggebracht tot 11, waarvan slechts 4 elektronische systemen. De tijdsinvestering voor het beheer van deze elektronische systemen is daardoor met 60% teruggebracht.

Steeds meer organisaties komen langzamerhand tot het besef dat het verbeteren van de omgang met kennis een investering vraagt in technologie èn mensen èn organisatie. Veel problemen worden echter met name opgelost door niet-ICToplossingen, zoals afspraken over kennisdeling, cultuurveranderingen en bijdrage aan kennismanagement in taak en beoordeling. Gelukkig worden projectgroepen gelukkig samengesteld uit medewerkers van de ICT-afdeling èn van de afdeling P&O of HRM èn lijnmanagers èn kwaliteitscoördinatoren.

Een kennismanager is geen garantie voor succes

In toenemende mate wordt er binnen een organisatie een kennismanager aangesteld. In vrijwel alle gevallen gaat het dan om een staffunctie en slechts zelden om een rol binnen een bestaande lijnfunctie. Het gevolg van deze keuze is de veelgehoorde opmerking: ‘Kennismanagement, dat doet de kennismanager toch?’. En dat is jammer, want we zien wel degelijk een rol voor een kennismanager, maar dan in de rol van stimulator, helikopter en/of inspirator. Daarnaast is de kenniscoach in opkomst: zij verbinden expertisegebieden binnen de organisatie, maar ook toepassingsgebieden (wetenschap naar beleid, beleid naar bedrijfsleven, etc).

‘Waarheden’ over kennismanagers

  • Kennismanagement: dat doet hij/zij (kennismanager) toch?
  • Zij/Hij is kennismanager geworden. Wat moesten ze anders met haar/hem?
  • Ik ben kennismanager. Ik heb een eigen kamer aan het einde van de gang.
  • Gisteren heette zij/hij toch ‘bibliothecaris’?
  • Ik heb een ‘Visie op kennismanagement’ geschreven, die ligt nu bij het MT.

Succesvol kennismanagement is niet de verantwoordelijkheid van één functionaris of een projectgroep. Alleen wanneer kennismanagement voor en door de professionals wordt gedaan zal het een succes zijn. Een goed voorbeeld is natuurlijk de Managementsite zelf. Professionals uit het veld ontwikkelen, delen en benutten gezamenlijk kennis binnen de cruciale kennisdomeinen, in casu de rubrieken. Dit is dan ook de strekking van dit punt. Professionals zijn naast kenniswerkers ook allemaal kennismanagers!

Aandacht voor omgevingskennis en verbindingen met partners essentieel

Enigszins de discussie ‘wat is nu eigenlijk kennis?’ voorbij, proberen organisaties grip te krijgen op die kennis die belangrijk is voor het realiseren van organisatiebeleid. Die organisaties begrijpen waat het om draait. Maar wat hierbij vooral opvalt, is de aandacht voor het benutten van binnen de organisatie aanwezige kennis. Dat is op zichzelf wel goed, alleen wel erg minimaal. Want waar is de aandacht voor de kennis van morgen en kennis van buiten? Dat is de kennis die noodzakelijk om ook overmorgen te bestaan en te kunnen concurreren.

Welke kennis is nodig?

  • organisatieontwikkeling
  • nieuwe producten
  • nieuwe markten
  • nieuwe klanten
  • nieuwe technologieën
  • nieuwe wetgeving
  • nieuwe processen en productiemethoden
  • nieuwe financiering

leiden tot:

  • nieuwe kennis (nieuwe mensen?)
  • nieuwe kennisprocessen (bijvoorbeeld kennis van binnen naar buiten halen of kennisexploitatie)
  • nieuwe partners en netwerken
  • nieuwe kennismanagement-hulpmiddelen en -mechanismen.

Navelstaren is helaas weinig organisaties vreemd. Gelukkig onderkennen steeds meer organisaties dat naar buiten kijken noodzakelijk is en het daarmee een nieuw soort competentie aan het worden is. Ze zijn op zoek naar kennis van de toekomst zoals ontwikkelingen in de branche, technologische en demografische trends en ontwikkelingen bij (keten-) partners en concurrenten.

Het denken in zwaktes, sterktes, kansen en bedreigingen is in veel organisaties dominant. Doch slechts in weinig organisaties worden kennismanagement-aspecten in deze SWOT meegenomen, aspecten zoals kennis, kennisprocessen, partners en netwerken en kennismanagementhulpmiddelen en mechanismen. Dat is een slechte zaak. Als u onderkent dat kennis uw belangrijkste productiefactor is, waarom dan zo weinig aandacht voor dit aspect bij uw organisatieanalyse en beleid?

