Managementsite en Veranderen: een twee-eenheid.
Onlangs kreeg ook “De toekomst van de veranderkunde” aandacht. En zoals zo vaak verscheen ook de rituele regendans op het toneel. Hoe ontspringen we toch die dans? De meeste veranderkundigen richten zich primair op gedrag van individuen en teams, maar…
De regendans wordt uitgelokt door het gedrag van de organisatie als geheel. Daar zit de sleutel.
Case 1 — Het ziekenhuis dat te hard zijn best doet
Een middelgroot ziekenhuis scoort tegenvallend op patiënttevredenheid. De raad van bestuur lanceert een cultuurprogramma: workshops over bejegening, nieuwe kernwaarden, jaarlijkse metingen, een verbeterteam per afdeling. Twee jaar later: de scores zijn niet beter, het personeel is moe. Wat niemand op papier zette: elk uur in een workshop is een uur minder aan het bed. Minder bedtijd, lagere scores. Lagere scores, nieuw programma. Een vicieuze cirkel die zichzelf voedt. Veel actie, maar geen regen.
Case 2 — De wijk die maar niet verduurzaamt
Een gemeente wil samen met corporaties, netbeheerder, ontwikkelaars en bewoners een naoorlogse wijk van het gas halen. Vier jaar onderhandelen, drie convenanten, één pilot. De corporatie wacht op de warmtebron. De netbeheerder wacht op vraagvolume. Bewoners wachten op betaalbaarheid. De gemeente wacht op iedereen. Iedereen rationeel. Samen stilstand.
Forrester wist dit al
Dit type stagnatie is geen toeval. Jay Forrester, grondlegger van system dynamics, schreef er in 1971 een klassiek essay over: Counterintuitive Behavior of Social Systems. Zijn conclusie was hard: “The human mind is not adapted to interpreting how social systems behave. Social systems belong to the class called multi-loop nonlinear feedback systems” (6).
Een teleurstellende mededeling voor veranderaars. Men denkt organisaties te doorzien, maar het eigen brein onderschat vertragingen, mist feedbackloops en verwart oorzaak met gevolg. Forrester ging verder: sociale systemen gedragen zich vaak precies tegengesteld aan wat we ze willen laten doen. Het ziekenhuis en de wijk zijn geen uitzonderingen. Ze zijn Forresters voorspellingen in de praktijk.
Mastenbroek staat niet alleen
In zijn twee recente columns op Managementsite legt Mastenbroek de vinger op deze pijn. “Veranderkundigen zijn vertrouwd met systeemverschijnselen”, schrijft hij, “maar zitten zelf ook gevangen in systeemdynamiek “ (1, 2). Hij noemt het de regendans: “veel beweging, geen resultaat”.
Hij is niet de enige. Jaap Boonstra en Marjo Dubbeldam betogen in het M&O-themanummer 'Veranderkunde opnieuw belicht' dat het vakgebied verschuift van planmatige verandering naar 'veranderen als samenspel' (3). De veranderkundige van de toekomst is medespeler, geen vormgever. En — dat viel mij op — zij stellen dat systeemdynamica thuishoort in elke opleiding veranderkunde. De vraag naar deze kennisbron komt dus van de discipline zelf.
Wat system dynamics toevoegt
Forresters methode is geen academische exercitie. Op deze site liet ik eerder zien hoe systeemdenken organisaties echt verder helpt door feedbackloops zichtbaar te maken en beslissingen te kunnen testen vóór je ze neemt (7). Kim Warren heeft dat denken in Strategic Management Dynamics doorgetrokken naar strategie: prestaties veranderen omdat hulpbronnen — klanten, medewerkers, capaciteit, reputatie — in- en uitstromen, en die stromen hangen af van wat er al staat (4).
Peter Senge maakte er in The Fifth Discipline een leerinstrument van: microworlds, management flight simulators (5). Spelpatronen worden tekenbaar, kwantificeerbaar en bespeelbaar.
Wat kunnen met deze inzichten?
Terug naar Case 1. Hieronder een vereenvoudigd stock-and-flow-diagram. De groene box bovenin is de stock: patiënttevredenheid. Die wordt gevoed door tijd-aan-het-bed (links) en uitgehold door werkdruk (rechts). Tot zover niets bijzonders.
De rode loop is waar het kantelt: lage scores → directie lanceert cultuurprogramma → workshops onttrekken tijd-aan-het-bed én verhogen de werkdruk → scores dalen verder → directie zet nog meer in op het programma. Dit is wat in SD-jargon een reinforcing loop heet (R).
