Channels

De kranten staan er bol van, binnen de kabinetsformatie is het onderwerp van gesprek en ook binnen bedrijven is het een steeds belangrijker aandachtspunt: hoe gaan we om met de ‘vergrijzing’? Het is zelfs zover dat het CBS spreekt over de ‘grijze druk’. “Dit getal geeft aan hoeveel 65-plussers er zijn op elke 100 potentiële arbeidskrachten. In 2003 waren dit er 22. Vijftig jaar geleden waren dit er nog maar 14 en de verwachting is dat op de top van de vergrijzing dit aantal oploopt tot 43 65-plussers op elke 100 potentiële arbeidskrachten.” Aldus de website www.regering.nl.

Nu draait het in vele organisaties steeds meer om het slimmer benutten van de grijze massa (de hersenen) van de medewerkers. Wat te doen als die grijze massa binnenkort daadwerkelijk vergrijst en daarmee veel kennis en ervaring weglekt uit uw bedrijf?

In dit artikel beschrijven wij hoe men bij Nuon op een positieve en daadkrachtige wijze omgaat met dit dreigende kennislek.

Braindrain

De uitdaging om iets te doen aan het behoud van de grijze massa kreeg gestalte op een hoogstaande technische afdeling van Nuon waar veel specialisten werken. Belangrijk kenmerk van deze afdeling is dat de kennis verspreid zit over meerdere vestigingen en afdelingen.

Lees ook:

Kennismanagement gaat vanzelf als het nodig is

Binnen deze afdeling leefde al geruime tijd de behoefte om meer grip te krijgen op de aanwezige en de nog te verkrijgen kennis. De afdeling is namelijk zeer afhankelijk van de unieke expertise van haar medewerkers. De concrete aanleiding om meer grip te krijgen op deze kennis is de braindrain die is begonnen in het afgelopen jaar en gaat doorzetten in de komende 5 jaar. Veel kennis van één specifieke functiegroep zal dan gaan verdwijnen wegens vergrijzing. Vanuit het management zijn diverse acties gedefinieerd om kennis te borgen. Hiervoor is een zogenaamde kweekvijver ingericht waarvoor nieuwe medewerkers zijn aangetrokken die hierdoor kennis kunnen “overnemen”van hun collega’s en daarnaast is de vraag gesteld : voor welke kennis geldt dat deze absoluut niet mag verdwijnen?

Inzicht: waar staan we nu?

Het management wist dat de vergrijzing en de daarmee gepaarde uitstroom een risico zou zijn als hier niet adequaat op ingespeeld zou worden. Maar hoe groot het probleem precies zou zijn en op welke gebieden het zich met name zou concentreren was onvoldoende duidelijk.

De eerste stap om tot de beantwoording van de vraag te komen was dan ook om de kennis van alle professionals te inventariseren (jong en oud). Om een zo nauwkeurig mogelijk beeld te krijgen van de specifieke expertise van iedere professional is ervoor gekozen om in een aantal workshops met professionals kennis in kaart te brengen.

Deze workshops werden gekoppeld aan momenten dat professionals toch al bij elkaar waren (bijv. afdelingsoverleggen). Er werd dus niet op voorhand een extra investering in tijd gevraagd van de mensen.  Krachtig element van deze workshops is dat door de collegiale kijk over de schouder er een minder gekleurd en dus betrouwbaarder beeld ontstaat van de kennis die iemand aangeeft te bezitten.

Men ervaart het als positief dat de organisatie hen in de gelegenheid stelde  hun kennis letterlijk ‘op de kaart’ te zetten. De kennissituatie werd verwerkt in de kennisadministratie, een slim systeem om de juiste analyses te kunnen maken (zie kader).

De kennisadministratie
Geen aanpak zonder instrument! Het hele traject zoals hierboven beschreven werd ondersteund door het gebruik van de kennisadministratie. Dit instrument maakt het mogelijk om kennisprofielen van medewerkers te administreren en de gegevens op allerlei manieren tegen elkaar af te zetten zodat er analyses gemaakt kunnen worden. Die analyses kunnen worden gebruikt om samen met het management maatregelen te bepalen. 

De kennisadministratie biedt daarnaast een dashboard aan de medewerker die het mogelijk maakt om te kijken hoe “hot” hun kennis is ten opzichte van. de strategie van het bedrijf. Ook is er het dashboard voor het management: het systeem levert de Kritieke Prestatie Indicatoren op het gebied van kennis die opgenomen kunnen worden in de balance scorecard en / of INK model aanpak.

Kennis is hiermee zowel voor medewerker als voor manager een transparante en te besturen productiefactor geworden.

Versneld afschrijven of kennis bewaren

Na de inventarisatie moesten er snel een aantal strategische afwegingen gemaakt worden. Sturen op kennis was mogelijk geworden: er was gestructureerd inzicht in de daadwerkelijke ernst van het vergrijzingsprobleem en het had de medewerkers slechts één uur gekost. Transparantie is één ding, maar daadwerkelijk actie ondernemen is iets anders!

