Channels

Het is inmiddels alweer een cliché: We leven niet in een tijdperk van verandering, maar in verandering van tijdperk. De klassieke veranderkunde, de bekendste was unfreezing-change-refreezing (Lewin), is hier niet tegenop gewassen. Die stelt doorgaans de organisatie centraal. Productiever is om bij veranderkunde uit te gaan van de verandering die in alle uithoeken van de samenleving volop aan de gang is.

Het reactieve verandermanagement maakt plaats voor een fundamenteel proces van herontwikkeling. In organisaties woedt niet zelden een richtingenstrijd. Tussen mensen die menen dat het klassieke repertoire kan worden opgepoetst en zij die vinden dat het antwoord bij de frontlinie moet worden gezocht. Dat maakt het tot een politiek proces. Om dat proces goed te begrijpen, is het handig om te weten hoe we in deze verandering van tijdperk zijn aanbeland.

Opvattingen door de jaren heen

De opmars van organisaties begon met ze als een mechanisch systeem te beschouwen; een glastuinbouwkas waarbinnen je alles kan optimaliseren. Frederick Taylor noemde dat in 1911 Scientific Management. Het idee was dat als je het systeem maar rigoureus voorop plaatste (op bladzij 2 van zijn baanbrekende boek staat ‘systems first’), dat tot grote efficiency zal leiden.
De mens werd hierbij heel nadrukkelijk dienstbaar gemaakt aan het systeem (een resource) en zijn vrijheid van handelen werd ingeruild voor strakke procedures, protocollen en een goed salaris. Een systeem ontworpen door de in de leer van de scientific management opgeleide managers. Die waren ook de enigen die wisten wanneer iets aan het systeem veranderd moest worden. Verandering begint aan de top, echoot het nog steeds.
Hoewel vanaf de jaren ’60 wel wat opvattingen zijn bijgekomen. Toen namelijk werd het mechanische beeld van Taylor door sommigen verruild voor een meer organisch beeld; de organisatie als levend systeem, dat door samenwerking van zijn cellen en door open verbinding met zijn context tot prestaties kwam. Doortimmerde strategische plannen zorgden ervoor dat alle neuzen dezelfde kant uit stonden.
Vanaf de jaren ’80 drong het inzicht door dat organisaties vooral als groepen mensen moesten worden gezien die in eenzelfde proces van betekeniscreatie zaten. De organisatie als taalgemeenschap. Communicatieafdelingen explodeerden en cultuurverandering was de ultieme manier van ontwikkelen. De nog mechanisch denkende managers hadden daar grote moeite mee, maar de linguïsten onder de organisatieontwikkelaars wisten er wel raad mee. Organisatieverandering is het veranderen van je opvatting over organiseren, werd het adagium.
Vanaf de jaren ’90 deed overal in de wetenschap de chaos- en complexiteitstheorie zijn intrede. De klassieke bedrijfskunde kon er weinig mee, wees het aanvankelijk af als onwetenschappelijk, maar de organisatieontwikkelaars floreerden des te meer. In deze manier van systeemdenken is er voor elk mens plaats als zelfstandige actor (en dus niet als factor, zoals in het klassieke managementdenken – ‘de menselijke factor’). Al deze actoren bij elkaar vormen een zogenoemd complex adaptief systeem (CAS). Complex in de zin dat de actoren in interactie zijn met elkaar (dat is dus iets anders dan een gecompliceerd mechanisch uurwerk, waar alles onderling is afgestemd door een ingenieur, the architect, als Taylor), adaptief omdat men daarbij inspeelt op veranderingen in de omgeving, de context, en systeem omdat men zich inspant dat in samenhang te doen.

Lees ook:

Why the lean start-up changes everything

Management is, in de woorden van Harrison Owen (Open Space), een van de bekendste adepten van deze theorie onder de organisatieontwikkelaars, ‘just a waste of time’. Waar het op aankomt is dat te faciliteren wat wil gebeuren (je kunt Napster misschien wel tegenhouden, maar het idee erachter niet). Emergentie is het sleutelwoord en niet allerhande plannenmakerij. Zelforganisatie is de natuur der dingen en niet iets dat je hoeft te implementeren.

We zien deze opvattingen vanaf 1911 allemaal terug in allerhande aanpakken vandaag de dag, van LEAN naar Natuurlijk Organiseren. Allemaal met een hoog gehalte van: ‘ik vind … en ik geloof niet in …’. Naar willekeur kunt u ruim 100 jaar organisatieconcepten invullen. Ook wij zijn daar geen uitzondering op.

We gaan hier in op een paar van de veranderkundige concepten, die rechtstreeks samenhangen met bovenstaande opvattingen.

Organisatieontwikkeling

Ze zijn er nog wel; trainers, cursusboeren, die zeggen aan organisatieontwikkeling te doen. De redenering is simpel; als de mensen zich ontwikkelen, ontwikkelt de organisatie mee. Daar is op zich geen speld tussen te krijgen. In het aanbod wordt duidelijk wat men met de organisatie bedoelt; er wordt onderscheid gemaakt tussen tops, middles en bottoms. Zelfs de leiderschapsprogramma’s (die heel consequent nooit training worden genoemd) worden gedifferentieerd aangeboden naar de in organisaties gebruikelijke niveaus met bijbehorende conferentieoorden, soms letterlijk kastelen, en prijzen.
Duidelijk heeft met hier de klassieke managementbureaucratie op het oog. Je kunt het vaak aan de parkeerplaats al zien. Inderdaad nog steeds veruit de grootste en de meest rendabele markt. Leiderschapsprogramma’s mogen wat kosten.

