Succesvolle realisatie van de strategie

Zit jouw (management)team op één lijn ten aanzien van de strategische prioriteiten? Verstaan jullie hetzelfde onder deze prioriteiten? Hoe formuleer en deel je de strategie en betrek je je team? Bezit jij de juiste leiderschapskwaliteiten om tot effectieve realisatie van de strategie te komen?

Dit is een greep uit de aandachtspunten van mijn promotieonderzoek Leiderschap & Strategie Alignment (Erasmus Universiteit, Rotterdam School of Management). Uit de eerste onderzoeksresultaten blijkt, dat, wil je als leider (op welk niveau dan ook) tot succesvolle realisatie van je organisatiestrategie komen, er drie belangrijke randvoorwaarden zijn.

1. Strategische consensus

Hebben jullie als leiders dezelfde prioriteiten en verstaan jullie er hetzelfde onder?

Je moet het in je MT eens zijn over de essentie van de strategische prioriteiten en de daarbij behorende doelstellingen. Van belang is dat er goed getoetst wordt of je onderling hetzelfde verstaat onder prioriteiten.

Om je strategie te laten leven, is een actieve rol van (het liefst) elke medewerker noodzakelijk. Dan kun je als organisatie écht excelleren. Hiervoor is het van belang dat iedereen zijn/haar rol in het geheel begrijpt: Wat draag ik vanuit mijn functie bij aan de strategie van de organisatie? Dat vereist dat je deze strategische doelen/prioriteiten kent, maar ook dat jouw collega-leiders deze prioriteiten hetzelfde uitleggen. Als dit niet gebeurt kan er miscommunicatie tussen afdelingen ontstaan.

Om dit gedeelde begrip te laten ontstaan zijn de volgende zaken van belang:

• Creëer een duidelijke en goed getimede overlegstructuur die de feedback-loop over de strategie mogelijk maakt tussen directie, middenkader en operationeel management. Zo minimaliseer je de kans op ruis en maximaliseer je de mogelijkheid tot juiste afstemming;

Voorbeeld: Een supermarktketen heeft als strategisch doel om omzet te maximaliseren. Om tijdig bij te kunnen sturen is er een wekelijks MT-overleg op maandagochtend. Gevolgd door de teamoverleggen van de verschillende afdelingen op dinsdagmiddag. Het MT-overleg moet voorbereid worden door de Category Managers; zij zijn de verbindende schakel met het team. Zij verklaren binnen hun category de omzetcijfers en formuleren samen met hun teams acties die tot bijsturing leiden. Zij hebben hier in deze opzet, op de maandagochtend onvoldoende tijd voor.
Dit beïnvloedt de kwaliteit van het MT-overleg: er wordt veel tijd besteed aan verklaren en toelichten, er is geen tijd voor het bepalen van te nemen acties. Daarnaast heeft Finance & Control moeite met het tijdig aanleveren van de cijfers. Wat vaak leidt tot nog meer tijdsdruk en kwaliteitsverlies.
MT-leden raken geïrriteerd: “We kijken hier alleen maar terug, wat heeft dat voor zin?” Wat weer zorgt voor onduidelijkheid in de teamoverleggen:”Wij verzorgen onze toelichting in alle haast en met pijn en moeite, maar beslissingen komen er niet vanuit het MT”.
Besloten wordt om het MT-overleg te verzetten naar de maandagmiddag. Category Managers hebben voldoende tijd voor de voorbereiding, er komen kwalitatief betere voorstellen voor bijsturingsacties, het MT kan besluiten nemen en de onderliggende teams kunnen daarop doorpakken. Zo kan de PDCA-cyclus vanuit de overlegstructuur effectiever worden vormgegeven. Een simpele ingreep, maar een wereld van verschil!

• Maak ruimte voor constructief conflict en dialoog tussen leiders wanneer prioriteiten op afdelingsniveau voor conflict zorgen: hierbij prevaleert organisatiebelang boven afdelingsbelang.

Voorbeeld: Een retailbank heeft als strategie om (1) de klantenaantallen te maximaliseren en (2) een hoge klanttevredenheid te waarborgen. Marketing & Sales zijn succesvol: Sales gaat door het dak! Echter bij Klantenservice kunnen ze de hoeveelheid nieuwe klanten niet tijdig verwerken waardoor de klanttevredenheid in gevaar komt. Klantenservice heeft meer capaciteit nodig om aan de vraag te kunnen voldoen of Marketing & Sales moet inspanningen limiteren, zodat Klantenservice de achterstand kan inlopen.
In gezamenlijk overleg met Finance zetten de afdelingen de consequenties op een rij: het personeelsbudget komt onder druk bij Klantenservice of het target op klantaantallen komt onder spanning bij Marketing & Sales. Uiteindelijk wordt besloten om tijdelijke krachten in te zetten bij Klantenservice.