De kracht van het sturen op kennis zit hem in het feit dat de kennisinventarisatie wordt afgezet tegen bepaalde ontwikkelingen. Een van de ontwikkelingen waar uiteraard naar gekeken wordt is de vergrijzing van het personeelsbestand. Maar er zijn nog een aantal dimensies die een rol spelen. Met name de technologische ontwikkelingen die op dit moment spelen werden meegenomen in de analyse. Voor Nuon hebben technologische ontwikkelingen rechtstreeks consequenties voor de benodigde kennis in de organisatie. Door koppeling aan deze ontwikkelingen wordt het mogelijk om een analyse uit te voeren waarbij je niet alleen terugkijkt naar welke kennis er nog moet worden overgedragen aan de jonge generaties. De kennis kan ook worden afgezet tegen de haalbaarheid van het meegaan in een technologische ontwikkeling.

Onderbuikgevoel hard en meetbaar maken

Na de heldere analyse ontstond opluchting bij het management: het probleem leek minder groot dan gedacht. Dit kwam mede doordat de “grijze massa” van de professionals duidelijk en transparant in kaart was gebracht. Men wist nu waar men moest beginnen om kennisuitstroom verder te voorkomen. Het onderbuikgevoel dat men qua kennis een enorm risico liep was hard en meetbaar geworden.

Juichverhaal?

Wat maakte nu dat ook de vakmensen zelf enthousiast raakten en graag hun medewerking verleenden aan dit kennismanagement traject? In de zeer praktische omgeving van Nuon is men namelijk wars van holle kreten en staat men kritisch ten opzichte van alles wat niet direct met het werk te maken heeft.

De belangrijkste succesfactor in dit proces was dat van meet af aan het ‘vak’ centraal heeft gestaan. Niet het begrip kennismanagement of het project. Verder kostte het de medewerkers zeer weinig tijd om de kennis in kaart te brengen (per persoon 1 uur). Die praktische aanpak dient voor kennismanagementprojecten centraal te staan! Dankzij het gestructureerde inzicht dat de kennisadministratie levert, heeft men inzichten die gebruikt kunnen worden.

Enkele voorbeelden:

  • Het functioneringsgesprek wordt een stuk inhoudelijker als het profiel van een professionals tegen de gewenste kennissituatie van een organisatie kan worden houden. Hiermee wordt de basis gelegd voor het inplannen van trainingen voor personen en het verder ingaan op ambities van professionals.
  • Brainstormen over strategieën en jaarplannen is interessant en leerzaam. Maar het werken aan een jaarplan en daarbij inzicht hebben in de aanwezige kennis en talenten is een stuk effectiever. Nieuwe strategieën kunnen direct op hun haalbaarheid worden getoetst en strategieën kunnen zelfs ontstaan door het combineren van tot nu toe onbekende talenten.
    Het sturen op kennis katalyseert op dergelijke wijze het innovatieve potentieel van een organisatie.

“Is dit dan het zoveelste juichverhaal van een consultant die zijn eigen project geslaagd vindt?”, hoor ik u denken….Feit is dat zowel klant als uitvoerder positief zijn over hetgeen is opgeleverd. Dit is meteen het grootste probleem! Het hoge projectmatige/oplossingsgerichte karakter is geen garantie voor een goed vervolg aan het project. Uitdaging is nu om het meten van en het sturen op kennis onderdeel te laten zijn van de ‘normale’ bedrijfsvoering. Hier is tijdens het project onvoldoende aandacht aan besteed.

Lastig aspect is ook dat de verwachting die je bij mensen creëert (“nu wordt het vertrek van mijn collega wegens pensioen minder erg”) wel moet worden ingevuld. Het resultaat van de inventarisatie moet ook voelbaar worden op de werkvloer. Als dit niet het geval is heb je voor een volgende inventarisatie van kennis eerder weerstand gecreëerd dan enthousiasme. Hier ligt nog een belangrijk aandachtspunt voor vervolg.

Inspelen op nieuwe kennisbehoeftes

De volgende fase voor Nuon is het kennisgerichter maken van het personeelsbeleid. Dit houdt in dat, rekening houdend met de leemtes, risico’s of kansen voor kennis mensen worden opgeleid, aangenomen en aangespoord. Het bespreken van kennis op het functioneringsgesprek is bijvoorbeeld zo’n maatregel. Dit kan alleen goed worden gedaan als zowel manager als vakman/vrouw een duidelijk beeld heeft van de kennis van de afdeling en van zichzelf.

Hoe nu verder? De inventarisatie is uitgevoerd. De maatregelen zijn bepaald om huidige en toekomstige lacunes op te vullen dan wel voor te zijn. Zijn we nu klaar?

Nee, zeker niet. Dit traject begon met een concrete aanleiding, namelijk het inschatten van de gevolgen van de vergrijzing en hier adequaat op reageren. Maar het sturen op kennis is geen eenmalige actie. Juist het 1 of 2 keer per jaar de kennissituatie inventariseren en deze afzetten tegen de nieuwe strategische inzichten zorgt ervoor dat kennis als productiefactor wordt gemanaged en niet aan het toeval wordt overgelaten. De grijze massa is transparant en toegankelijk geworden!

