Waarom nemen ervaren managers toch soms zulke verkeerde beslissingen? Zelfs met stapels data en jarenlange ervaring op zak, gaat het in vergaderzalen nog regelmatig mis. Tunnelvisie en overschatting van de eigen inzichten spelen ons parten. Neem nu Indus, een middelgrote fabrikant die vol ambitie een nieuw avontuur startte – en daarmee pijnlijk onder uitging.

Casus Indus: een ambitieuze misser
Indus was een gevestigd maakbedrijf dat al decennia een stabiele markt bediende. Toen de groei afvlakte, besloot de directie tot een gewaagde sprong: een forse investering in een geheel nieuwe productlijn, buiten hun vertrouwde kerncompetenties. Het idee was verleidelijk – de markt voor dit nieuwe product leek groeiend en Indus wilde niet achterblijven. In de boardroom klonk vooral enthousiasme. Kritische noten van enkele senior managers werden weggewuifd als gebrek aan visie en durf. De tijd drong en dan is besluitvaardigheid  belangrijker dan maar eindeloos analyseren.

Daarom werd zonder uitgebreide scenarioplanning of diepgaande marktanalyse  de beslissing beklonken. Miljoenen werden besteed aan nieuwe machines, ontwikkelteams en marketingcampagnes. Aanvankelijk leek alles op rolletjes te lopen. Het project kreeg intern applaus en de eerste producten rolden vlot van de band.

Maar al snel dienden de problemen zich aan. De vraag naar het nieuwe product bleef achter – een concurrent had net een innovatie gelanceerd die de marktverwachting veranderde. Intern botsten de nieuwe activiteiten met de oude: er ontstonden leveringsproblemen en de focus op de kernproducten verslapte. Indus moest pijnlijke aanpassingen doen en leed grote verliezen. Achteraf klonk op de werkvloer: dit hadden we kunnen zien aankomen.

Tunnelvisie en begrensde rationaliteit

Het fiasco van Indus staat niet op zichzelf. Hoe kon een ervaren managementteam zo in de val lopen? Een belangrijke verklaring is begrensde rationaliteit – de mens is geen perfecte rekenmachine. We beslissen met beperkte informatie, onder tijdsdruk en met cognitieve biases. In het geval van Indus raakten de bestuurders gevangen in een tunnelvisie: ze keken vooral naar bevestiging van hun gelijk en negeerden signalen die niet in het plaatje pasten. In hun enthousiasme zochten ze naar redenen om het plan door te zetten, in plaats van naar redenen om het misschien níet te doen.

Herbert Simon, grondlegger van het idee van bounded rationality, stelde al dat we vaak genoegen nemen met een oplossing die goed genoeg lijkt, in plaats van te blijven zoeken naar de beste optie. Ook bij Indus werd vastgehouden aan de eerste de beste plausibele strategie – investeren en snel groeien – zonder verdere kritische kanttekeningen. De beperkte rationaliteit leidde tot een oversimplificatie: "als we dit nieuwe product introduceren, komt de groei vanzelf terug." Het team overschatte zijn eigen kennis en controle, en onderschatte wat er allemaal mis kon gaan.

Vergeet niet het systeem: alles hangt samen

Een ander pijnpunt was het gebrek aan systeemdenken. Indus benaderde de nieuwe strategie alsof die losstond van de rest van het bedrijf en de markt. Maar organisaties opereren in netwerken van klanten, toeleveranciers, technologieën en maatschappelijke trends – een complex systeem. Door uitsluitend te focussen op het nieuwe product vergat Indus het grotere geheel uit het oog. Het gevolg: problemen in de bestaande operatie werden niet voorzien. Het was alsof men een nieuw stuk aan een machine monteerde zonder te kijken of de rest van het radarnetwerk die verandering wel aankon. Behalve dat ontbrak een gekwantificeerde analyse: hoe zou het nieuwe product een bijdrage aan de winst kunnen leveren, en welke aanpassingen zouden daarvoor in de organisatie nodig zijn.

Systeemdenken houdt in dat je een besluit in een breder kader plaatst. Bij elke ingreep vraag je je af: als we dit doen, hoe pakt dat straks uit, wat zijn dan de gevolgen voor andere onderdelen van onze organisatie en omgeving? Indus had zich kunnen afvragen hoe de nieuwe productlijn zou inwerken op de bestaande productie, op de relaties met trouwe klanten en op de toeleveringsketen. Dat had moeten gebeuren, maar het ontbrak eraan. Systeemdenken is feitelijk vooruitkijken in de breedte: beseffen dat aan elke actie onbedoelde reacties kleven. Zonder dat besef tuimel je van de ene verrassing in de andere.