Hoe ‘kennis van de toekomst’  te verwerven en te benutten en dus het combinerend vermogen te vergroten.
Mensen

  • stimuleren van initiatieven en ideeën (kennisontwikkeling)
  • stimuleren van kennisdeling binnen projecten (van impliciet naar expliciet via discussie, werkconferenties en presentaties)
  • bewerkstelligen van een binding met de organisatie
  • stimuleren van ‘bewegingsvrijheid’ van medewerkers (relatieve chaos door nieuwe werkvormen, nieuwe kennisdomeinen).

Organisatie

  • werken in projecten
  • richten op kennisontwikkeling van en voor teams
  • minimaliseren van regels (weinig sturing / veel vrijheid)
  • combineren van impliciete kennis
  • speling in informatie en organisatievorm
  • gericht op nieuwe kennis voor individu / team
  • nadruk op creatief vermogen.

Techiek

  • verspreiden van kennis (vooral van impliciet naar expliciet via e-mail, internet / intranet)
  • combineren van kennisbanken (projectleerdocumenten).

Op basis van Janssen, Jägers en Steenbakkers, 1998

Een tweede tendens die we zien bij het vaststellen en verwerven van toekomstige kennis, is het toenemende besef, dat een enkele organisatie niet (meer) in staat is om zelf alles te weten, te monitoren en te ontwikkelen (kennis en innovaties). En dat het leggen van relaties met partners, maar ook met onderzoeksinstituten en zelfs met concurrenten noodzakelijk is voor het eigen voortbestaan. Dit betekent dat verbinden en het gezamenlijk kennis ontwikkelen in toenemende mate aandacht krijgt, hoewel veel organisaties nog moeite hebben om dit intern te realiseren, laat staan met externe partners.

Revival van kennismanagement: de uitstroom van de baby-boomers

Als laatste beeld dat ons is opgevallen na 10 jaar kennismanagement-projecten, is de meest recente ontwikkeling binnen organisaties: babyboomers eruit, kennismanagement erin! De babyboom-generatie van direct na WOII verlaat de komende jaren de organisatie. Veel (voornamelijk overheids-) organisaties voorzien een kennisprobleem en zetten kennismanagement (weer) op de agenda in het kader van kennisborging.

Welke kennis vertrekt bij een weg- en waterbouwer?
Verlies van kennis van:

  • werkmethoden
  • plannen van mensen en middelen
  • basale technische kennis (hoe zitten dingen in elkaar, oorzaak/gevolg-relaties, hoe werken dingen)
  • omgevingsfactoren (kust, bodem, weer, etc.) vertalen naar krachten, methoden etc
  • verzekeringen
  • contracten (buitenlandse)
  • pijptechnische aspecten
  • concurrenten (wie, wat ze doen)
  • leveranciers (waar, wat aanbod, prijzen)
  • aanbestedingen
  • marktontwikkelingen
  • eerder uitgevoerde projecten
  • wie weet wat / is waar goed in.

Ondervangen door:

  • beter informatiebeheer van calculaties, tekeningen, fotomateriaal en werkbeschrijvingen
  • projectvergaderingen
  • projectbeschrijving voor klanten (factsheets)
  • projectuitvoeringsverslagen
  • Best Practices (in handleidingen / instructies)
  • evaluaties (adhoc, als hier aanleiding toe is) en debriefings (adhoc, op ver-zoek van klant)
  • terugkoppeling naar Bedrijfsbureau en Technisch Bureau (link binnen en buiten)
  • teamleren (Bedrijfsbureau)
  • jobrotation (Bedrijfsbureau / Technisch Bureau)
  • intervisie
  • meester-gezel-systeem.

Resulteerde in:

  • besparing van (zoek)tijd (en kosten) voor de medewerkers
  • toename van de efficiency en kwaliteit van werkprocessen en resultaten
  • verbetering van imago naar interne organisatie (werving van nieuw personeel);
  • toename structureel kapitaal (kennis die achterblijft na 18.00 uur)
  • toename en versnelde inzetbaarheid nieuwe medewerkers
  • verhoging werkplezier bij medewerkers
  • minimaal vertrek van kennis bij vertrek van medewerker.

