Channels

U kent vast de discussies over wat ‘kennis’ is, en hoe dat verschillend is van ‘informatie’ en ‘data’. Wat kunt u met deze discussies? De definitie die men gebruikt voor ‘kennis’ is afhankelijk van het perspectief op kennismanagement. In dit artikel zetten wij vier benaderingen van kennismanagement, elk verbonden aan een kleur, voor u op een rij. Elke benadering is ontstaan vanuit een probleemstelling, bijvoorbeeld ‘keer op keer worden dezelfde fouten gemaakt in mijn organisatie’. Ook herkent u bij elke benadering de gebruikte terminologie c.q. stokpaardjes.

“Wat gebeurt er met de kennis van mijn vakmensen als zij de organisatie verlaten?”

Dit is een vraag die menig manager en wellicht ook u uit de slaap houdt. Deze vraag appelleert aan een IT-benadering van kennismanagement met de nadruk op opslag van informatie. De ‘opslagbenadering’ is de blauwe benadering van kennismanagement en probeert kennis te objectiveren en los te koppelen van zijn oorspronkelijke dragers, de vakmensen.

Lees ook:

10 jaar Kennismanagement; er is nog veel te winnen

Op die manier wordt kennis omgezet in informatie. Deze informatie wordt opgeslagen in informatiesystemen of databases. Hiermee wordt het probleem van vertrekkende vakmensen (deels) onder controle gebracht. De blauwe benadering heeft meestal een IT-er als kennismanager. Blauw is goed in het beschrijven van technische systemen die door de meeste organisaties gebruikt worden zoals document-management-systemen. In combinatie met concepten van het onderzoeksveld ‘informatiemanagement’ komt het tot oplossingen voor betere toegang tot informatie en slim zoeken naar informatie. Denk bijvoorbeeld aan de slimme zoekalgoritmes achter Google. Ook heeft blauw goede interviewtechnieken voor het expliciet maken van kennis, en methodieken voor het categoriseren van kennis, en het verrijken van kennis met bijvoorbeeld metadata, en het visualiseren van expliciete kennis. De blauwe benadering schenkt weinig aandacht aan hoe vakmensen in hun dagelijks werk omgaan met kennis en informatie en aan wat de rol is van persoonlijke en ervaringsaspecten. Indien in de blauwe benadering de nadruk ligt op maximale controle en compleetheid is de blauwe benadering erg duur.

“Hoe zorg ik dat kennis- en communicatieprocessen ten dienste staan van mijn business resultaten?”

U beseft vast dat kennisprocessen en communicatie tijdrovend zijn, en als ze de business niet verder helpen, dit alles zonde van het geld is. In deze bedrijfsgeoriënteerde of gele benadering is de vraag “welke business willen we genereren” uitgangspunt voor de kennis die we willen ontwikkelen, behouden dan wel afstoten. Kennis wordt gezien als productiefactor. Mensen zijn kennisdragers, en communicatie tussen mensen wordt gezien als een belangrijk kennisproces.

De kennisprocessen moeten in dienst staan van de bedrijfsdoelen en bedrijfsprocessen. De gele benadering heeft meestal een strateeg of MBA-er als kennismanager. Deze benadering hanteert modellen waarin kennis en business in relatie gebracht worden en waarin effecten van het een op het ander meetbaar gemaakt worden met prestatie-indicatoren en kwaliteitstandaarden. Ook zijn er concrete procedures en technieken om kennisprocessen efficiënt in te bouwen in bedrijfsprocessen, denk bijvoorbeeld aan workflow management. De kracht van deze benadering is het nemen van het bedrijfsdoel als uitgangspunt, de managementtaal die gesproken wordt, en de nadruk op efficiëntie. Daarentegen neigt dit bedrijfsperspectief te leiden tot veel modellen, procedures en spreadsheets abstraherend van het dagelijks werk van vakmensen in de organisatie.

“Hoe voorkom ik dat keer op keer door verschillende mensen in mijn organisatie dezelfde fouten worden gemaakt?”