Deze opvatting (over tops, middles en bottoms) wordt problematisch als er aan die ordening zelf iets moet gebeuren. Van oudsher wordt dit tot het terrein van de verandermanager gerekend. Deze herordent de poppetjes, bijvoorbeeld vanuit een andere strategische opvatting of de introductie van nieuwe hulpmiddelen als een IT-systeem, dat een andere werkwijze vereist. De opleider cq. organisatieontwikkelaar gaat weer aan de slag om de daarbij vereiste competenties van de mensen bij te schaven.

Dit soort verandering, die meestal ‘reorganisatie’ wordt genoemd, heeft doorgaans behoorlijk wat voeten in de aarde, maar aan het eind staat er gewoon weer de traditionele managementbureaucratie (bijvoorbeeld #HNW doen we dan op twee plekken: thuis en op de flexibele werkplek op kantoor).
Omdat alle energie is gaan zitten in het implementeren van het nieuwe structuurplaatje van de organisatie, is de kans op een meer fundamentele verandering meestal voor meerdere jaren verkeken.

Veranderkunde

Tegen deze achtergrond is men gaan spreken van veranderkunde. Daarbij is op z’n minst de vraag aan de orde of een nieuwe managementbureaucratie wel het antwoord is op de veranderingen op de markt, in de samenleving, de wereld. Of dat er wellicht over een ander soort ordening moet worden nagedacht. Zelfsturing bijvoorbeeld, zelforganisatie of zelfstandige teams/eenheden of Rijnlands (frontoffice stuurt backoffice aan). In onderwijs, zorg, politie en bij gemeentes (3D, wijkteams) inmiddels alledaagse vraagstukken. En er wordt heel wat af gepionierd met ‘werkzame bestanddelen’.

Dan zijn we op het punt dat we hier willen maken. Als het beeld dat je hebt van na de verandering iets anders is dan een nieuwe managementbureaucratie, kun je je er dan een weg naartoe managen en bovendien in de bekende management-speak? Als professionele autonomie, zelfsturing, vakmanschap centraal of regelvrije teams het eindplaatje is, zal het veranderproces zelf daarop gebaseerd moeten zijn!

Organisatieherontwikkeling

Hier wordt de term organisatieontwikkeling weer van stal gehaald. Immers, de professionals, de vakmensen, moeten zich zodanig ontwikkelen dat zij het organiseren zelf ter hand kunnen nemen: regie pakken. De structuur die daarbij handig en ondersteunend is, is van later zorg; de alsdan ontwikkelde vakmensen zullen dan zelf wel kunnen bepalen wat een handige hulpstructuur is. En hoelang die handig is.

Van organisatieontwikkeling, zijn we via verandermanagement en veranderkunde weer bij organisatieontwikkeling terecht gekomen. Met dien verstande dat dit werk niet meer door klassieke trainers of consultants kan worden gedaan, maar door breed ontwikkelde facilitators die alle facetten van ontwikkelen, veranderen en organiseren kennen en desondanks de ontwikkeling zelf overlaten aan de vakmensen in kwestie.

Vanwege dit fundamentele verschil zijn we deze tak van sport organisatieherontwikkeling gaan noemen. Men begint immers van voren af aan, vanuit de bedoeling van de club, de organisatie opnieuw op te bouwen.

We zullen hieronder nog verder inzoomen op de verschillen tussen organisatieontwikkeling en organisatieherontwikkeling. Een telraam is immers nog wel iets anders dan een smartphone, hoewel je met beide kunt rekenen.

Rommelzolder

Hoewel deze ontwikkeling hierboven in de tijd is geplaatst, is hij aan menigeen die verantwoordelijkheid draagt voorbij gegaan. Daardoor zie je dat, als je om je heenkijkt, alle genoemde opvattingen dwars door elkaar heen lopen. De rommelzolder, noemen wij dat. Onbekommerd wordt er gewinkeld in allerlei interventies, – werkzame bestanddelen aan elkaar geplakt – waarvan de achterliggende principes fundamenteel van elkaar verschillen. We plakken bijvoorbeeld organisatieherontwikkeling in een Prince2-aanpak, anders ziet het er niet uit als een business-case of verdienmodel. Het resultaat is een soort postmodern-management, waarbij de opvatting heerst van ‘anything goes’. Laten we met enige welwillendheid zeggen dat dit gedrag veranderkundig gezien een onvermijdelijke experimenteerfase is, die de opmaat vormt voor de echte verandering die dan nog steeds moet gebeuren …

Die verandering, zoveel is wel duidelijk, gaat om een radicale verandering van opvatting over wat een organisatie feitelijk is. Het verhaal begon met het door Taylor rigoureus voorop stellen van het systeem, waarbij de mens gedegradeerd werd tot een human resource. In onze tijd maken we mee dat de mens als human being weer voorop komt te staan, eveneens rigoureus. Elke halfslachtigheid daarbij leidt tot ongelukken en niet-geslaagde transitie-aanpakken. De rommelzolder moet opgeruimd en ontdaan worden van allerlei opvattingen die toch, al dan niet expliciet, het systeem en de bestaande hiërarchie als uitgangspunt nemen. Dat is de kern van ons betoog hier! Uit ervaring weten we dat dit bepaald niet altijd een gemakkelijke boodschap is. Veel mensen, net als Taylor, vinden zichzelf weldenkender dan de ander.