• Creëer een cultuur die veilig is en uitnodigt tot het challengen van elkaar en respect voor elkaars functionele gebied om constructief conflict mogelijk te maken en openheid te stimuleren. Als er leiders zijn die tegenstrijdig handelen met de prioriteiten en bijbehorende afspraken, moeten ze daar op aangesproken worden. Hierbij is voorbeeld gedrag (zeker vanuit de top) key!

Voorbeeld: Binnen een organisatieadvies-kantoor wordt de strategische prioriteit gesteld om sales activiteiten te focussen op de nationale markt. Een van de partners, Sjoerd, die al jarenlang een significante bijdrage levert aan sales, blijft energie steken in het uitbreiden van zijn buitenlandse klantenportfolio. Berend, de managing partner, besluit Sjoerd hierop aan te spreken: “Sjoerd, jij was toch ook bij onze strategiebepaling voor dit jaar?”. “Ja, dat klopt”, antwoordt Sjoerd. “Hoe komt het dan, dat je toch blijft investeren in je buitenlandse portfolio?”. Sjoerd geeft aan dat het jarenlange klanten betreft en hij ze niet zomaar de rug kan keren. Berend geeft aan dat hij dit begrijpt, maar dat het niet in lijn is met de afspraken. Sjoerd sputtert: “Deze klanten zorgen al jaren voor veel werk, hoe gaan we dat oplossen?”. “Sjoerd, deze discussie hebben we al gehad in het MT en we hebben toen besloten om dit side-effect te accepteren, omdat we willen groeien op Hollandse bodem en onze positie hier willen versterken”, geeft Berend aan, “Jij hebt ook je handtekening gezet onder deze richting en ik ga deze discussie niet opnieuw voeren” . Sjoerd geeft aan onzekerheid te ervaren bij de nieuwe focus. Samen spreken ze af om de exit strategie te bepalen en kansen te identificeren binnen Sjoerd zijn sector die wel in lijn zijn met de strategie. Strategische focus keert terug in de portefeuille van Sjoerd.

2. De balans tussen top-down & bottom-up en tempo

Hoe betrek je als leider de organisatie bij strategie formulering en uitvoering?

Vaak blijft strategie vorming te lang een boardroom exercitie. Veel MTs doen maanden over het formuleren van de strategie. Hiermee gaat kostbare tijd verloren.

Wil je de strategie laten leven? Dan moet je deze delen met de rest van de organisatie!

Hierbij zijn een aantal zaken van belang:

• Blijf als MT kritisch op je eigen rol in de strategieformulering. Bepaal goed tot welk detailniveau je als directieteam zelf wilt gaan. Tot waar kristalliseer je de strategie uit?
• Vertrouw op de denk- en executiekracht van de organisatie. Strategische kaders kunnen al voldoende zijn, zodat je ze verder kunt gaan invullen met het middenkader en vervolgens operationeel management en de teams. Het betrekken van de organisatie stimuleert betrokkenheid en eigenaarschap.

Voorbeeld: Een MT van een energiebedrijf begint in januari met het formuleren van de nieuwe strategie. Voorgaande jaren hield het MT zich voornamelijk zelf bezig met het uitwerken van de doelen per strategische pijler. Echter duurde het maanden voordat de doelen en de implicaties werden geadopteerd door de business.
Dit jaar wordt er voor een andere route gekozen: De 3 belangrijkste pijlers worden op hoofdlijnen benoemd. Hierna leggen de MT leden de hulpvraag voor de uitwerking van deze pijlers als opdracht bij het middenkader. Voor de manager van de klantenservice betekent dit dat zij gaat nadenken over hoe zij o.a. de pijler betrouwbaarheid invulling gaat geven. Zij besluit aan de slag te gaan en haar team te betrekken bij de verdere concretisering. Hier komen een drietal doelstellingen uit voort:
1) Bereikbaarheid van de klantenservice ,
2) First Time Right bij informatieverzoeken,
3) de NPS score vanuit klanten.
Gezamenlijk worden hier de normen en de KPI’s bij geformuleerd. Dit resulteert in eigenaarschap en gedragen (strategische) doelstellingen binnen de verschillende lagen. Waardoor ook het handelen naar de strategie meer draagvlak krijgt.

• Onderschat tijdens de strategieformulering de kracht van goede communicatie niet. Communiceer zowel op inhoud als op proces. Vaak hoor je dat de inhoud ‘nog niet af is’ en dat er nog gewacht moet worden met communiceren. Informeer de organisatie dan over de stappen die je zet. Vervolgens komt dan de communicatie op inhoud. Beide zijn waardevol en dragen bij aan het meenemen van de organisatie.
• Communiceer consequent en consistent. Niks is zo frustrerend als een verdwaalde nieuwsbrief of inconsistente berichtgeving.

