• Kennismanagement moet echt wat opleveren, waar wat dan?
• Kennismanagement is veel meer dan ICT: langzame integratie met mens en organisatie
• Een kennismanager is geen garantie voor succes
• Aandacht voor omgevingskennis en verbindingen met partners essentieel
• Revival van kennismanagement: de uitstroom van de baby-boomers
• Conclusies en aanbevelingen

Over Kennismanagement (KM) is in Nederland de afgelopen tien jaar vooral veel gepraat en geschreven. Consultants hebben er goed geld aan verdiend, maar heeft het bedrijven ook wat opgeleverd? Drie adviseurs van het eerste kennismanagement-uur blikken terug.

Hoe is het nu eigenlijk gesteld met kennismanagement in Nederland? Verschillende organisaties deden de afgelopen jaren onderzoek naar kennismanagement in Nederland. De opmerkelijkste onderzoeksresultaten zijn de volgende:

• ‘Kennismanagement is belangrijk’ stelt 87 procent van de geënquêteerden. Voor Nederland verwacht 78 procent van de respondenten dat het niveau van kennismanagement over tien jaar hoger zal zijn. Voor de eigen organisatie stelt zelfs 87 procent dat kennismanagement van een hoger niveau zal zijn. Echter, ongeveer de helft van de ‘kenniswerkers’ vindt het niveau van kennismanagement in Nederland, maar ook binnen de eigen organisatie, van tien jaar geleden minimaal gelijk of zelfs hoger dan het niveau van nu. (bron: Twynstra Work Innovation i.s.m. Media Plaza, Stand van zaken van kennismanagement, 2005).
• ‘Kennismanagement levert wat op’. De helft van de onderzochte bedrijven geeft aan duidelijk financieel voordeel te ondervinden door inspanningen in kennismanagement (bron: KPMG, Kennismanagement in Europa (2002/2003), 2004).
• ‘Kennismanagement focust met name op de benutting van intern aanwezige kennis’. Het zelfgegeven rapportcijfer voor kennismanagement binnen de eigen organisatie is onvoldoende; gemiddeld een 5,1. Er is bij kennismanagement beduidend meer focus op organisatorische of technologische maatregelen dan op sociale, procesmatige en strategie gerelateerde maatregelen (bron: Gapgemini, Trendonderzoek Kennismanagement 2001/2002 en 2003/2004).

Dat lijkt goed nieuws! Of toch niet? Terugkijkend op tientallen projecten — onafhankelijk van elkaar uitgevoerd — is ons gevoel minder positief dan de harde cijfers doen vermoeden. Hier en daar een succes, dat is waar. Maar over het algemeen biedt ‘de glazen bol van kennismanagement’ nog een troebel beeld, waaruit vijf aspecten naar voren komen.

Kennismanagement moet echt wat opleveren, waar wat dan?

De aandacht voor kennismanagement loopt parallel met de conjunctuur. Is kennismanagement daarmee een hobby of luxe artikel en (nog) te weinig een venster of benadering waarmee geld verdiend kan worden? Onze ervaring is dat in slechte tijden organisaties meer en meer naar het rendement van kennismanagement en kennisproductiviteit kijken en hun besluitvorming baseren op business cases. En zie daar, aandacht voor bijdrage van kennismanagement aan de bedrijfsresultaten. Kennismanagement moet wat opleveren! ‘Ieder nadeel heeft z’n voordeel’. En dat is mooi, want zo is kennismanagement altijd al bedoeld: meer tevreden medewerkers, minder uitval van producten, hogere klanttevredenheid en/of snellere innovatieprocessen.

Terugkijkend op 10 jaar kennismanagementprojecten valt op dat inspanningen in kennismana-gement vooral moeten leiden tot een hogere doelmatigheid: sneller, goedkoper, eenduidiger verwerven en toepassen van kennis. Verbetering van de flexibiliteit en creativiteit door aandacht voor kennismanagement staat minder hoog op agenda’s. Wij pleiten ervoor om kennismanagement nadrukkelijk ook te zien als een strategie om — ook op langere termijn — de marktpositie te verbeteren en niet alleen om de kosten te reduceren.

Het is al heel wat dat steeds meer organisaties denken in het rendement van kennismanagement; maar dan de vraag hoe kennismanagement handen en voeten te geven. Prachtige strategische documenten met visies op kennismanagement kwamen we de afgelopen jaren tegen. Doch zelden hadden deze een relatie met de core business, beleid & strategie en de cruciale kennisprocessen voor de organisatie. De invulling van kennismanagement is immers voor iedere organisatie uniek.