De waarde van een stock-and-flow-model zit niet in het diagnosticeren alleen, maar in het laten zien dat het ook anders kan. Hieronder hetzelfde systeem — zelfde stock, én zelfde drivers — maar met een interventie die de loop omdraait. Dat leidt tot een andere uitkomst: de probleem versterkende loop wordt nu een dempende loop
Dit is er nu anders.
- De interventie zit nu ín het zorgproces in plaats van ernaast. Korte intervisiemomenten tijdens het werk, het schrappen van vergaderingen, leren ingebouwd in de overdracht.
- De pijlen naar tijd-aan-het-bed en werkdruk zijn omgedraaid in teken. De interventie beschermt tijd in plaats van die te onttrekken, en verlaagt werkdruk in plaats van die te verhogen. Daardoor wordt de versterkende loop een dempende loop (B): elke daling in tevredenheid roept een reactie op die de daling tegengaat in plaats van versterkt.
Dit is precies waarom Senge het systeemdenken de 'vijfde discipline' noemde: niet zomaar een analytisch trucje, maar het gereedschap waarmee de andere disciplines — gedeelde visie, mentale modellen, teamleren — pas écht werken.
Mijn stelling is dat een team dat naar deze twee diagrammen kijkt, voert een ander gesprek dan een team dat een dashboard met scores bespreekt.
Draai de pijl om!
Eén: gebruik systeemmodellen als gespreksstof, niet als orakel. Kun je ermee omgaan, maak er dan simulatiemodellen van en bekijk de ontwikkelingen in de tijd. Los de problemen op voor ze ontstaan.
Twee: maak feedbackloops zichtbaar. Versterkende loops verklaren waarom een effect zichzelf blijft voeden en kan ontsporen. Dempende loops hebben we nodig om dat tegen te gaan.
Drie: maak het model met het hele team. Een gedeeld model is een gedeeld systeem — wat Rudi Darson in zijn reactie op Mastenbroek 'gedeelde verantwoordelijkheid voor hetzelfde systeem' noemde (1).
Boonstra heeft gelijk dat de toekomst van de veranderkunde in samenspel ligt. Mastenbroek heeft gelijk dat veel interventies regendansen zijn. Forrester legde meer dan een halve eeuw geleden uit waarom we daar intrappen — én leverde de methode om eruit te komen. Ontspringen we de regendans? Alleen als we naast spelers, hun gedrag en spelpatronen ook het systeem tekenen waarin ze opereren. En dan een pijl omdraaien.
Bronnen
- Mastenbroek, W. (2026, 21 april). De toekomst van de veranderkunde, 1. Managementsite. — inclusief de reactie van Rudi Darson onder dat artikel.
- Mastenbroek, W. (2026, 12 mei). De toekomst van de veranderkunde, 2. Managementsite.
- Boonstra, J. J., & Dubbeldam, M. F. (2025). De toekomst van de veranderkunde — uitleiding bij de themanummers. M&O, Tijdschrift voor Management en Organisatie, 79 (1), 117–125.
- Warren, K. (2008). Strategic Management Dynamics. Wiley.
- Senge, P. M. (1990). The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization. Doubleday/Currency; en The Fifth Discipline Fieldbook (1994) over management flight simulators en microworlds.
- Forrester, J. W. (1971). Counterintuitive Behavior of Social Systems. Technology Review 73(3), pp. 52-68. Ook in Theory and Decision 2(1971), 109-140.
- Kerklaan, L. (2025). Hoe systeemdenken organisaties echt verder helpt. Managementsite.
Deel uw ervaringen op ManagementSite
Wij zijn altijd op zoek naar ervaringen uit de praktijk, wat werkt wel, wat niet.
SCHRIJF MEE >>
Als u 3 of meer artikelen per jaar schrijft, ontvangt u een gratis pro-abonnement twv €200,--
Je laat zien waarom de regendans zichzelf in stand houdt en hoe je de pijl kunt omdraaien. Ik wil daar een laag aan toevoegen vanuit mijn ervaringen.
Je analyseert de bovenstroom — het formele, het meetbare, het zichtbare. Maar naast de bovenstroom is er de onderstroom: wat niet aan tafel zit maar wel de uitkomst medebepaalt. In organisaties is dat de informele dynamiek, de onuitgesproken verwachtingen, de emoties die niet in vergaderingen komen maar wel bepalen wat er werkelijk gebeurt. In open systemen — zoals winkelstraten, wijken of zorgnetwerken — is de onderstroom iets wezenlijk anders: wat mensen meebrengen met hun hele zijn, voordat ze de organisatie of de straat betreden en die bepaalt of ze blijven en er besteden.
