Channels

Kennismanagement (KM) blijkt hooggespannen verwachtingen niet in te kunnen lossen, zo lezen wij ook al in eerdere bijdragen aan ManagementSite. In veel organisaties zijn de afgelopen jaren initiatieven opgestart met als doel om medewerkers meer kennis met elkaar te laten delen. Een groot deel van deze initiatieven is mislukt. De auteur van dit artikel legt uit waarom het bevorderen van kennisdeling en -ontwikkeling niet rechtstreeks aangepakt zou moeten worden. Beter is het om te focussen op ‘business’ ambities en knelpunten. Dan komen de kennisontwikkeling en kennisdeling vanzelf mee.

In veel organisaties is kennismanagement vooral gericht op het expliciet maken van kennis en het bevorderen van kennisdeling via ICT gereedschap zoals kennisbanken, communities en intranetten. Het opzetten van dit soort middelen gaat vaak voortvarend van start, maar sterft vaak een stille dood. Ondanks goede bedoelingen en mooie woorden, blijkt het vernieuwen en duurzaam inbedden van dit soort kennisomgevingen geen prioriteit te krijgen. Ook horen we (kennis-)managers verzuchten dat de experts binnen hun organisatie te veel op de kennis kunnen blijven zitten. De vraag is: is dit erg? Het antwoord luidt ‘nee’. Proberen kennisdeling te bevorderen daar waar het niet vanzelf gaat is zinloos. Het lijkt op het proberen de stromingsrichting van een rivier te veranderen. Kennisdelen is namelijk een automatisch mechanisme dat op diverse plekken binnen en buiten organisaties vrijwel vanzelf gebeurt. Kennelijk zijn er daar dan wel condities en omstandigheden aanwezig die dit nuttig en noodzakelijk maken.

Waar werkt KM wel?

Call centra vormen een mooi voorbeeld van omgevingen waar kennisdeling via kennisbanken wel duurzaam werkend kan zijn. De auteur van dit artikel is betrokken geweest bij de implementatie van een pensioenkennisbank op diverse plaatsen binnen een grote pensioenuitvoeringsorganisatie. Na afloop van het implementatieproces en diverse wisselingen in de samenstelling van het management team verdween kennismanagement van de managementagenda. In de administratieve delen van de organisatie (de back office) doofde de verversing van kennisbanken uit zoals kenmerkend voor veel kennismanagement trajecten.
In het call center bleef de kennisbank jarenlang vitaal en up to date. Wel of geen management support bleek daar geen invloed te hebben op het succes van kennisborging en -deling. Kennisborging en -deling was daar gewoon nodig om goede prestaties neer te zetten aan de telefoon met klanten. Het call center wordt continu gebeld en een groot deel van de vragen van klanten is inhoudelijk van aard. De complexiteit van dit soort vragen voor de gemiddelde call center agent is hoog. Het personeelsverloop in call centra (in het algemeen) is ook vrij groot. Dit zorgt ervoor dat er een continue kennisvraag is van medewerkers die iets willen en moeten leren om aan de telefoon effectief te kunnen zijn. Verder is er een groep meer senior en coachende medewerkers bezig de eerstgenoemde categorie te helpen. Het bestaan van deze werkelijkheid betekent dat beter kennisdelingsgereedschap in een goede voedingsbodem valt. Het succes hiervan staat los van de actualiteitswaarde van het onderwerp Kennismanagement op de agenda van het op dat moment zittende management.

Kennisontwikkelen en -delen gaat vanzelf als daar voldoende aanleiding toe is

Kennis is in veel organisaties belangrijk, zo niet het raison d’être; laat daar geen misverstand over bestaan. Omdat kennis zo belangrijk is, maken we er echter een groot onderwerp van. Dat is echter volstrekt onnodig. Mensen delen in tal van omstandigheden vanzelf kennis. Niet uit altruïsme, maar omdat ze daar zelf ook beter van worden. De gelegenheid om kennis voor jezelf te houden is er alleen zolang je niet echt de noodzaak voelt of het niet opportuun is om kennis met klanten en collega’s te delen. Kennisdelen is met andere woorden natuurlijk gedrag van mensen zodra de setting zodanig is dat kennisdeling tot handhaving of verbetering van de eigen situatie of positie leidt. Een management consultant die betaald wordt om kennis voor zijn klant beschikbaar te maken, zal ook daadwerkelijk kennis beschikbaar maken. Doet hij dit niet, dan zal dit de klanttevredenheid ondermijnen en zijn praktijk schaden. De aanwezigheid van voldoende prikkelende condities en uitdagingen bepalen dus of er kennis gedeeld wordt of niet.