Voorbeeld: Bij een productiebedrijf worden medewerkers gestimuleerd om ideeën aan te brengen om betere invulling te geven aan de strategische doelen. Deze worden via de managers verzameld. De manager bespreekt deze op zijn/haar beurt weer met het MT. Echter krijgen medewerkers geen feedback op hun ideeën en lijkt de effort die zij steken in het meedenken tot weinig resultaat te leiden. Er gaan zelfs geluiden dat “het MT er toch niks mee doet”.
Dan besluit het MT een (twee-) wekelijks communicatiemoment direct na het MT-overleg in te plannen. Hierbij wordt besloten welke punten gecommuniceerd worden en stelt de notulist het bericht direct op. Besluiten worden helder gecommuniceerd en er wordt feedback op de besproken verbetersuggesties geformuleerd.
De eerste nieuwsbrieven worden sceptisch ontvangen: “Eens kijken hoe lang ze dit initiatiefje volhouden….”. Maar het MT zet de nieuwsbrief consequent door waarna het enthousiasme bij medewerkers om mee te denken weer stijgt!

3. Leiderschap

Ben jij een leider die de groei van medewerkers koppelt aan organisatie doelstellingen?

De trend van de laatste jaren gaat steeds meer af van hiërarchische aansturing in de richting van het beleggen van verantwoordelijkheid op lagere niveaus in de organisatie. Dit heeft, naast invloed op hoe je de strategie met elkaar formuleert, ook implicaties voor het leiderschap binnen de organisatie. Het is belangrijk dat je je als leider ten dienste van je medewerkers opstelt en hen laat groeien, ontwikkelen en potentieel maximaliseert. Waarbij je deze groei een plek geeft in de context van de organisatiedoelstellingen.

Dit vereist andere capaciteiten dan voorheen van jou als leider, zoals:

• 1. Luistervaardigheden om zo open te staan voor ideeën van medewerkers en om erachter te komen wat hen daadwerkelijk drijft;
  2. Stimuleren van autonomie, creativiteit en innovatie binnen je team om tot optimale strategie executie te komen op individueel niveau;
  3. Vooruit kunnen kijken, zodat je kan anticiperen op de toekomst en de consequenties die daar inherent aan zijn ten aanzien van de organisatiedoelstellingen;
  4. Stimuleren van groei, waarbij je de behoeften van je medewerkers identificeert en bijbehorende ontwikkelingsmogelijkheden creëert. Die je als leider een plek weet te geven binnen de strategische doelstellingen van de organisatie.

Voorbeeld: Een verzekeraar gaat over op een nieuwe strategie. Dit heeft gevolgen voor E-commerce. De Manager E-commerce krijgt de opdracht de impact op zijn domein in kaart te brengen. Hij besluit om een strategiesessie voor het team te organiseren en de strategie toe te lichten en vragen die opkomen te beantwoorden. Daarna stelt hij zijn team de vraag: “Hoe zien jullie de impact van de nieuwe strategie op onze website?”. Zonder verdere kaders en richting. Hiermee geeft hij het team autonomie om zelf aan de slag te gaan en goed na te denken. Hierbij houdt hij kritisch in de gaten welke rol welk teamlid pakt in het proces en of deze aansluit bij gesignaleerde ontwikkelpunten. Dus Eveline die presenteren en meer op de voorgrond treden als ontwikkelpunt heeft, krijgt een rol in het faciliteren van workshops binnen de organisatie om de website content scherp te stellen. Klaas die zich meer wilt richten op trends en ontwikkelingen, gaat aan de slag met het verzamelen van best practices, om zo tot haalbare innovatieve voorstellen voor de nieuwe website te komen. Zo krijgt ieder een rol die hem/haar ‘streched’ t.a.v. comfortzone en ontwikkeling.

Zo trigger je de intrinsieke motivatie bij het individu en stel je als leider je medewerkers in staat om optimaal bij te dragen aan de strategie vanuit hun eigen authentieke kracht.

Hoe nu verder?

Dit zijn de eerste bevindingen vanuit mijn promotieonderzoek. De komende periode ga ik kijken naar eigenschappen op het niveau van zowel team, medewerker en leidinggevende die het proces van strategie alignment kunnen versterken. Hierbij gaat het concreet om de alignment van de medewerkers met de strategie van de organisatie. Hier kun je dan bij recruitment en selectie naar kijken en ook je ontwikkelingstrajecten op inrichten. Wil je meer weten? Neem dan contact met me op via f.slagter@hofp.nl.