Fraaie planen zijn al achterhaald voor ze zijn uitgedacht
Verlangen gaat vooraf aan het realiseren van de verandering. Dat lijkt een veilige vaststelling. Elke leerkracht wil het kind centraal stellen en diens talent en ontwikkeling uitgangspunt maken van zijn en haar handelen. Ook de meeste managers in het onderwijs willen dat en met de ambtenaren op het ministerie zal het niet anders zijn. Maar intussen volgen ze trouw het curriculum en voeren hordes ‘onderwijsmakers’ de plannetjes van het ministerie strak uit. Dat ministerie weet zich bovendien niet te matigen, zo bleek onlangs uit de evaluatie van het rapport van de commissie Dijsselbloem.

Het aantal mensen in organisaties met een veranderopdracht is niet meer te tellen. Ze doen hun stinkende best. Maar tegelijkertijd is dat het probleem. Het plannen maken komt uit een tijd waarin het systeem voorop stond, niet de mens. Ook het hebben van de vereiste diploma’s is hier allerminst een voorspeller van succes; de opleidingen stammen immers vaak nog uit een tijd dat veranderen in voorspelbare (vijf) stappen plaatsvond, of op z’n best een te beredeneren, recursief proces was.

Opdrachtgevers hebben uiteraard ook voorkeur voor een veranderproces dat voorspelbaarheid veinst; zij willen immers weten waaraan ze het geld uitgeven. Vrijwel alle mechanismen in organisaties, die zijn ingericht als managementbureaucratie, zijn erop gericht geen onvoorspelbare avonturen aan te gaan. Maar dat is nu juist het karakter van de hedendaagse verandering.

We leven in een turbulente wereld, waarin de waarheid van vandaag morgen al is achterhaald. In een sociaal verbonden wereld is meningsvorming sneller dan welke diepgaande analyse dan ook. Snelle omslagen in de publieke opinie – ook intern – maken plannen al achterhaald nog voor ze zijn uitgedacht. Het verlangen om het echt fundamenteel anders te doen, radicaal de bedoeling voorop te stellen in plaats van de continuïteit van de bestaande ordening, groeit met de dag. Het is geen verlangen meer, maar ware hunker. We overdrijven niet.

Politiek
Meer dan ooit is veranderen een politiek proces geworden. Met aan de ene kant mensen die zich bekommeren om de continuïteit van de organisatie en dat doen met het verouderd instrumentarium inclusief Windows-XP  van de managementbureaucratie. Ze zetten alles op alles om de chaos in de klauw te houden en veroorzaken daarbij eigenlijk alleen maar meer chaos door soms letterlijk te blijven investeren in het onderhoud van het verleden.
En aan de andere kant mensen die dat niet meer willen, die een mooi vak willen uitoefenen en in de organisatie en daarbuiten een emancipatorische beweging vormen. Zij laten de bestaande ordening al gauw voor wat-ie is en beginnen desnoods van scratch af aan (nieuw organiseren). Chaos is voor hen vooral een creatief proces en als je toch alleen nog maar tijdelijke arbeidscontracten kan krijgen, wordt de stap steeds kleiner om je dan ook maar los te maken van de schijnzekerheden die de bureaucratie biedt.
Voor professionals die zich beroepshalve met verandering/transitie bezighouden, is het constructief houden van deze clash tussen de ordehandhavers en ordeverstoorders de belangrijkste kopzorg geworden. Bij trajecten als ‘Regelvrij’ kan men daar over meepraten.

In de ontluikende opvatting over veranderen is noch het management, noch de veranderaar aan zet. De verandering is er namelijk al; je moet er als club die samen voor iets staat, als werkgemeenschap, alleen goed op leren inspelen. Hoeveel mensen hebben zelf maar betere ICT privé gekocht omdat ze het van de organisatie niet krijgen? De verandering is een spontaan, emergent proces, dat zijn snelheid krijgt doordat iedereen met iedereen is verbonden en innovaties zich dus razendsnel kunnen verspreiden.

Kritische Succes Actoren
De belangrijkste veranderaars – we noemen ze kritische succes actoren – zijn geëngageerde vakmensen die met hun werk bezig zijn en zich daarbij elke dag opnieuw in het hier en nu de vraag stellen wat er vandaag nodig is. Elke vondst wordt gretig opgepikt door anderen die tegen dezelfde problemen oplopen.
Niet zelden worden die problemen veroorzaakt door de managementbureaucratie, die zij dus ook zullen bestrijden of er via een schaduwsysteem (zoals WhatsApp) omheen lopen. Niet langer zijn zij bereid die organisatie als een natuurverschijnsel te aanvaarden.
Dat maakt hen activistisch, maar wel op een constructieve manier. Eerder muntten wij hiervoor al de term coöperatieve anarchie. Coöperatief omdat het hen bij uitstek gaat om wat de bedoeling is van de organisatie. En anarchistisch om twee redenen: het gaat vaak in tegen de bestaande ordening en men streeft juist niet naar overheersing van de ene groep over de andere (de eigenlijke betekenis van het woord anarchie: op basis van gelijkwaardigheid).