Ik bezocht eens een stad waarvan ik veel had verwacht. Op het moment van aankomst besliste mijn lichaam voor mijn hoofd het kon beredeneren: de ruimtes voelden te klein, te benauwend. Ik stapte direct terug in de trein. Geen passantenteller meet dat. Geen feedbackloop verklaart het. Maar de stad miste mijn bezoek — en mijn besteding — volledig. En misschien ook van anderen als ze dat ook zo beleven als ik deed.
In de 2e Middellandstraat in Rotterdam probeerden we bewust te schakelden tussen bovenstroom en onderstroom bij de co-creatie. De formele structuur — de winkeliersvereniging, het bestuur, het platform — bood de kaders. Maar de ideeën ontstonden emergent, via observatie en gesprek met ondernemers, gemeente, vastgoedeigenaren en bezoekers. Het platform dat we ontwikkelden nodigde de onderstroom uit aan tafel — ondernemers kwamen op eigen initiatief, het netwerk versterkte zichzelf.
Dat schakelen tussen bovenstroom en onderstroom, tussen gepland en emergent, tussen netwerk en hierarchie, vraagt om twee verschillende gereedschapskisten én typen handelingskennis.
Maar er is nog iets. De grens tussen gesloten en open systemen vervaagt. Steeds meer organisaties — ziekenhuizen, gemeenten, bedrijven — krijgen te maken met klanten, partners, internationale samenwerkingen buiten hun organisatiegrenzen die die grenzen openen. Organisaties die zichzelf nog alleen als gesloten systeem zien, missen de werkelijkheid die hybride is en hybride vormen van samenwerking vereisen. Dan ontstaat de regendans die niets oplevert. Of een rapport dat alleen maar een momentopname is, een foto, in plaats van een film.
De feedbackloop wordt pas volledig zichtbaar als je naast de bovenstroom ook de onderstroom meeneemt, die niet aan tafel zit maar wel de uitkomst bepaalt.
De verandermanager van de toekomst moet met beide kunnen omgaan: de bovenstroom en de onderstroom. Zijn gereedschappenkist moet goed gevuld zijn met handelingskennis voor beide omgevingen.
En ik denk dat we meer en meer met een mix van hierarchische en netwerkorganisaties te maken zullen krijgen, met de diverse boven- en onderstromen, met emergent en gepland werken en organiseren en dat professionals hun gereedschapkisten moeten vullen met nieuwe gereedschappen en dat zij hun wijze van kijken, denken en handelen moeten bijstellen. Het geheel wordt complexer.
Dank ook dat je verwees naar mijn reactie op het artikel van Mastenbroek.
Toch wil ik één nuance aanbrengen. Ik ben het met je eens dat onderstroom en bovenstroom beide van belang zijn. Maar ze zijn van een andere orde. Daarom pleit ik ervoor ze niet te snel in één model te willen vangen. Forrester waarschuwde al dat ons brein vertragingen en feedbackloops onderschat. Ik heb dat tijdens cursussen zelf met simpele voorbeelden getest en het blijkt elke keer te kloppen. Ik zou trouwens niet weten hoe je de onderstroom in een stock-and-flow model zou moeten onderbrengen. Ik vermoed dat als het je wel lukt je toch schijnprecisie riskeert.
Er blijft dus niet anders over dan twee gereedschapskisten, en de kunst van het schakelen. Maar ik zie wel een ontmoetingsplek: het modelleren zélf. Wanneer je met een team uittekent hoe het fysieke systeem zich gedraagt, komt vanzelf óók de onderstroom op tafel — wie waar weerstand voelt, welke aanname onuitgesproken bleef, waar het ongemak zit. En simuleer je vervolgens, dan neem je een voorschot op de verschillende meningen: je ziet samen wat er gebeurt vóór de discussie verhardt. Het model wordt zo niet het antwoord, maar de gespreksstof — precies zoals ik in mijn stuk bepleitte en tot de conclusie kwam "draai de pijl om”.
De eigenlijke opgave voor de veranderkundige van de toekomst: weten welk gereedschap wanneer past, bereid zijn om beide gereedschappen te benutten — en zorgen dat het gereedschap zelf de ontmoeting wordt.
Hartelijke groet, Leo