Wanneer is het nodig om te sturen op kennis?

Als u een van onderstaande aanleidingen herkent is ook voor uw organisatie het sturen op kennis nodig.

Aanleiding Toegevoegde waarde sturen op kennis
Mijn organisatie vergrijst Voorkom verlies van collectief geheugen.
Er is minder geld beschikbaar voor opleidingen Budgetten voor opleiding moeten voor zowel organisatie als professional worden ingezet om doelen te realiseren.
We richten ons op: nieuwe markten / nieuwe taken/ nieuwe trends Inzicht in de mate waarin uw organisatie in staat is een nieuwe markt te betreden en de kennis aanwezig optimaal benutten…
We zijn net gefuseerd/gereorganiseerd Wat weten wij? Waar zit de overlap? Hoe benutten wij snel de nieuwe kennis?
Wat zeggen we over ‘kennis’ in het jaarplan? Wat is een goed jaarplan zonder aandacht en een doordachte inventarisatie en analyse van de belangrijkste productiefactor?
Meestgehoorde klacht in onze organisatie: kennis wordt onvoldoende benut! Wie zijn onze specialisten? Wat weten zij? Wat voor ontwikkelingen voorzien zij? Gebruik de ogen en oren binnen uw organisatie om als eerste in te spelen op ontwikkelingen.
We hebben een hoog verloop Breng de persoonlijke ambitie in lijn met de organisatiestrategie, benut uw professionals beter en zorg voor een goede mix en een integraal inzetbare professional.

Ook over dit onderwerp in de rubriek Kennismanagement:
Leiding geven aan uw kenniskapitaal
De Kenniskaart als praktisch instrument
Mike van Holsteijn en Serena Scholte
Durf kleur te bekennen in kennismanagement
Janine Swaak en Carla Verwijs
Kennismanagement gaat vanzelf als het nodig is
Focus op ‘business’ ambities en knelpunten!
Marcel t Hart

Mike van Holsteijn is partner bij Resense, gespecialiseerd in het meetbaar maken van de belangrijkste productiefactor.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

In het artikel wordt vergeten, dat `onder druk alles flexibel wordt`. Alle kennis op het gebied van bureaucratie mag voor een deel verdwijnen. Dat ruimt lekker op en geeft mensen weer de ruimte te mogen ondernemen, ook binnen hun eigen organisatie. Een hogere klantgerichtheid dankzij schaalverkleining is eveneens een optie en kans. Dit motiveert ook de mensen met broodnodige kennis en kunde. Kijk voor meer mogelijkheden op http://www.samenondernemen.nl

Op zich is dit een interessant verhaal met een paar bruikbare tips. De beste tip in mijn ogen: laat het vooral over het vak gaan, kennismanagement is niet het onderwerp, maar het vak is het onderwerp. Maar zodra het echt interessant dreigt te worden, namelijk hoe doe je dat dan in de praktijk precies en hoe ziet zo’n instrument “kennisadministratie” eruit, gaat het artikel niet verder. In mijn ogen een gemiste kans.

Het schrijven van een artikel doe ik altijd vanuit de gedachte om een zo compleet mogelijk en eerlijk beeld te geven over datgene wat mij bezighoudt. Ik schrijf het ook met als doel om vervolgvragen op te roepen: hoe ziet het er dan uit? is het echt allemaal zo soepel gegaan? kan je meer voorbeelden geven? Wat mij betreft stopt het stuk niet met waar het interessant wordt, maar gaat het juist verder als de lezer wil nagaan hoe dit er dan binnen de eigen situatie uitziet.
Het systeem kom ik dan graag een keer demonstreren, in levende lijve! Sommige dingen passen nu eenmaal niet goed op papier!

Het door u geintroduceerde systeem tot behoud van kennis is mij niet helemaal duidelijk geworden. Kernvraag is mijns inziens: Hoe houdt je kennis “levend”. Ik denk dat dat alleen mogelijk is door opleidingen te verzorgen (en deze actueel te houden door feedback) en voorts in algemene zin een “lerende” omgeving te creeeren. Een van de elementen daarvan is juist een gezonde mix tussen ervaren medewerkers en onervaren (maar wel goed opgeleide) medewerkers. Als je alleen maar “ouderen” hebt vermindert de onderlinge communicatie en wordt er niet meer geleerd. Kortom het gaat erom te streven naar een goede mix. Dat straks wat ouderen vertrekken is niet erg; mits een aantal sleutelposities bezet blijft met mensen met voldoende ervaring en het bedrijf investeert in (bedrijfs)opleidingen. Kortom pas op voor te veel “papier”(al of niet in een computer), want als de inhoud daarvan niet wordt “beleeft” vervaagt de op papier vastgelegde kennis als sneeuw voor de zon.

Toon alle 4 reacties
x
x