Voorbeeld: innovatie in de watersector Dit automatische of zelfregulerende vermogen geldt niet alleen voor kennisdeling maar ook voor de mate waarin er nieuwe kennis ontwikkeld wordt. Prof Henk Folmer constateert bijvoorbeeld in de Volkskrant dat Nederland een vooroplopende positie heeft verworven op het gebied van waterzuivering doordat de Nederlandse overheid eerder dan andere nationale overheden hoge eisen ging stellen aan de kwaliteit van water. Hoe hoger de omgevingseisen hoe meer de creativiteit aangesproken wordt om tot nieuwe betere oplossingen te komen. (De Volkskrant, 18-07-2006, door Henk Folmer, hoogleraar economie aan de Rijksuniversiteit Groningen en Wageningen Universiteit)

Dit correspondeert met onze zienswijze dat de aanwezigheid van prikkels en uitdaging een belangrijke voorwaarde is voor de ontwikkeling van kennisprocessen. We hebben dit verbeeld in onderstaande figuur. Daarin zien we dat als er links op de balans voldoende prikkels en uitdaging is er ter rechterzijde vanzelf kennisprocessen bevorderd zullen worden.

Lees ook:

Kennis delen gaat vanzelf met SCRUM

Figuur: Voldoende uitdaging leidt vanzelf tot ontwikkeling en deling van kennis

De wetmatigheid is: “hoe meer uitdaging, hoe meer kennisontwikkeling en -deling er vanzelf zal plaatsvinden”. Dit heeft echter een bovengrens. Het kan ook zijn dat men blootgesteld wordt aan te veel uitdaging en dan slaat dit juist dood en leidt dit juist niet tot productieve kennisontwikkeling en -deling. Daarom eindigt de kennistermometer ter rechter zijde in de figuur weer in het rood. Er is dan sprake van overbelasting. Zolang de belasting gezond is, is meer belasting goed voor het delen en ontstaan van kennis.

In veel organisatie verhult de aandacht voor KM in werkelijkheid een productiviteitsprobleem

Als kennis ontwikkelen en delen eigenlijk een natuurlijke reactie is van mensen en organisaties op een toenemend niveau van uitdagingen uit hun omgeving of situatie, dan is het de vraag waarom er organisaties zijn die kennisdeling en –ontwikkeling via kennismanagement initiatieven tot doel verheffen.

Veel organisaties lijden aan een ambitiearmoede of kunnen de talenten, kennis en vaardigheden van hun medewerkers maar heel beperkt tot ontplooiing brengen. Veel grote bestaanszekere ondernemingen worden bevolkt door relatief hoog opgeleide medewerkers. In die organisaties waar de omgevingseisen voor overleving niet echt gevoeld worden, moet de hoog opgeleide potentie toch een kant uit. Eén van de (overigens minder schadelijke) richtingen voor deze overcapaciteit is het focuseren op kennisdeling en groei. Zoals gezegd is dit echter een onrealistisch ideaalbeeld. Als de werkelijke uitdaging er niet is, is het delen en ontwikkelen van kennis een vrijblijvende aangelegenheid.

De aanwezigheid van een kennismanagement initiatief zonder dat er een echte noodzaak is, heeft niet alleen te kampen met vrijblijvendheid maar vormt zelfs een indicator voor de aanwezigheid van een productiviteitsprobleem binnen de organisatie. Kennelijk is de dagelijkse praktijk niet uitdagend genoeg om deze processen vanzelf te laten verlopen. De dagelijkse praktijk gaat gewoon door en daarnaast ontstaat een kennisinitiatief. Maar dat is vreemd!

Kennelijk wil men kennisontwikkeling en -deling vooruit laten lopen op de dagelijkse praktijk. Zou het niet veel slimmer en natuurlijker zijn om het ambitieniveau in de dagelijkse praktijk substantieel te verhogen. Dan volgt de daartoe noodzakelijke kennisontwikkeling en -deling vanzelf.

Wat zijn wel relevante managementvraagstukken?