Het goede nieuws is dat kennismanagement wordt ingezet om een probleem op te lossen. Minder goed nieuws is dat de kennis van het vertrekkende personeelslid centraal staat in plaats van de noodzakelijke kennis voor de organisatie. Het vertrek van babyboomers is in veel gevallen een overschat kennisprobleem. Hun vakkennis is meestal gedateerd en hun vaak zo geroemde organisatiekennis bevindt zich ook bij anderen. Daarentegen zijn onderdelen van hun omgevingskennis (netwerk buiten de organisatie, klantkennis) vaak uniek en belangrijk voor de rest van de organisatie.

Een groter probleem, maar niet een zuiver kennisprobleem, is het vertrek van bepaalde sociale vaardigheden en competenties zoals het verbinden, reflecteren, anders benaderen of sussen van conflicten.

Te vaak gaan dergelijke babyboomerprojecten (kennisborgingsprojecten) over het behouden van de ‘harde’ vakkennis, terwijl het echte gemis straks de ‘zachte’ smeeroliekennis is. Wij pleiten er daarom voor de aandacht van de vertrekkende medewerker te verbreden naar de implicaties voor werving- en selectiebeleid of liever nog naar het vraagstuk ‘welke kennis is voor de organisatie re-levant en in hoeverre beschikken we nu over deze kennis?’

Conclusies en aanbevelingen

Ondanks de mooie getallen in de onderzoeksrapporten over kennismanagement, zijn we bepaald niet positief over de kwaliteit van kennismanagement binnen de meeste organisaties. Er zijn weliswaar enkele zeer goede voorbeelden van organisaties die kennismanagement zowel strategisch als operationeel aanpakken en kennismanagement benaderen vanuit ICT, organisatie èn personeel. Maar over de gehele linie bezien kan het allemaal nog vele malen beter en vooral daadkrachtiger.

Waar gaat uw organisatie heen? Wat zijn operationele knelpunten op de werkvloer? Welke kennismanagementmaatregelen kunnen hier uitkomst bieden? Voer ze dan uit! Kennismanagement levert aantoonbaar geld èn werkplezier op. Maar alleen wanneer de organisatie als geheel in actie komt!

Dus: kijk naar buiten èn kijk naar binnen. Vertaal ‘business’ naar kennismanagement en werk aan kleine verbeteringen. Van en door medewerkers (dus niet vertrouwen op het benoemen van kennismanagers), en voor klanten en afnemers. En focus vooral. Kies voor bijvoorbeeld investeringen in doelmatigheid, nieuwe kennis of nieuwe markten. Maar maak keuzes. Kies en doe vooral!

Kennismanagement is in volle ontwikkeling.
De auteurs zijn alle drie werkzaam vanuit een eigen adviesbureau. Hun dienstverlening  op het gebied van kennismanagement is gebundeld in de Knowledge Performance Group. Steven de Groot, Johan Oldenkamp en Paul van den Brink opdrachten uit bij bedrijfsleven, overheid en non-profit.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Werken in teams en projecten wordt bij een van onze klanten ook ervaren als een goede manier om kennis te delen. Wel voeg ik hieraan toe, dat een veel gehoorde klacht het delen van kennis over projecten heen niet of nauwelijks wordt toegepast.

Verder denk ik dat smeeroliekennis snel is op te bouwen door medewerkers met bepaalde persoonlijke eigenschappen hiervoor in te zetten. Malcom Gladwell (auteur van o.a. “The Tipping point”) spreekt over 3 noodzakelijke karakteristieken voor het verspreiden van een boodschap en creeeren van een “hype”, welke ook in de situatie hier van toepassing zijn: de “Connector”, welke de juiste mensen samenbrengt; de “maven” die graag kennis doorgeeft, en “salesmen” welke de andere mensen graag overtuigt.

Jullie analyse is de spijker op z’n kop. De vraag is echter hoe dat kan en of er initiatieven zijn die wel renderen! Ik wil mezelf de vrijheid permiteren om aan de hand van jullie tekst een aantal korte essenties te isoleren. Ik zal hierna een alternatieve route schetsen die die essenties addresseert.

Kennis management moet toch opleveren, maar wat dan? Wat is het doel? Wat is er mee te winnen? En welk middel

Kennismanagement is veel meer dan ICT: langzame integratie met mens en organisatie. Waarom delen we we niets als we werken maar msnen, smsen, bellen, mailen we ons suf? Waarom geven we onze populatie (de leden van de community) niet de middelen om haar eigen kennis te managen? Welke vraag moet worden gesteld om kennismanagement te implementeren?

Een kennismanager is geen garantie voor succes. Waarom is het in de ene kroeg druk en beregezellig en in de andere niet? Hoe kan het dat op die verjaardag wel wordt gedanst en op die ander niet?

