Onlangs sprak ik de controller van een gerenommeerde technische groothandel. Hij vertelde - met enige trots - hoe zijn bedrijf een scherp kostenbesparingsprogramma had uitgerold. “We zaten financieel krap, dus moesten we ingrijpen. We sneden in de personeelskosten, beperkten de opleidingen en stelden investeringen in nieuwe systemen tijdelijk uit. OK, het  was pijnlijk, maar effectief. De cijfers kleurden weer groen.”

Quick-fix werkt helaas niet
Maar die mooie cijfers bleken van korte duur. Want wat gebeurde er na een half jaar? De kwaliteit van de dienstverlening ging achteruit, levertijden liepen op. Gevolg: klanten werden ontevreden en stapten over naar concurrenten. Daardoor verslechterden de cijfers en opnieuw moest er worden bezuinigd. De controller verzuchtte: “Het lijkt alsof we vastzitten in een vicieuze cirkel. Iedere keer als wij één probleem oplossen, creëren we twee nieuwe”.

Hoe doorbreken we dit? Dat is niet zo simpel. Een organisatie is geen eenvoudige machine met simpele oorzaak-gevolgrelaties. Organisaties zijn levende systemen, vol complexe interacties en verborgen krachten. Elke actie heeft niet één maar meerdere gevolgen. Wat op de korte termijn goed lijkt, kan op de langere termijn desastreus uitpakken.

“Today's problems come from yesterday’s solutions.” Peter Senge 

Als je een organisatie bestuurt alsof het een simpele machine is, krijg je steeds meer te maken met problemen die niet verdwijnen, maar dieper worden. Ervaring leert: symptoombestrijding leidt nooit tot structurele oplossingen.

De kracht van systeemdenken

Het kan anders, en wel met systeemdenken. System Dynamics, ontwikkeld door MIT-professor Jay Forrester, biedt managers een instrument om complexe situaties beter te begrijpen. Het legt nadruk op de verborgen dynamiek binnen organisaties: feedbackloops, accumulaties en vertragingen. Juist deze onzichtbare mechanismen bepalen vaak het slagen of falen van strategieën.

Een voorbeeld.
Neem het verbeteren van klanttevredenheid. Managers investeren hierin via trainingen en betere processen. Even stijgt de tevredenheid, maar door het succes neemt het aantal klanten toe. Drukte leidt vervolgens tot langere wachttijden, wat de tevredenheid juist weer verlaagt. Resultaat? Je bent terug bij af. Zonder inzicht in dergelijke feedbackloops blijven organisaties ronddraaien in hun eigen cirkel. Systeemdenken begint dan ook met het ontdekken van de werkzame loops. Er zijn twee typen: de versterkende en balancerende loop. De combinatie ervan heeft grote invloed op de prestatie van de organisatie. Met inzicht in de loops kun je de prestatie bijsturen. 

Hoe aanpakken?

Ik demonstreer de aanpak met een voorbeeld. Een ziekenhuis wilde een belangrijk strategisch doel — i.c. verbetering van patiënttevredenheid —  beter kunnen sturen. Hoe vertaal je zo’n abstract strategisch doel naar concrete verbeteracties? Het doel was helder: de patiënttevredenheid moest omhoog. Een strategieadviseur stelde voor om een causaal model te gebruiken — een methode waarmee je inzicht krijgt in de onderliggende factoren en terugkoppellussen (feedback loops) rond zo’n doel.

Een breed samengesteld team van artsen, verpleegkundigen, staf en een patiëntenvertegenwoordiger kreeg de opdracht om samen de belangrijkste invloeden op patiënttevredenheid in kaart te brengen. Daarbij kregen ze één duidelijke instructie mee: ga niet te lang praten over symptomen, maar zoek de oorzaken.

Zo begon een traject waarin het team stap voor stap toewerkte naar een gedeeld inzicht én gerichte verbeteracties. Hieronder lees je hoe dat in vier overzichtelijke stappen vorm kreeg.

Stap 1: Gezamenlijk startpunt met een multidisciplinair team
De aanpak begon met een startsessie waarin artsen, verpleegkundigen, HR, ICT, financiën en zelfs een patiëntenvertegenwoordiger samen met de strategieadviseur aan tafel zaten. Het doel was duidelijk: we willen de patiënttevredenheid verhogen. Maar wat bepaalt die tevredenheid eigenlijk? De groep stelde een eerste lijst op met mogelijke factoren: wachttijden, werkdruk, reputatie, aantal patiënten, kwaliteit van processen en meer. Het gezamenlijke startpunt zorgde voor betrokkenheid én een breed perspectief.

Stap 2: Relaties leggen tussen de factoren
In vervolgsessies werd dieper ingezoomd op de verbanden tussen de genoemde variabelen. Via brainstorms en interviews brachten teamleden hun inzichten in. De verbanden waren vaak herkenbaar, soms verrassend. “Meer werkdruk leidt tot minder tijd voor de patiënt”, zei een verpleegkundige. Een ander merkte op: “Een betere reputatie trekt meer patiënten aan — en dan kunnen we minder aandacht aan ze besteden.” Zo ontstond een netwerk van oorzaak-gevolgrelaties. Het systeem achter patiënttevredenheid was nu zichtbaar geworden.