Indien u langer in een organisatie meeloopt, zal ook dit fenomeen u niet ontgaan. De oplossing wordt gezocht in de rode benadering van kennismanagement. In rode benadering van de lerende organisatie gaat men uit van de leerpotentie of competenties van mensen. Mensen kunnen en willen leren en organisaties moeten hier meer van profiteren. De rode benadering heeft meestal een HRD-er of afdelingshoofd als kennismanager. Mensen, cultuur van organisaties en ‘impliciete kennis’ zijn op de agenda gekomen. Meester-gezel relaties en ‘communities of practice’ zijn implementaties van kennismanagement die door deze rode stroming opnieuw in de schijnwerpers zijn gekomen. De rode benadering hanteert ook veel systemen voor samenwerking (al dan niet op afstand) en technieken om vakmensen met elkaar in contact te brengen. Krachtig is het onderkennen dat mensen veel te weten komen van elkaar zonder dat kennis geëxpliciteerd is. De bijdrage van deze benadering zit verder in het benadrukken van competenties van mensen, het feit dat ze veel van elkaar kunnen leren met nadruk op reflectie en feedback. Echter de assumptie dat mensen zich continu willen en kunnen leren is een te positieve voorstelling van zaken en de mooie verwachtingen van de rode benadering zijn in de praktijk tot dusver tegengevallen. De concepten van de lerende organisatie spreken wellicht aan, maar blijken lastig te implementeren.

“Wat moet ik doen om echte veranderingen teweeg te brengen in mijn organisatie?”

U herkent dit vast: wat u ook doet, het blijft ‘business as usual’ in uw organisatie en echte innovatie, ontwikkeling van nieuwe kennis blijft uit. Hier komt de groene benadering van kennismanagement van pas. In de groene organische benadering worden huidige structuren verbroken om nieuwe kennis te laten ontstaan. Kennis is sterk verbonden met energie die los komt is situaties van chaos en complexiteit, waar heilige huisjes ter discussie gesteld worden. De groene benadering heeft meestal een inspirator als kennismanager. De groene benadering is herkenbaar aan methodieken als brainstorm sessies, open-space discussies, en het gebruik van game en spelelementen. Allemaal met het doel vakmensen buiten hun kaders te laten denken. Ook kunnen inhoudelijke discussies binnen en tussen weblogs van vakmensen in deze benadering geplaatst worden. Een uitgesproken groene aanpak is non-interventie: verwarring zaaien en niets doen. De kracht van de groene benadering van kennismanagement zit in het optimaal inzetten van spontaniteit, creativiteit en energie van vakmensen om zo nieuwe kennis te laten groeien en bloeien. Een mogelijk gevaar van deze benadering is de ‘laissez faire’ houding van de groene kennismanager en het feit dat hij het management bij voorkeur negeert.

Advies: Ken uw probleem en beken kleur

In organisaties spelen verschillende problemen van kennismanagement vaak tegelijkertijd. Wij adviseren u daarom het volgende:

  1. Wees bewust van de verschillende benaderingen in kennismanagement en van de dominante kleur in uw organisatie.
  2. Identificeer wat de belangrijkste problematiek is in uw organisatie en stel vast of uw kleur van kennismanagement hiervoor de oplossingen biedt. Complementeer zonodig met een nieuwe kleur.
Een grote internationale organisatie heeft voor haar helpdeskmedewerkers die over de hele wereld verspreid zijn een database waar zij de oplossingen voor de afgehandelde problemen in moeten zetten. Omdat de database aanvankelijk nauwelijks gebruikt werd, heeft deze organisatie een ‘key performance indicator’ ingevoerd: helpdeskmedewerkers worden afgerekend op de hoeveelheid oplossingen die zij toevoegen aan de database. Deze blauw (database) en gele (key performance indicator) aanpak heeft geleid tot de volgende situatie: medewerkers zetten veel eenvoudige oplossingen in de database, veel oplossingen staan er meerdere malen in. De oplossingen uit de database worden echter nauwelijks hergebruikt: ze zijn alleen van de eenvoudige problemen waar iedereen de oplossing al van kent. Medewerkers besteden daarentegen veel tijd aan het steeds opnieuw oplossen van de complexere problemen, waarvan ze de (deel)oplossingen niet delen. Voor complexe problemen moeten rode elementen zoals communities toegevoegd worden.
Een groot onderzoeksprogramma bestaat uit 9 projecten. Het programma-management wil dat er meer kennis tussen de projecten wordt gedeeld. Uit eerdere ervaringen is gebleken dat de projecten erg op zichzelf staan, maar dat er wel overlap is in onderzoeksthema’s, werkwijze of doelgroep. Het wiel wordt dan niet opnieuw uitgevonden. De projectmanagers zijn minder enthousiast. “Laat ons gewoon het project managen zoals we dat altijd hebben gedaan”, is hun reactie. Ze hebben weinig plannen met andere projecten te gaan overleggen, laat staan samenwerken. Het programma-management heeft een kennismanagement-team aangesteld dat hierin verandering moet brengen. Het team heeft op groene wijze verschillende prikkels uitgedeeld. Zo hebben alle projectmanagers hun projectdroom op video vast laten leggen. Deze dromen zijn een persoonlijke vertaling van het (pagina’s dikke) projectplan. Interviews met de projectmanagers leverde genoeg stof voor discussie op. Uit elk interview is een stelling gehaald, over een inhoudelijk aspect, over het programma of over de invloed op de maatschappij, waarover in een bijeenkomst is gediscussieerd. Het kennismanagement-team heeft gemerkt dat de belangstelling van de projectmanagers voor de andere projecten sterk is toegenomen. De plannen voor verdere samenwerking en kennisuitwisseling zijn uitgewerkt in een van de andere kennismanagement-kleuren.