Voor professionals die zich bezighouden met het faciliteren van organisatieherontwikkeling zijn de volgende dingen van eminent belang:

  • De verandering is al bezig en draait in feite om de emancipatie van de medewerker (‘je hoeft niet de hele tijd voor mij te denken’);
  • Het proces zelf is in belangrijke mate politiek van aard en gaat over de strijd tussen ordehandhavers en ordeverstoorders (gaat het over macht of over gelijkwaardigheid?);
  • Voor hen die verantwoordelijkheid dragen is de belangrijkste opdracht bij te dragen aan een constructief verloop van deze strijd (noem dat ‘leiderschap’);
  • De kritische succes actoren zijn constructieve activisten, geëngageerde vakmensen die willen leren en ontwikkelen en daar de rest van de club in willen en kunnen meenemen (veel zaken zijn als zzp-er immers niet te realiseren).
  • Onderken wat wil gebeuren en biedt daar een veilige plek voor; maak geen misbruik van je positie in de oude ordening;
  • … …

Dit lijstje is moeiteloos uit te breiden. Waartoe wij de lezer graag uitdagen.

We hebben deze bijdrage kunnen schrijven op basis van onze eigen ervaring en omdat we al vele jaren lid zijn van het internationale Organizational Development Network. Met name zijn we voor dit artikel schatplichtig aan professor Cliff Oswick van de City University London. Het schema hieronder is aan hem ontleend.

Hoe organisaties omgaan met verandering

professor Cliff Oswick

 

 

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Het is zoals de schrijver zegt: de fundamentele veranderingen zetten we niet in gang maar zij zijn al gaande van onderuit. Er is een wereldwijde beweging op gang gekomen vanuit een bewustwording dat we veel systemen hebben gebouwd vanuit de illusie dat we we daarmee de werkelijheid konden beheersen en controleren. Dat heeft een diep psychologische achtergrond. Vandaag is ons boek ‘Wij, het Volk van de Vinders van Dingen’ uitgekomen en dat gaat daarover. Verandermanagement was al lang passe, veranderkunde nu ook. Het gaat over het vermogen met veranderingen om te kunnen gaan als entiteit. En dat vraagt om een verschoven focus; niet op het doel maar op de verbinding en ‘democratisering’ van leiderschap. En niet te vergeten een hoog gehalte aan ondernemerschap: niet eerst denken dan doen, maar beginnen met doen en dan denken.

Je kunt dit vanuit verschillende invalshoeken bekijken. Net als de schrijvers benader ik dit ook het liefst vanuit het Taylorisme om daarna te kijken naar de visie van Edwards Deming die ik gemakshalve volledig haaks zet op Taylor,
Waar Taylor een negatief mensbeeld had en mensen vanuit zijn wantrouwen behandelde als machines, wordt een organisatie gecreëerd waarbinnen mensen zich ook gaan gedragen als machines. Het systeem en de mensen daarbinnen gaan elkaar bevestigen. “When you put a fence around people you will create sheep”. Een machinebureaucratie is enorm moeilijk te veranderen want het systeem en de mensen daarbinnen laten geen andere invloeden toe. Hierbij speelt ook mee dat een machinebureaucratie alleen kan bestaan als monopolie of bij beperkte concurrentie waar alle andere spelers zich hetzelfde gedragen. Een machinebureaucratie tref je daarom vaak aan bij overheidsinstellingen en bij beursgiganten; denk aan banken en de telecomwereld. Zij handhaven zich slechts door hun grootte en dominantie.
Het interne proces en de “efficiëntie” daarvan staat voorop met standaardisatie als toverwoord. Hierbij wordt zelfs gestreefd naar standaardisatie van klanten, zoals Ford aantoonde: “You can have any colour as long as it’s black.”
De focus is volledig op de korte termijn en in de woorden van Peter Drücker is hier sprake van management, geen leiderschap: “‘Management is doing things right; leadership is doing the right things”

Hier staat de denkwereld van Edwards Deming. Als gevaarlijke zonderling min of meer Amerika uitgeschopt, werd hij in Japan een leidende denker. Hij stelde het systeem in dienst van de mens die zich zoveel als mogelijk moest ontwikkelen, ondersteund moest worden door het systeem en er continue aan moest werken om het systeem te verbeteren ter meerdere eer en glorie van de gemeenschap waar allen aan bijdragen. De focus was op de lange termijn, de focus lag volledig op de klant. Doing the right things. Efficiëntie wordt hier gezien als niet meer dan een bijproduct van effectiviteit. Efficiëntie wordt vooral bereikt door organiseren in interne gerichte, specialistische afdelingen. De moderne “C level” functies zijn daarvan een exponent. Dat deze manier van denken leidt tot schijnefficiëntie en sub optimalisatie wordt door de technocraten en spreadsheet fetisjisten meestal niet gezien.
De organisatie van Deming is continue in verandering en men staat doorlopend open voor invloeden van buiten. Het succes is door Toyota en hun TPS aangetoond.