Stap 3: Van losse inzichten naar een dynamisch model
Op het whiteboard verscheen een eerste versie van het causale model. Variabelen werden knooppunten, pijlen gaven de richting van invloed aan. Daarbij werd het verschil tussen versterkende en balancerende feedbackloops zichtbaar. Eén opvallende lus liet zien hoe meer tevreden patiënten tot een hogere reputatie en uiteindelijk weer tot extra werkdruk kunnen leiden. Een andere lus liet juist zien hoe procesverbeteringen de werkdruk kunnen verlagen. Het model werd besproken met management, medewerkers en het datateam. Relaties werden aangescherpt, aanvullende factoren toegevoegd. Zo ontstond een toetsbaar causaal model waar het hele team zich in kon vinden.

Stap 4: Inzicht omzetten in actie en sturing
Met het model op tafel kon het gesprek over interventies gericht gevoerd worden. Wat gebeurt er als we de wachttijd verkorten? Of als we investeren in ICT? Het ziekenhuis koos uiteindelijk voor procesverbetering via een vernieuwd ICT-systeem. De verwachting: kortere wachttijden én minder werkdruk. Ook stuurinformatie werd concreet: naast het % tevreden patiënten als resultaat-KPI, werden drie driver-KPI’s gedefinieerd zoals werkdruk (patiënten/verpleegkundigen) en wachttijd. Tenslotte maakte het model scenario-denken mogelijk. Wat gebeurt er als we 10% meer personeel aannemen? Of als het aantal patiënten toeneemt?

Systeemdenken heeft nog meer in petto  

Het maken van deze causale loops alleen al werkt verhelderend. Nog meer inzicht ontstaat als je van deze loops een model maakt waarmee simulaties kunnen worden uitgevoerd. Want dan kun je er ook ‘what if’ vragen mee beantwoorden. En dat is de kant die het nu uitgaat omdat goede software beschikbaar is. Deze maakt gebruik van ‘stocks and flows’ modellen, waarvan straks een voorbeeld.

In theorie zou je een eenvoudig model in Excel zou kunnen bouwen. Maar dat wordt snel onoverzichtelijk. Daarom is gespecialiseerde software sterk aan te raden. Ik noem: Pathfwd (gebruik ik zelf), Stella Architect, Vensim, en Powersim maar er zijn er meer. Met deze software kun je simuleren, scenario’s onderzoeken en ‘what if’ vragen gaan beantwoorden omdat  de verschillen en vertragingen betrouwbaar kunnen worden doorgerekend. Hoe dat precies gaat, heb ik beschreven in mijn boek Business Flight Simulator en hierin staan ook tien uitgewerkte voorbeelden voor zowel de private als de publieke sector.

Voorbeeld
Nu een voorbeeld van een dergelijk model; zonder op de details in te gaan.

Een particuliere kliniek in UK heeft een model gemaakt en daarbij de wachttijd in verbinding gebracht met patiënttevredenheid. Daartoe zijn de feedbackloops omgezet in een zgn. stocks- & flowsmodel. Een stukje van dit model ziet u hier.

De stocks zijn de ‘voorraden’ die staan in de twee rechthoeken en de flows zijn de in en uitgaande pijlen van de rechthoeken. De grafieken zijn jouw KPIs die nauw met elkaar in verband staan. Het model rekent de gemiddelde wachttijd (average waiting time) uit. Die hangt af van het aantal afspraken (appointments pending) en het aantal artsen (Clinicians). Omdat dit aantal wordt gereduceerd, neemt de wachttijd toe en de patientsatisfactie af. De KPIs laten het heel precies zien. Merk op dat ze de actuele stand laten zien; je kunt dus snel bijsturen.

Heb je eenmaal een model van je strategie, dan kun je beslissingen van te voren testen (wat als we het aantal artsen niet reduceren?) en daarna de definitieve afwegingen maken. Het testen kan verrassend maar ook confronterend zijn. Zeker als het model totaal andere inzichten presenteert dan die waar je zelf aan hebt gedacht. Het mooie is dat managers worden uitgedaagd om te experimenteren en te leren van simulaties. Als blijkt dat iets niet werkt, kan men bijsturen zonder angst voor gezichtsverlies.

'Want het gaat er niet om wie gelijk heeft, maar om wat werkt'

Van symptoombestrijding naar echte controle

Als je systeemdenken in jouw organisatie toepast, verandert die van een reactieve organisatie naar een lerende organisatie.

Begin simpel met het traceren van feedbackloops en breid het later uit naar modelsimulaties. Help managers zo de onverwachte gevolgen van hun acties te laten zien, zodat ze kunnen anticiperen op effecten. Zo stop je het dweilen met de kraan open.

Strategische plannen worden niet langer mooie papieren exercities met keurige doelstellingen, maar praktische, levendige en vooral bruikbare tools om strategische keuzen te maken, de voortgang te volgen en waar nodig in te grijpen.

Systeemdenken maakt jouw strategie toekomstbestendig

De tijd dat we problemen eenvoudigweg konden oplossen met korte termijn maatregelen is voorbij. Wie de toekomst écht serieus neemt, kijkt verder. Die gebruikt systeemdenken om beter te begrijpen, slimmer te sturen en robuustere besluiten te nemen.

Probeer het zelf. Zet vandaag een eerste stap: maak samen met je team een eenvoudig causaal diagram. Je zult zien hoe snel dit inzichten oplevert waar u direct mee vooruit kunt.

Leo Kerklaan, auteur van het boek Business Flight Simulator 

Organisaties gaan te weinig na hoe managementbeslissingen uitwerken. Zij hebben een instrument nodig waarmee ze voorgenomen beslissingen op hun effecten kunnen testen. Precies dat doet de business flight simulator.