Kennismanagement is het voortdurend verbeteren van (onderdelen van) de kenniscyclus: het doorlopend ontwikkelen, delen en benutten van kennis. Het is ons opgevallen dat de meeste organisaties (nog) niet denken in kenniscycli en onvoldoende de kritieke functie hiervan voor de eigen organisatie onderkennen. Terwijl men de financiële stromen wel duidelijk in beeld heeft, wordt niet nagegaan welke kennis en kennisontwikkeling nu essentieel is voor het (voort)bestaan van de organisatie zelf. Voor een onderzoeksinstituut bijvoorbeeld ligt daarbij de nadruk op kennisontwikkeling. Voor een advocatenkantoor daarentegen gaat het in eerste instantie om het beter benutten van bestaande kennis.

Te vaak bleken organisaties, die na het invullen van een zogenaamde kennismanagementscan, voornamelijk te investeren in aspecten waarop juist de laagste scores werden behaald. De bijdrage (en invulling) daarvan aan de bedrijfsresultaten werd daarbij dus in het geheel niet in ogenschouw genomen ….

Kennismanagement is veel meer dan ICT: langzame integratie met mens en organisatie

ICT heeft voor kennismanagement niet opgeleverd wat men er van verwachtte. Natuurlijk niet, ICT is slechts technologie waarmee het werk van mensen kan worden ondersteund.

Steeds meer organisaties komen langzamerhand tot het besef dat het verbeteren van de omgang met kennis een investering vraagt in technologie èn mensen èn organisatie. Veel problemen worden echter met name opgelost door niet-ICToplossingen, zoals afspraken over kennisdeling, cultuurveranderingen en bijdrage aan kennismanagement in taak en beoordeling. Gelukkig worden projectgroepen gelukkig samengesteld uit medewerkers van de ICT-afdeling èn van de afdeling P&O of HRM èn lijnmanagers èn kwaliteitscoördinatoren.

Een kennismanager is geen garantie voor succes

In toenemende mate wordt er binnen een organisatie een kennismanager aangesteld. In vrijwel alle gevallen gaat het dan om een staffunctie en slechts zelden om een rol binnen een bestaande lijnfunctie. Het gevolg van deze keuze is de veelgehoorde opmerking: ‘Kennismanagement, dat doet de kennismanager toch?’. En dat is jammer, want we zien wel degelijk een rol voor een kennismanager, maar dan in de rol van stimulator, helikopter en/of inspirator. Daarnaast is de kenniscoach in opkomst: zij verbinden expertisegebieden binnen de organisatie, maar ook toepassingsgebieden (wetenschap naar beleid, beleid naar bedrijfsleven, etc).

Succesvol kennismanagement is niet de verantwoordelijkheid van één functionaris of een projectgroep. Alleen wanneer kennismanagement voor en door de professionals wordt gedaan zal het een succes zijn. Een goed voorbeeld is natuurlijk de Managementsite zelf. Professionals uit het veld ontwikkelen, delen en benutten gezamenlijk kennis binnen de cruciale kennisdomeinen, in casu de rubrieken. Dit is dan ook de strekking van dit punt. Professionals zijn naast kenniswerkers ook allemaal kennismanagers!

Aandacht voor omgevingskennis en verbindingen met partners essentieel

Enigszins de discussie ‘wat is nu eigenlijk kennis?’ voorbij, proberen organisaties grip te krijgen op die kennis die belangrijk is voor het realiseren van organisatiebeleid. Die organisaties begrijpen waat het om draait. Maar wat hierbij vooral opvalt, is de aandacht voor het benutten van binnen de organisatie aanwezige kennis. Dat is op zichzelf wel goed, alleen wel erg minimaal. Want waar is de aandacht voor de kennis van morgen en kennis van buiten? Dat is de kennis die noodzakelijk om ook overmorgen te bestaan en te kunnen concurreren.

Navelstaren is helaas weinig organisaties vreemd. Gelukkig onderkennen steeds meer organisaties dat naar buiten kijken noodzakelijk is en het daarmee een nieuw soort competentie aan het worden is. Ze zijn op zoek naar kennis van de toekomst zoals ontwikkelingen in de branche, technologische en demografische trends en ontwikkelingen bij (keten-) partners en concurrenten.