Aandacht voor omgevingskennis en verbindingen met partners essentieel.
De dingen waar het dan om gaat zijn: doel en middel, reputatie en zelfstandigheid, de juiste vraag, gezelligheid en noodzaak. Met andere woorden hoe ziet een (digitale) omgeving eruit waar een groep mensen uit vrije wil de juiste vragen stelt en zelfstandig (als groep) antwoorden zoekt?

Voor iedere omstandigheid ziet die omgeving er anders uit. Maar in onze kennis intensieve maatschappij zijn er tegenwoordig hele goedkope middelen die helpen bij het faciliteren van een groepsgesprek. Er is heel veel resultaat te boeken zonder document management! Er is ook veel resultaat te boeken zonder custom made formulieren! Alles wat er nodig is een omgeving waar je gelezen kunt worden en waar je ook je mening mag geven. Een omgeving is niet duur. Een weblog voor een groep mensen is een begin. De juiste cultuur is vaak ingewikkelder! Net als een succesvolle kroeg heeft de community een kroegbaas nodig!

Een weblog voor een groep mensen biedt ook andere voordelen. De weblog kan worden gekoppeld aan andere (interne) weblogs. Hierdoor onstaat kennisdeling over groepen. De weblog kan worden gekoppeld aan externe bronnen (automatisch relevante boeken bij amazon zoeken). Hierdoor ontstaat inspiratie en uitdaging. En de content in een weblog wordt gecategoriseerd en gearchiveerd. De content kan bestaan uit tekst, audio, video, plaatjes, powerpoints, etc.

Het is nu haalbaar om de eerste stap voor minder dan 10000 euro te zetten. Door de modulaire indeling en de opkomst van RSS als content uitwisselings dialect zijn de vervolg stappen klein (financieel.) Er ontstaat een organische groei van kennisdeling in een netwerk van weblogs waar groepen mensen samen komen. De mens ontsluit haar eigen, noodzakelijke, kennis bron; zichzelf. Mits de juiste vraag wordt gesteld en de juiste cultuur wordt gecreeerd.

[…] 10 jaar Kennismanagement; er is nog veel te winnen (Kennismanagement) – ManagementSite.nl http://www.managementsite.nl/532/kennismanagement/10-jaar-kennismanagement-nog-veel-winnen.html – view page – cached #ManagementSite RSS Feed ManagementSite » 10 jaar Kennismanagement; er is nog veel te winnen Comments Feed ManagementSite Organisatierot Samen staan we sterk Goed klachtenmanagement essentieel voor loyaliteit — From the page […]

Jurg van Vliet stelde een aantal interessante vragen:

(1) Waarom delen we we niets als we werken maar msnen, smsen, bellen, mailen we ons suf? (2) Waarom geven we onze populatie (de leden van de community) niet de middelen om haar eigen kennis te managen? en (3) Welke vraag moet worden gesteld om kennismanagement te implementeren?

Als antwoord op de eerste vraag:
De nieuwe media zijn dan wel snel, maar het geheel mist een aantal belangrijke elementen van communicatie. Feedback bestaat namelijk niet, of loopt via grote omwegen. Daarnaast gaat het bij deze media alleen om de overdracht van geëxpliceerde kennis. Tussen de regels lezen heeft bij twitteren geen zin. Als tussen deze regels iets te lezen valt, dan heeft dit doorgaans niets te maken met de bedoeling die de zender er bij had. Kennis delen zonder te weten wie deze kennis gaat gebruiken, komt bovendien per definitie niet van de grond. (Wederom een feedback probleem)

Als antwoord op de tweede vraag:
Mensen hebben de neiging om te experimenteren en grenzen op te zoeken. Omdat het management van deze community ervaring heeft met het feit dat veel vrije initiatieven uit de hand zijn gelopen, zijn ze bang dit nogmaals te laten gebeuren. Het vertrouwen in en van community leden is hiermee onder de maat. Medewerkers twitteren bovendien alleen als zij weten dat zij volgers hebben.

Welke vraag dus moet worden gesteld: – Wie betaald het eerste biertje?
Dit klinkt als een grapje, maar het is in mijn ogen heel serieus. Een digitale community kan geen vervanging zijn voor persoonlijk contact. De digitale community moet in mijn ogen de Wikipedia zijn waar kennis op wordt opgeslagen, terwijl deze kennis op ieder moment (dus ook in de kroeg en bij de koffiemachine) beschikbaar wordt gemaakt.

Toon alle 4 reacties
x
x