Algemene ‘waarheden’:

  • Grote organisaties beginnen vaak met blauw en geel en hebben dit vaak redelijk op orde.
  • Blauw is effectief wanneer medewerkers complete rapporten/oplossingen hergebruiken. Blauw is echter ook duur door investering in systemen.
  • Een blauw/geel combinatie is goed voor standaardisatie, procedures, en ‘top-down’ kennisoverdracht van managers naar vakmensen. Geel kan voor medewerkers aanvoelen als een harnas.
  • Rood is goed voor leren en interactie tussen vakmensen, tussen projecten, en afdelingen en voor het (gezamenlijk) oplossen van complexe problemen, waar de (impliciete) context er toe doet. Te veel rood doet echter denken aan een sociale werkplaats.
  • Rood en groen zijn goed voor ‘horizontale’ kennisuitwisseling.
  • Groen is goed voor het ontstaan van nieuwe kennis en voor verandering op gang te brengen. Daarna is vaak een andere kleur nodig; enkel groen lijkt een stuurloze verandering.

Janine Swaak is afgestudeerd psychologe (cum laude) aan de Universiteit van Amsterdam. Zij promoveerde aan de Universiteit Twente. Sinds 1998 is ze werkzaam bij het Telematica Instituut te Enschede.
Carla Verwijs heeft haar studie gevolgd alsmede promotieonderzoek uitgevoerd aan de faculteit Toegepaste Onderwijskunde van de Universiteit Twente. Sinds april 2000 werkt ze bij het Telematica Instituut te Enschede.

Meer over kennismanagement:
Van Kennismanagement naar Collaboration Management
Emiel Schoonhoven
Veel KM projecten mislukken. Een van de meest gehoorde klachten is dat mensen het systeem niet gebruiken. De auteur verschaft de nodige suggesties om dit probleem op te lossen
Intellectueel kapitaal
Bespreking van T. Stewart: Intellectual Capital, The New Wealth of Organizations,  en L. Edvinsson: Intellectual Capital, Realizing Your Company’s True Value.
Dany Jacobs
Kennis als belangrijkste concurrentiefactor van ondernemingen. Wat is een werkbare systematiek om intellectueel kapitaal in kaart te brengen en te organiseren.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Donkerbruin vermoeden

Mooi en helder stuk, van de dames Swaak & Verwijs. Ik mis alleen een hele belangrijke kleur: ik doop em “donkerbruin”, de kleur van de kroeg, de kleur van de verborgen agenda’s, de kleur bedrijfspolitiek en de kleur van stiekem.

Als je wat langer meeloopt in het bedrijfsleven kom je er al snel achter dat als je goed traint, je dat uiteindelijk voor de concurrent doet. Het is de trainingsparadox : je genereert je eigen concurrentie.