Durf tegenspraak te omarmen

Opvallend in de Indus-casus was ook de afwezigheid van tegenspraak. Binnen het managementteam heerste een cultuur van eensgezindheid – of althans, van stilzwijgende goedkeuring. Die ene manager die vroeg of de nieuwe productlijn wel zo’n goed idee was, kreeg al snel het etiket “dwarsligger” opgeplakt. In plaats van zijn punten serieus te onderzoeken, ging men er haastig aan voorbij. Hiermee beging Indus de klassieke fout: de directiekamer werd een echokamer.

Een gezonde dosis tegenspraak functioneert als tegenwicht voor groepsdenken en tunnelvisie. Het is juist die tegenspraak die kan voorkomen dat de trein van het besluit op een dood spoor belandt. Mooi dus als leiding kritische vragen durft uit te lokken en teamleden aanmoedigt om gaten te schieten in plannen – niet om te vertragen of te saboteren, maar om ze te verbeteren.

Dit vergt uiteraard een open cultuur en leiders die niet allergisch zijn voor kritiek. Maar het resultaat mag er zijn: besluitvorming die robuuster is, omdat die getest is op weerstand. Een plan dat geen enkele kritische vraag overleeft, is simpel weg (nog) niet sterk genoeg.

Verken meerdere toekomstscenario’s

Naast interne tegenspraak ontbrak bij Indus het vermogen om in scenario’s te denken. Men ging uit van één toekomstbeeld: een groeiende vraag zou de investering wel rechtvaardigen. Er was geen plan B, laat staan een plan C. Scenarioplanning – het uitwerken van meerdere plausibele toekomsten – was afwezig. Daarmee sloot Indus zichzelf op in één verhaal over de toekomst.

De bedrijfsomgeving is echter onzeker en veranderlijk. Een trendbreuk, nieuwe technologie of wijzigende wetgeving kan het speelveld totaal veranderen. Goed management anticipeert hierop door verschillende scenario’s te verkennen. Wat als de markt hapert? Wat als een nieuwe concurrent opduikt of de technologie tegenvalt? Door zulke vragen serieus uit te werken, ontstaat een palet aan mogelijke toekomsten. Scenariodenken vergroot de alertheid en flexibiliteit.

Neem de tijd voor reflectie

Ten slotte bleek bij Indus hoe weinig reflectie er plaatsvond tijdens het besluitvormingsproces. Zodra het plan in gang was gezet, denderde men door. Pas achteraf – toen de verliezen duidelijk werden – stelde men de pijnlijke vraag: hadden we iets over het hoofd gezien? Reflectie had veel eerder moeten plaatsvinden.

In de hectiek van targets en kwartaalcijfers gunnen managers zichzelf en hun teams zelden een pas op de plaats om te leren. Toch is reflectie cruciaal om gaandeweg bij te sturen. Dat kan betekenen dat je halverwege een project even de spiegel voorhoudt: liggen we nog op koers, kloppen onze aannames nog? Het betekent ook dat je na afloop evalueert: wat kunnen we volgende keer anders doen?

Reflectie - zegt men wel - is de vijand van impulsiviteit en de bondgenoot van wijsheid. Een organisatie die leert, doet dat doordat mensen durven toe te geven dat niet alles in één keer goed gaat. Wie regelmatig stilstaat, voorkomt dat hij blijft struikelen over dezelfde steen.

Conclusie: beter besluiten door breder te kijken

De casus Indus houdt ons een spiegel voor. Besluitvorming verbeteren vergt méér dan daadkracht en optimisme; het vraagt om een bredere blik en het lef om uit de eigen bubbel te breken. In essentie draait het om bewustzijn van onze begrensde rationaliteit en het actief organiseren van tegenkracht. Kijk verder dan de waan van de dag en de eigen overtuigingen. Betrek de context en het hele systeem, luister naar het tegengeluid, en wees voorbereid op meerdere toekomsten. En daarbij: neem de tijd om te leren en te herijken.

Voor managers en consultants is hier een strategische les te leren. Echt 'focus op de essentie' betekent juist oog hebben voor wat je bijna over het hoofd zag. Door het bedrijfssysteem te doorgronden, tegenspraak te omarmen, scenario’s te gebruiken en te reflecteren, wordt besluitvorming geen gokspel maar een doordachte koers. Zo voorkomen we dat we, net als Indus, kostbare lessen pas achteraf leren – wanneer de schade al is aangericht. Uiteindelijk is de vraag aan elke beslisser: durf jij de tunnel uit te komen en het hele panorama, ook als dat complex is, te omarmen?