Het Amerikaanse antwoord was Lean, hun interpretatie van TPS. Toyoya maakte zich daar terecht niet al te druk om. De cultuurverschillen zouden ervoor zorgen dat Lean zich nooit zou kunnen meten met TPS en zich in lijn met het Amerikaanse denken vooral zou richten op intern gerichte efficiëntie. Dat had Toyota goed gezien.

Deming verafschuwde de Amerikaanse op Taylor gebaseerde manier van denken. Een bekende quote: “it would be a mistake to exporte American management to friendly nations”. Deze quote staat in de context van een tirade over het korte termijn denken waartegen Deming zich afzette. Wanneer je nu de passage leest waarin Deming zijn uitspraak deed, was dit feitelijk (eind jaren 70 vorige eeuw) een voorspelling van de crisis die zich in 2007/2008 ontplooide. Wij hebben, vooral door de dominantie van Wall Street en hun voorliefde voor Taylor, nog niet veel geleerd.

Ondergetekende heeft de blog met ontzettend veel plezier en met glimmende ogen gelezen. Ik ervaar het als “feest der (h)erkenning”. Het klopt. Ik herken de 7 trends die ik vaak (be)noem:

1: van het hoofd naar het hart
2: van denken naar voelen
3: van power leaders naar servant-leaders
4: van controle naar vertrouwen
5: van management naar (nieuw) leiderschap
6: van shareholders naar stakeholders
7: van Angelsaksisch naar Rijnlands

Persoonlijk maak ik mij wel zorgen als het gaat over acceptatie van deze (onomkeerbare) trends en ontwikkelingen. Na de 2 sessies met Ricardo Semler eerder dit jaar reed ik naar huis met een “Ve-tsin”gevoel. De volgende morgen realiseerde ik mij, dat 1600 aanwezigen voor het grootste deel bestond uit volgers en fans. Er hadden 1600 criticasters en “Oude” denkers moeten zitten. Zolang we doen wat we deden krijgen we wat we altijd kregen. Er is een open mind nodig. Zolang we blijven hangen in het oude denken, komt er geen schot in.

Ondergetekende maakt zich ernstig zorgen over het feit dan 130.000 studenten die een HRM opleiding volgen worden opgeleid volgens het oude denken. (Focus op competenties in plaats van op talent). Dezelfde zorg heb ik over (HRM)Managers en directeuren, bestuurders en leden van Raden van Toezicht. Sinds vorig jaar durf ik met grote stelligheid te beweren, dat “Managers die mijn boodschap niet begrijpen binnen 3 jaar in de problemen komen”.

Tot slot herhaal ik – met dank aan Mandy Scheerder – de quote:

“Managers kijken naar de bottomline, leiders naar de horizon”

Van de (Nieuwe) leiders moeten we het hebben!

Heren, boeiend artikel. Voor mij vallen er een aantal puzzelstukjes op hun plaats. Ik herken me heel erg in het verhaal. Past erg bij onze visie van waaruit wij met onze klanten werken. Jullie hebben er voor mij weer nieuwe woorden en dimensies aan toegevoegd. Erg prettig. Robertjan

Een mooi betoog over het nieuwe (aanstaande) tijdperk en een heldere visie op de benodigde aanvliegroute. Ik kan me er helemaal in vinden.

Toch ook wel weer geschreven vanuit een focus op problemen: ‘we hebben een probleem’ (nieuw tijdperk) en ‘hier is de oplossing’ (herorganiseren), maar blijkbaar werkt zo’n gedachtegang en communicatiestijl het beste als je iets duidelijk wil maken.

Om maar op die gedachtegang voort te borduren, de grootste uitdaging blijft voor ieder tijdperk, voor iedere benodigde verandering en voor iedere ‘veranderaar’: hoe krijgen we de ander mee in het nieuwe wereldbeeld.
In dit geval: hoe krijgen we het ‘management / directie’ mee in de visie op veranderen volgens ‘organisatie herontwikkeling’. Geloven ze er voldoende in om te investeren in een dienstbare begeleiding die de benodigde verandering laat plaatsvinden door de KSA’s, geëngageerde en geëmancipeerde medewerkers en alle andere kenmerken van de organisatie herontwikkeling.
Benieuwd op jullie visie hierop.

Prachtig en herkenbaar overzicht/betoog.

Ik herken o.a. ook de insteek van Rosabeth Moss Kanter, die voor zover ik heb begrepen de eerste is die al decennia geleden betoogde dat veranderingen van alle tijd zijn. En dat je alleen kans van slagen hebt om een door jou gewenste richting in te slaan, is om te zien welke van de altijd in een organisatie aanwezige veranderingen daar het beste bij aansluit. En dan te pogen die in de door jou gewenste richting te beinvloeden, door de juiste voorwaarden te scheppen voor de al aanwezizge actoren die met die verandering bezig zijn.

Wat dat betreft staat ze lijnrecht tegenover de Kotter-adepten, die hopen/denken/geloven[?] dat je veranderingen kunt afdwingen als je zijn stappenplan maar gebruikt. Gelukkig weten de ervaringsdeskundigen beter.