Kennis direct proberen te managen zonder het ambitieniveau van organisaties te verhogen, of concrete problemen op te lossen, heeft weinig kans van slagen. In plaats van bezig te zijn met kennismanagement kan men de aandacht beter richten op de echte thema’s in de bedrijfsvoering. Wanneer deze thema’s een kennisaspect hebben, dan zal kennisontwikkeling en -deling als vanzelf ontstaan en meegetrokken worden.

Voorbeeld van ‘business’ gedreven kennisdeling tussen twee advocatenkantoren

Een regionaal advocatenkantoor XYZ dat voornamelijk voor particuliere cliënten werkt, moet om winstgevend te blijven meer marktaandeel binnen het MKB segment verwerven. Door het al bestaande zakelijke relatienetwerk meer aandacht te geven, komen er een paar nieuwe zaken binnen. Een deel van deze nieuwe zaken bevindt zich op rechtsgebieden waar het kantoor slechts beperkt kennis van in huis heeft. De vraag is of deze zaken aangenomen kunnen worden, of dat er eerst meer kennis op dit soort terreinen moet worden opgebouwd. Uiteindelijk wordt besloten om zaken op het nieuwe gebied van ICT en contractrecht toch aan te nemen. Er wordt namelijk een gespecialiseerde advocaat van een ander kantoor gevonden die bereid is om zonder te declareren als schaduw mee te draaien. Deze schaduwadvocaat is daartoe bereid omdat afgesproken wordt dat XYZ een aantal andere rechtsterreinen de komende jaren niet zal ontwikkelen en cliënten met dit soort zaken zal doorverwijzen naar het kantoor van de schaduwadvocaat.

Dit voorbeeld kan gezien worden als een casus waarin een kennisprobleem is opgelost. Maar is dit nu een voorbeeld van geslaagd kennismanagement, of hebben de twee kantoren gewoon een aardige samenwerkingsvorm opgezet? Feit is in ieder geval dat beide samenwerkende kantoren niet alles bij het oude wilden laten, maar een ondernemende ambitie hebben om meer en voor andere cliëntsoorten zaken te doen. Toen het mogelijk bleek een op win/win gebaseerde transactie op te zetten, ontstond de kennisuitwisseling als het ware vanzelf. De vraag is of dit ook tot stand zou zijn gekomen als de twee kantoren elkaar benaderd zouden hebben vanuit de intentie om kennis uit te wisselen. Als een intentie tot kennisuitwisseling niet snel gevoed wordt door een concrete transactie, is de kans op verwatering door vrijblijvendheid namelijk erg groot.

Het is dus belangrijk om niet direct kennis te proberen te managen, maar concrete bedrijfsvraagstukken door een kennisbril te benaderen. Vraagstukken die wel zinvol aangepakt kunnen worden zijn bijvoorbeeld:

Relevante managementvraagstukken met een kennis elementWat bepaalt ons concurrentievermogen en hoe belangrijk is kennis daarvoor?
In sommige organisaties is kennis veel belangrijker voor het bestaansrecht dan andere. Deze vraag gaat in op het belang van kennis ten opzichte van andere concurrentiefactoren zoals beschikbaarheid van kapitaal, relatienetwerk, reputatie, etc.Welke kennis is strategisch van aard?
Als kennis belangrijk voor het bestaandsrecht is, dan is het wel van belang te weten welke kennisgebieden dit betreft. Het aantal kennisgebieden dat van belang is mag niet te groot zijn, want dat betekent dat er geen focus is en er niet echt over onderscheidende kennis beschikt wordt.
Afgeleid uit de strategische kennisgebieden kan vervolgens ingezoomed worden op vragen als:Hoe staan de kennisgebieden ervoor en wat moeten we doen om onze strategische kennisvoorsprong te behouden en uit te bouwen?
Het gaat hierbij om vragen als:  Wordt de kennisbasis niet langzaam uitgehold? Blijft het ambitieniveau van onze klanten en opdrachten niet achter bij dat van de concurrentie? Kunnen we onze klanten- en opdrachtenportefeuille zo ombuigen dat we ons werkenderweg gerichter en via betaalde opdrachten kunnen specialiseren?