Het denken in zwaktes, sterktes, kansen en bedreigingen is in veel organisaties dominant. Doch slechts in weinig organisaties worden kennismanagement-aspecten in deze SWOT meegenomen, aspecten zoals kennis, kennisprocessen, partners en netwerken en kennismanagementhulpmiddelen en mechanismen. Dat is een slechte zaak. Als u onderkent dat kennis uw belangrijkste productiefactor is, waarom dan zo weinig aandacht voor dit aspect bij uw organisatieanalyse en beleid?

Een tweede tendens die we zien bij het vaststellen en verwerven van toekomstige kennis, is het toenemende besef, dat een enkele organisatie niet (meer) in staat is om zelf alles te weten, te monitoren en te ontwikkelen (kennis en innovaties). En dat het leggen van relaties met partners, maar ook met onderzoeksinstituten en zelfs met concurrenten noodzakelijk is voor het eigen voortbestaan. Dit betekent dat verbinden en het gezamenlijk kennis ontwikkelen in toenemende mate aandacht krijgt, hoewel veel organisaties nog moeite hebben om dit intern te realiseren, laat staan met externe partners.

Revival van kennismanagement: de uitstroom van de baby-boomers

Als laatste beeld dat ons is opgevallen na 10 jaar kennismanagement-projecten, is de meest recente ontwikkeling binnen organisaties: babyboomers eruit, kennismanagement erin! De babyboom-generatie van direct na WOII verlaat de komende jaren de organisatie. Veel (voornamelijk overheids-) organisaties voorzien een kennisprobleem en zetten kennismanagement (weer) op de agenda in het kader van kennisborging.

Het goede nieuws is dat kennismanagement wordt ingezet om een probleem op te lossen. Minder goed nieuws is dat de kennis van het vertrekkende personeelslid centraal staat in plaats van de noodzakelijke kennis voor de organisatie. Het vertrek van babyboomers is in veel gevallen een overschat kennisprobleem. Hun vakkennis is meestal gedateerd en hun vaak zo geroemde organisatiekennis bevindt zich ook bij anderen. Daarentegen zijn onderdelen van hun omgevingskennis (netwerk buiten de organisatie, klantkennis) vaak uniek en belangrijk voor de rest van de organisatie.

Een groter probleem, maar niet een zuiver kennisprobleem, is het vertrek van bepaalde sociale vaardigheden en competenties zoals het verbinden, reflecteren, anders benaderen of sussen van conflicten.

Te vaak gaan dergelijke babyboomerprojecten (kennisborgingsprojecten) over het behouden van de ‘harde’ vakkennis, terwijl het echte gemis straks de ‘zachte’ smeeroliekennis is. Wij pleiten er daarom voor de aandacht van de vertrekkende medewerker te verbreden naar de implicaties voor werving- en selectiebeleid of liever nog naar het vraagstuk ‘welke kennis is voor de organisatie re-levant en in hoeverre beschikken we nu over deze kennis?’

Conclusies en aanbevelingen

Ondanks de mooie getallen in de onderzoeksrapporten over kennismanagement, zijn we bepaald niet positief over de kwaliteit van kennismanagement binnen de meeste organisaties. Er zijn weliswaar enkele zeer goede voorbeelden van organisaties die kennismanagement zowel strategisch als operationeel aanpakken en kennismanagement benaderen vanuit ICT, organisatie èn personeel. Maar over de gehele linie bezien kan het allemaal nog vele malen beter en vooral daadkrachtiger.

Waar gaat uw organisatie heen? Wat zijn operationele knelpunten op de werkvloer? Welke kennismanagementmaatregelen kunnen hier uitkomst bieden? Voer ze dan uit! Kennismanagement levert aantoonbaar geld èn werkplezier op. Maar alleen wanneer de organisatie als geheel in actie komt!

Dus: kijk naar buiten èn kijk naar binnen. Vertaal ‘business’ naar kennismanagement en werk aan kleine verbeteringen. Van en door medewerkers (dus niet vertrouwen op het benoemen van kennismanagers), en voor klanten en afnemers. En focus vooral. Kies voor bijvoorbeeld investeringen in doelmatigheid, nieuwe kennis of nieuwe markten. Maar maak keuzes. Kies en doe vooral!

Kennismanagement is in volle ontwikkeling.
De auteurs zijn alle drie werkzaam vanuit een eigen adviesbureau. Hun dienstverlening  op het gebied van kennismanagement is gebundeld in de Knowledge Performance Group. Steven de Groot, Johan Oldenkamp en Paul van den Brink opdrachten uit bij bedrijfsleven, overheid en non-profit.