Uitstekend artikel! Haast een (inderdaad activistisch) pamflet… Hoe dan ook: mij grotendeels uit het hart gegrepen.
In aanvulling en als commentaar: voor wat betreft de rol van veranderaars, welke naam je ze ook geeft en wat hun positie ook is, speelt volgens mij een paradoxaal soort “Droste-effect”. Ik ben benieuwd of jullie het herkennen.

Wanneer je, onder het motto “walk your talk”, als veranderaar (in spe) de nieuwe kijk op organisatieverandering op zichzelf toepast, is er geen enkele reden waarom jouw eigen verlangen naar verandering, zou moeten prevaleren boven het verlangen van anderen (“niet-veranderaars”..?) naar” “niet-verandering” – of, zoals meestal het geval blijkt: naar een *andere*, of anders ingestoken, verandering. Binnen het complexe, adaptieve en open systeem dat de organisatie in jouw (nieuwe) kijk is, kunnen en zullen ook zij hun verlangens immers niet voor niets hebben.

Wanneer je gelooft in de waarde van emergentie, en wanneer je die nieuwe kijk en de bijbehorende gelijkwaardigheid trouw wilt zijn, is je rol dus in de eerste plaats de (vaak stilzwijgende en/of halfbewuste) verlangens van betrokken “anderen” minstens evenveel recht te doen als je eigen verlangen. En gezien hoe vaak de rommelzolder aan modellen – mooie term! – in veel organisaties inderdaad al “old-school”-veranderpogingen heeft verhuld, zullen zij wel uitkijken die verlangens zomaar op tafel te leggen…

Je hebt als veranderaar dus bij voorbaat al flink wat (ik noem het maar) sociale en communicatieve veiligheid te creëren. Daarom heb ik mijn bedenkingen bij de nogal strijdbare termen (clash, strijd, activisme) waarin jullie de rol van de nieuwe veranderaars duiden. Dat strijdbare, hoe constructief ook bedoeld, nodigt de meest mondigen onder “de anderen” misschien nog uit tot discussie (wat overigens iets anders is dan een vrije uitwisseling van perspectieven). Voor alle anderen ligt de associatie met doordrukkend “old-school” verandermanagement op de loer, en hun reactie zal navenant zijn: BOHICA, onderhuids verzet, etc..

Als meer “pur sang” op de beoogde vrije interactie en emergentie gericht alternatief voor dat activisme, ben ik uit ervaring dan ook zeer onder de indruk van de resultaten van allerlei interventies gebaseerd op ‘enacted reality’ – niet toevallig een term uit de door jullie genoemde betekeniscreatie-/zingevingsschool. Paul Devilee en ik beschreven er een aantal in ons boek “Theaterinterventies”.
De ambiguïteiten die een ‘schijnbaar echte’ representatie van de relevante werkelijkheid teweegbrengt (het is echt / niet echt; het gaat over anderen / over ons; etc.) zijn wat mijn betreft ongeëvenaard in hun vermogen ter plekke die veiligheid te creëren. Van daaruit helpen ze bovendien alle perspectieven op tafel te krijgen, en een synthese te vinden waaraan alle betrokkenen zich zowel individueel als gezamenlijk actief verbinden – niet omdat dat van welke zelfverklaarde veranderaar dan ook “moet”, maar omdat ze in het proces ontdekt hebben dat dát is wat ze willen.

Ik ben zeer benieuwd hoe jullie en andere MS-lezers dit zien, mede in verband met mijn bijdrage aan een seminar over het gebruik van enacted reality op 11 december (zie http://ow.ly/DB4OS). Het zou mooi zijn daar wat inzichten uit een gedachtenwisseling alhier te kunnen delen; wat ik, uiteraard met bronvermelding, graag zal doen.
Bij voorbaat dank dus!

Dit gaat de goede kant op.
What about leren (in organisaties)?

Een mooi artikel met een interessant nieuw inzicht. Ik ben wel benieuwd wat het absorptievermogen is van huidige organisaties om echt aan organisatieherontwikkeling toe te komen. Wellicht zijn de geschetste typologieën voor verandering eerder schakels in een veranderproces, dan een keuze tussen een vorm van veranderen.

Ik ben het in grote lijnen eens met de auteur. De auteur schetst een goed en evenwichtig verhaal, toe naar een nieuw paradigma voor veranderen.

Ook ik ben van mening dat veranderen een politiek proces is waarbij je zorgvuldig en goed rekening moet houden met de belangen van alle partijen. Dit betekent echter niet dat verandering primair van de medewerkers zelf zou moeten komen. In het politieke krachtenspel is er ook nog een directie. Daar ligt een natuurlijke plaats voor leiderschap. Medewerkers verwachten ook dat de directie lijnen uitzet. Die rol kan vaak wat sterker. Laat je teveel over aan het politieke spel dan kan e.e.a. wel eens heel erg lang duren.

Ik denk dat veranderen inderdaad een politiek proces is maar zie dan wel graag in dat hele proces een sterke politieke leider.

Kees Lindhout,
RibbonWoodConsultancy.

@Het spel is op de wagen: benieuwd naar hoe je je vraag bedoelt!