Wat doen we zelf en wat besteden we uit?
Kennisgebieden die minder van belang zijn voor de concurrentiepositie kunnen vaak uitbesteed worden. De vraag is dan vervolgens wel, welke kennis er bij interne (overblijvende) mensen moet zijn om de uitbestede activiteiten goed aan te kunnen sturen. Verder geldt bij uitbesteding die voortkomt uit het besef dat de staande organisatie de benodigde kennis zelf onmogelijk goed op peil kan houden de vraag hoe reguliere klant/leveranciersrelaties omgevormd kunnen worden tot kennisgebaseerde partnerships.

Hoe verminderen we de afhankelijkheid van de kritieke kennisbottlenecks binnen de organisatie?
Veel organisaties zijn kwestbaar op kennisgebieden die strategisch zijn. Dit omdat deze kennis slechts beschikbaar is bij enkele mensen. Op korte termijn valt daar meestal niet direct iets aan te doen, maar er zijn diverse alternatieven om deze afhankelijkheid op middellange termijn af te laten nemen. Veel organisaties verzuimen echter dit probleem echt aan te pakken en blijven afhankelijk van kwestbare kennisdragers.

Conclusies en aanbevelingen

De hooggespannen verwachtingen rondom kennismanagement worden vaak niet ingelost omdat deze trajecten vanuit een verkeerde insteek beginnen. Kennis proberen te managen is een verkeerd doel en verzandt in vrijblijvendheid. Kennis ontwikkelen en delen komt natuurlijk en vrijwel vanzelf tot stand als er een concreet probleem wordt aangepakt. De focus zou dus niet gericht moeten zijn op het willen managen van kennis als wel op het invullen en oplossen van ‘business’ ambities en knelpunten.

Organisaties die wel de ruimte vinden om kennis te managen zonder directe verbinding aan een ‘business’ ambitie of knelpunt worden vaak gekenmerkt door een zekere overcapaciteit. Niet de hoeveelheid beschikbare talenten en kennis binnen dit type organisaties vormen het werkelijke probleem, maar de hoeveelheid kansen en uitdagingen die er zijn om het kennispotentieel daadwerkelijk productief te maken.

Dr. Ir. Marcel ’t Hart is sinds 1992 betrokken bij diverse kennismanagement initiatieven. Dit jaar verscheen zijn boek Professionals & Kennisconcurrentie: naar betere dienstverlening en klanten, door onderscheidende kennis.

Lees ook:
10 jaar Kennismanagement; er is nog veel te winnen
Revival van kennismanagement?
Steven de Groot, Johan Oldenkamp en Paul van den Brink.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Net als bij veel kennismanagementboeken, wordt hier niet duidelijk gemaakt wat ‘ kennis’ nu eigenlijk is. Er wordt van uitgegaan dat het als een resource nu eenmaal voorradig is en dan ook maar beter goed gemanaged moet worden.
Zo wordt ook het onderscheid tussen ‘informatie’ en ‘kennis’ niet duidelijk gemaakt. Zelf zie ik dat als het onderscheid tussen wat je hebt (informatie kun je in databases etc opslaan en verhandelen) en wat je gebruikt (informatie leidt tot kennis als het iemand in staat stelt tot een zinvolle prestatie). Positief is hier wel te noemen dat er een link wordt gelegd tussen ‘kennis’ en bedrijfsdoelstellingen; die kun je inderdada niet los van elkaar zien.
Verbonden aan de vraag wat ‘kennis’ is, is de vraagt hoe het te testen. Een onderdeel van de definitie van ‘kennis’ is immers ‘ betrouwbaarheid’ (‘kennis’ is heel wat anders dan een hypothese of dan een verzinsel). Pas als mensen in een organisatie weten kennis te toetsen, blijkt , of ze ook echt kennis hebben (dat lijkt erg academisch, maar is het niet noodzakelijk: een manager van een van de grootste nederlandse bedrijven zei tegen mij “onze klanten bepalen hun koopbeslissing voornamelijk op prijs”; wil je dit als element in je strategie opnemen, zou je maar beter kunnen controleren, of het meer is dan de subjectieve indruk van net die manager, ofwel, of het klopt).