Niks mee mis, zolang je maar beter traint als de concurrent heb je steeds een differentieel voordeel. Goed, het kost tijd en energie, maar dat is een rekensom die ook nog steek houdt als de zaak “Activity Based Costing” tegen het licht gehouden wordt. Klanten betalen graag voor service die uitkristalliseert als resultaat van een goed kennismanagement. Gewoon mee doorgaan dus.

Donker bruin als de kleur van de kroeg.
Tijd: vrijdag happy hour. Plaats: de dichtstbijzijnde kroeg bij de uitgang van de concurrent. Wat ik dáár al niet voor bedrijfgeheimen over de tap heb horen vliegen: niet te geloven. En uit de eerste hand. Gooi er twee pilsjes tegenaan en je krijgt het nog ontbrekende stukje van wat je weten wil onmiddellijk, slechts onderbroken door het geluid van de borrelnootjes. Kun je helemaal niets aan doen, gewoon accepteren dus, of . . . als baas er tussen gaan staan. Wellicht wordt de egotripperij dan ietwat gesmoord.

Donkerbruin als de kleur van bedrijfspolitiek.
Heel bekend is het “not-invented-here-syndroom”. Dit is de wereld van glibber-glabber-glij, de wereld van de verborgen agenda’s (die natuurlijk aan het hele bedrijf in strikt vertrouwen en onder embargo worden meegedeeld). Ook hier is geen kruid tegen gewassen. Zolang we met mensen werken en niet met robots zal dit onveranderd doorgaan. Wij noemen het “Viva-gehalte” van het bedrijf.

Donkerbruin als de kleur van “niet afhankelijk willen zijn”
Ik heb meegemaakt dat bij een groot bedrijf twee afdelingen onafhankelijk van elkaar bezig waren met het ontwikkelen van DEZELFDE software voor DEZELFDE marktsegmenten. Het soort bedragen dat hiermee dubbel wordt uitgegeven beliep getallen van drie cijfers (als je in miljoenen telt). Weliswaar guldens toen nog, maar toch. De reden werd heel duidelijk: niet van de andere divisie afhankelijk willen zijn. Niks samenwerking, stiekem ontwikkelen en vooral niet uitwisselen. Het werd nog erger toen beide divisies bleken met de zelfde externe partij te praten over het AANSCHAFFEN van een stuk software dat . . . u raadt het al: precies hetzelfde deed.

En hieraan is WEL iets te doen. Er is altijd een beslisbevoegde meerdere (M/V). Die persoon heeft ofwel zitten slapen ofwel het goed gevonden. Hier is wel iets tegen te doen: “tomatelen” op de parkeerplaats, een stuk in het personeelsblad en oneervol ontslag met een blikken handdruk.

Groet, Jos Steynebrugh, Marketing Consulent

Beste dames,
Interessant en leesbaar artikel. Een model om kennismanagement in 4 categorieen in te delen om daarmee de dominante KM benadering in een organisatie te bepalen. Ik moest direct denken aan andere “kleurbekenners”: er zijn gekleurde typologieen (personen), gekleurde organisatieculturen en nu dus ook gekleurde kennismanagement indelingen. Op zich handig als eerste indruk en om bij de verschillende aspecten ook verschillende types te zoeken (managers en teams). Toch lijkt het mij heel moeilijk om in (bijvoorbeeld) een blauw/geel dominante organisatie een ander kleurtje in te brengen. En dan zijn we weer terug bij de organisatie, met name de heersende cultuur. Die vermeng je niet zo gemakkelijk. Ik ben vooral geinteresseerd hoe het na de diagnose (aan de hand van het kleurenmodel, bijvoorbeeld) verder moet.
Vriendelijke groet van Joke van Galen

Weer een prima artikel van twee bekende denkers in het kennismanagement speelveld! Weer een nieuwe invalshoek met nieuwe kansen op suiccesvolle oplossingen.
Proficiat, Boyd

Ik ben zeer geinteresseerd in hulpmiddelen / instrument bij het advies:
” identificeer wat de belangrijkste problematiek is in uw organisatie en stel vast of uw kleur van kennismanagement hiervoor de oplossingen biedt. Complementeer zonodig met een nieuwe kleur.”

Toon alle 4 reacties
x
x