Koning Willem Alexander zei het deze week heel mooi: “Als we leven vanuit ons hart en ons hoofd daarbij goed gebruiken, dan komt het allemaal goed”.
Het organisatiesysteem en organisatiedenken, maar ook het veranderen is gebaseerd op hoofd. Wetenschap, denken, analyseren, waarnemen, rationaliseren, het is allemaal hoofd. Beter weten is hoofd. Ego is hoofd. Een vorm van laag bewustzijn.
Als we nu gewoon alles los zouden (kunnen) laten: onze identiteiten (gebaseerd op ‘beter weten’), onze overtuigingen over hoe het allemaal anders zou moeten (feitelijk gebaseerd op een weerstand om te ervaren) en we zouden naar ons hart gaan luisteren en ons hoofd goed gebruiken, zou de (organisatie)wereld er dan niet vanzelf heel anders uit gaan zien?
In ons hart weten we toch wat mensen echt nodig hebben om hun volledige potentieel te kunnen gebruiken, om te kunnen excelleren, om echt gelukkig te kunnen zijn? Dat zoeken we zelf toch ook allemaal?

Zeer eens met ‘herontwikkelen’.
Wat de gemeenschappelijke bedoeling van de organisatie is, staat echter niet vanzelfsprekend voorop. We zijn meestal nog in silo’s georganiseerd die elk een eigen bedoeling nastreven. Om de succes actoren (mooi!) over die silo’s heen samen te laten werken aan De bedoeling van de organisatie is een vooraf gemeenschappelijk gemaakte bedoeling denk ik wel zinvol.

Als organisatiekundige die in het sociaal constructionistische paradigma werkt, als docent en als consultant, bepleit ik al heel lang dat organisatieverandering en veranderkunde constructen zijn, dus producten van zingeving in doorgaande sociale interactie. In onze opvatting zijn ‘organisaties’ dat zelf ook. De enige werkelijkheid die niet door sociale interactie geconstrueerd wordt is de chaos die de maatschappij is, de brij mensen die continue middels interactie met anderen proberen zin te geven aan de wereld en hun plaats daarin. Uit die brij komen sociale groepen op, eerste vele kleine informele, die een snelle dood sterven zodra de reden waarom die groep nodig was niet meer gevoeld wordt.
Sommige van die groepen beklijven en trekken meer mensen aan, zodat die groepen geleidelijk steeds zichtbaarder worden tot een deel het niveau van ‘organisatie’ bereikt. Dan krijgen ze een naam, hebben ze een vast adres en lijken zij echt te bestaan. We vergeten dan makkelijk dat dit slechts een sociale werkelijkheid is. Die organisaties bestaan bij de gratie dat een voldoende aantal mensen er zin aan geeft.
Dit proces van institutionalisatie gaat soms zo ver, dat de doorgaande processen waarin een organisatie geconstrueerd is vastlopen. Dat is de bron van organisatieproblemen en het moment waarop organisatieadviseurs aangetrokken worden om de organisatie te ‘veranderen’, zodat de motor weer gaat lopen.
Als je echter dat proces van sociale constructie van organisaties door hebt, dan kun je dat vastlopen proactief verhinderen. Dergelijke organisaties hebben geen ‘verandering’ nodig, omdat zij in feite constant veranderen, zich steeds weer aanpassend aan veranderingen in de omgeving.
Het moment dat de maatschappij dit proces in gaat zien, zal het moment zijn dat we ‘veranderkunde’ ten grave kunnen dragen.

Een mooi historisch overzicht van het verandermanagementvak!
Wat ik er graag aan toe zou willen voegen is het VERLANGEN van de mensen binnen EN buiten het systeem een hele belangrijke drijvende kracht is om transities voor elkaar te krijgen. Dit verlangen kan heel goed verbonden worden met een toekomstvisie zodat de transitie richting krijgt. Dit helpt om het zoekende en soms chaotische proces dat nodig is om de transitie vorm te geven beter te kunnen verdragen en ook aan te voelen wanneer iets een bijdrage levert om een stapje dichter bij te komen.
En het verlangen is tegelijkertijd iets dat sterk aangewakkerd moet worden. Want bij transities is de onzekerheid nog groter dan bij de ‘oude’ veranderprocessen. En de overtuigingen en uitgangspunten die losgemaakt en losgelaten moeten worden nog fundamenteler. Om die onzekerheid en spanning te kunnen verdragen is het nodig dat het verlangen sterk genoeg is. Anders wordt het makkelijker om terug te schieten in het vertrouwde oude.