Marcel,

Ik kan me helemaal vinden in je betoog. Gelukkig is het inmiddels al bijna gemeengoed geworden om KM niet als doel op zich te beschouwen, maar als een middel om strategische doelstellingen te bereiken. Maar dat was natuurlijk lange tijd anders. Ik weet niet hoe veel kenniskaarten ik heb zien langskomen die enthousist werden gemaakt, maar vervolgens nooit gebruikt. Omdat men verzuimd had vooraf vast te stellen welk (strategisch) doel de kenniskaart zou dienen. Ondertussen is door dergelijke activiteiten KM natuurlijk wel in een kwaad daglicht komen te staan, en dat mogen consultants (de goede iet te na gesproken) zich aantrekken. Organisaties die KM inmiddels besmet hebben verklaard hebben ondertussen wél het kind met het badwater weggegooid. In dat is bijzonder jammer! Het zal helaas nog wel een tijdje duren voordat het geschonden imago van de KM adviseur weer op peil is….. Tot die tijd probeer ik de goede dingen te doen, zonder er het label KM op te plakken. Ik moet zeggen: dat helpt wel! Succes verder.

Groet

Willem Koerselman

@willem: Ik merk zelf (kennismanager (adviseur) binnen een multinational) dat veel mensen toch bij ons komen met een taak (door zichzelf of de manager opgelegd) “Ga maar wat met KM doen”. Dat dit in vaagheid dreigt te verzanden is duidelijk, vaak bestaat het werk voor ons dan ook meer uit het vaststellen van de vraag (meer voor de klant dan voor ons) dan uit concrete “kennisadviezen”.

@Joop: De definitie van kennis is hier niet gegeven omdat er nou eenmaal niet een vaststaande definitie is. Ik ben zowel kennistechnoloog (van opleiding) als kennismanager (van beroep), en de begrippen kennis van die beide gebeiden hebben nagenoeg geen overlap of zelfs maar raakvlakken. Natuurlijk ben ik het met je eens dat de meeste KM-ers weten dat er geen eenduidige definitie van kennis is en ze daarom maar helemaal voorbij gaan aan de definitie ervan, maar vaak is de definitie ervan ook niet nodig.

Ik vind het een goed artikel en vooral een goed uitgangspunt. Geen kennismanagement om kennismanagement. Misschien zou je de term zelfs helemaal niet moeten noemen, maar moeten stimuleren dat de bijbehorende activiteiten worden uitgevoerd.

Wat in sommige organisaties echter een probleem is, is dat de probleemhouder niet degene is die uiteindelijk tijd moet steken in kennismanagement. In het voorbeeld van experts die specifieke kennis hebben, zijn deze experts niet de probleemhouders. Het management van het bedrijf heeft het probleem. Het zijn echter de experts die tijd moeten steken in het delen van hun kennis. En ze zijn niet zo makkelijk te prikkelen, want ze hebben tenslotte geen probleem. Sterker nog: ze hebben soms zelfs voordeel bij het afschermen van kennis. Zo behouden ze een positie binnen een bedrijf.

De mensen die de kennis moeten delen (en met name uitdelen) moeten er uiteindelijk voordeel bij hebben. Het is niet genoeg als het goed is voor het bedrijf. De kennisdeler moet er persoonlijk voordeel bij hebben.

ik ben het wel eens met het idee dat kennismanagement de productiviteit ten goede moet komen, dit kan via het formuleren van de strategisch kennisgebieden in de organisatie in dialoog met de professionals. Dit voorkomt dat de professionals gaan hobby-en.

Als irrigatie ingenieur ben ik het niet eens met het idee dat kennis als water vanzelf moet stromen. Ja, het water en de kennis stroomt vanzelf, maar door het plaatsen van een dam, kunstwerkje etc. kun je het water wel degelijk anders laten stromen. Dit is ook het geval met kennis in organisaties, door anders beoordelen, het definieren van strategische kennisgebieden, het stimuleren van communities of practice kun je wel degelijk kennisstromen bevorderen/beinvloeden. Maar zoals bij water moet je wel eerst de waterstromen (debieten etc) meten, dus eerst kijken welke kennis al wel stroomt.

[…] Kennismanagement gaat vanzelf als het nodig is (Kennismanagement) – ManagementSite.nl http://www.managementsite.nl/573/kennismanagement/kennismanagement-gaat-vanzelf-nodig.html – view page – cached #ManagementSite RSS Feed ManagementSite » Kennismanagement gaat vanzelf als het nodig is Comments Feed ManagementSite Organisatierot Pesten op de werkvloer beter bespreekbaar Benoem “the purpose”voor een succesvolle — From the page […]

[…] artikel: Cynisme en organisatierot bij verandering De donkere kant van organisaties door: Willem Mastenbroek Werken is voor velen niet erg plezierig […]

Toon alle 7 reacties
x
x