Dank voor jullie (instemmende) reacties. Soms zijn reacties eenvoudig samen te vatten, zoals onder ons eerdere artikel over het nieuwe werken, waarin we eenvoudig konden stellen dat #HNW kennelijk staat voor Het Normale Werken, tijdelijk onmogelijk geweest vanwege managementlogica. Blijft overigens wel een ijzersterke vaststelling.
Zoiets geldt ook voor veranderen. Die moet je vooral niet willen managen. Bijvoorbeeld door doelen te stellen. De verandering is er al, is ook veel groter dan jij, dan je organisatie, dan je leider. Hij heeft ook een richting, jazeker, je kunt zelfs dingen doen om hem wind in de zeilen te geven. Maar managen? Of zelfs leiden?
Dat woord leiderschap blijft alsmaar terugkomen. Het heeft iets machteloos. Zoiets van: wij onwetenden zijn tot niets in staat, daarom leveren wij ons over aan uwe almacht. Het is ook een woord dat vooral van over de oceaan tot ons komt, als een soort superlatief voor management. Terecht citeert Nico Edwards Demming: “It would be a mistake to export American management to friendly nations.”
Laten we dat woord dus maar vergeten. En het (Koos) ook niet hebben over Nieuwe leiders. Volgens mij beschrijft de term kritische succes actoren veel beter het proces dat op de wagen is. Het is een emancipatorische beweging.
Hoe je het management/directie meekrijgt (Alwin)? Die moeten vooral leren knopen te tellen, in mijn ogen. Die kritische succes actoren zijn niet zelden de mensen die opstaan voor hun vak. Die opstaan tegen de knechtende werking van het systeem. Ze zijn in doorsnee vele malen effectiever dan de braveriken. De mensen die het hebben opgegeven en zich zorgeloos in de regels en procedures hebben gewikkeld, zorgen uiteindelijk voor stagnatie. Dat hebben bestuurders inmiddels ook wel in de gaten. Die stoppen dan met tegenhouden en beginnen de conversatie te veranderen. Formuleren een visie (Nicole). Of gaan de lijnen uitzetten (Kees). Maar dat is toch meer iets voor de achterblijvers. De voorhoede kijkt ernaar en denkt: hehe, heb je het ook door, vader.
Veranderen is van alle tijden (Max). Jazeker. Soms loont het om hem kortstondig tegen te houden, maar uiteindelijk wordt elke organisatie weer meegesleurd met de tijdsgeest. Of breekt. Dat kan ook.
Daar zit ook het venijn. Het tegen de stroom van de Tijd inroeien kan behoorlijk gewelddadig zijn. ‘Voor jou een ander’, is zo’n vorm van geweld. Of iets subtieler het onthouden van promotie als je kinderen net gaan studeren. Het zijn van kritische succes actor is bepaald niet van gevaren ontbloot.
Voor mensen die het doorhebben, of vreedzame interventies kennen, is een belangrijke rol weggelegd (Marck, Peter). Namelijk de bestrijding van zinloos geweld. Progressieve en behoudende krachten hebben elkaar nodig. Dat is het karakter van het politieke proces. Niet te vermijden, maar wel vreedzamer te maken.
Of dat proces ook een volgordelijkheid kent (Christiaan)? In de grote loop der dingen kennelijk wel, zou ik zeggen, maar binnen individuele organisaties zou dat best anders kunnen lopen. Een keer heb ik meegemaakt dat de laatste kritische succes actor ontslagen was. Dat geeft toch een heel andere dynamiek.
Tenslotte: veranderen is een irrationeel proces. Althans, gaat voorbij aan het rationele management denken dat zo dominant was in de vorige eeuw. Wat niet wil zeggen dat we niet het hoofd koel moeten houden. Peter citeert in dit verband onze Koning. Hoewel het me net iets te geruststellend klinkt, moeten we hem maar het laatste woord geven: “Als we leven vanuit ons hart en ons hoofd daarbij goed gebruiken, dan komt het allemaal goed”.

De hele gang van zaken momenteel (eind februari 2016) in de thuiszorg/huishoudelijke hulp (TSN, Verian, etc.) en het aanbod van Familiehulp/Buurtzorg om het probleem op te lossen voor 11.000 medewerkers lijkt sterk op de situatie zoals we die hierboven hebben beschreven. Er is hier een weg, maar geen wil. Personeelsleden gaan de straat op en willen niet meer worden aanbesteed, maar de politiek volhard in de regels en zegt daarom het voorstel van Buurtzorg niet te kunnen honoreren. Bij fundamentele verandering is veranderen tevens een politiek proces. Terecht roepen de medewerkers om de wethouders en de staatssecretaris en trekken naar het gemeentehuis.

De medewerkers hebben een eindplaatje (zie de acties) voor ogen waarbij professionele autonomie, zelfsturing en vakmanschap centraal staan. Zij willen het liefst naar Familiehulp/Buurtzorg (#Bronckhorst). Vakmensen willen zelf bepalen welke structuur voor hen handig is om binnen te functioneren. En inderdaad liggen dan de aanbestedingsregels en de brancheorganisatie er frontaal voor. En merkwaardig genoeg is een gemeenteraad dan niet bij machte op te komen voor de belangen van de aan haar toevertrouwde gemeenschap (cliënten en medewerkers). Ze komen op, wellicht onbedoeld, voor de belangen van de heersende klasse (de schoonmaakbedrijven in dit geval). Het gaat hier dus niet meer over zomaar een reorganisatie. Het gaat hier over een verlangen, dankzij de social media (#iksteundethuiszorg) kun je op de hoogte blijven wat er speelt en dat verlangen om het echt anders te doen groeit met de dag. Aan de ene kant de gemeentelijke ambtenaren met de regels van de bestaande ordening in de hand (macht) en aan de andere kant de vakmensen (en de bewindvoerders van TSN, … erg mooi) die hun vak op fatsoenlijke wijze willen uitvoeren (gelijkwaardigheid). Organisaties en aanbestedingsregels zijn geen natuurverschijnsel, je kunt ze aanpassen.

Toon alle 17 reacties
x
x