Onlangs sprak ik een manager die me vertelde over een directievergadering. Niet het soort overleg met felle discussies maar een dat verlamd werd door stilte. Iemand stelde een eenvoudige ontwrichtende vraag: “Waarom doen we dit eigenlijk op deze manier?”

Er viel een pauze. Blikken gingen omlaag, stoelen schoven. Uiteindelijk kwam er een antwoord dat het gesprek direct doodsloeg: “Dat is nou eenmaal ons beleid.”

Stil Dogma

Dit is het geluid van een stil dogma. Het moment waarop een overtuiging die ooit werkte, verandert in een onzichtbare muur die verandering tegenhoudt. Dogma’s zijn niet alleen religieuze waarheden. In organisaties zijn het de ongeschreven regels en basisaannames die gedrag sturen zonder dat ze ter discussie worden gesteld. Je zou kunnen zeggen, een dogma is een niet-belichaamde gedachte. Een idee dat zijn verbinding met de praktijk verloren heeft.

Organisatorische inertie 

Het vreemde is dat deze dogma’s vaak een productieve oorsprong hebben. Een succesvolle aanpak, een waarde die ooit een voordeel opleverde, wordt in steen gebeiteld. Maar wanneer de omgeving verandert, wordt deze stabiliteit een valkuil. Organisaties vervallen in wat experts organisatorische inertie noemen. Vasthouden aan gedrag terwijl de omgeving om beweging vraagt.

Organisaties falen niet door gebrek aan kennis maar door overtuigingen die niemand meer durft te bevragen.

Neem de retailsector. Jarenlang heerste het dogma dat fysieke winkels onmisbaar waren voor klantbeleving. Online verkoop werd gezien als aanvulling, nooit als kern. Bedrijven die vasthielden aan dit idee, denk aan warenhuizen die hun online strategie pas laat opschaalden. Ze verloren terrein aan spelers als Bol.com en Amazon, die het tegenovergestelde durfden te doen. Het dogma doorbreken en klantbeleving juist digitaal opnieuw uitvinden.

Wanneer wordt een leidend principe een dogma?

Een leidend principe geeft richting en inspiratie. Het nodigt uit tot keuzes die passen bij de waarden van de organisatie. Maar het kantelt zodra het niet meer ter discussie mag staan. Dan verliest het zijn kracht en wordt het een dogma.

Het principe “kwaliteit boven alles” leeft zolang het vakmanschap stimuleert. Het wordt een dogma zodra het als argument wordt gebruikt om elke verandering te blokkeren. “Dat nieuwe systeem kunnen we niet invoeren, want straks lijdt de kwaliteit eronder.” Kort gezegd, een leidend principe verandert in een dogma zodra het niet meer belichaamd wordt maar alleen nog herhaald.

“Een open geest is een vruchtbare grond voor nieuwe ideeën.” Ken Robinson

Nokia bijvoorbeeld
In de jaren 2000 hield Nokia vast aan het dogma dat fysieke toetsenborden essentieel waren voor mobiele telefoons. Dit geloof, geworteld in hun succes met de Nokia 3310, maakte hen blind voor de opkomst van touchscreens. Toen Apple in 2007 de iPhone lanceerde, werd de waarom-vraag “Waarom moeten telefoons fysieke toetsen hebben?” pijnlijk relevant. Nokia’s onvermogen om dit dogma te doorbreken leidde tot een snelle daling in marktaandeel. Het loslaten van deze overtuiging had hun innovatie kunnen versnellen.

Dogma’s op de werkvloer

Dogma’s spelen niet alleen in de boardroom maar ook in het hoofd van individuele medewerkers. Denk aan overtuigingen als “er wordt hier nooit naar ons geluisterd” of “ik word toch nooit serieus genomen”. Dit soort persoonlijke dogma’s werken net zo verlammend. Ze zorgen ervoor dat ideeën ongehoord blijven of initiatieven nooit van de grond komen. Vaak is er wél ruimte om gehoord te worden maar het geloof dat het zinloos is, houdt mensen stil. Zo worden persoonlijke dogma’s een self-fulfilling prophecy die vernieuwing op teamniveau net zo hard ondermijnt als in de top.

De paradox is dat dogma's juist krachtig kunnen zijn zolang ze bewust levend gehouden worden door dialoog en reflectie. Chris Argyris noemde dit Double-Loop Learning; niet alleen fouten corrigeren (doen we de dingen goed?) maar ook de regels zelf bevragen (doen we de juiste dingen?).

Drie handvatten om dogma’s te doorbreken

1. Maak het onzichtbare zichtbaar.
   Vraag je team welke regels of overtuigingen als ‘heilig’ voelen. Vaak blijkt de lijst kort maar krachtig. Een simpele maar effectieve methode is een ‘start-stop-continue’-sessie, waarbij je teamleden vraagt: “Wat moeten we stoppen met doen omdat het niet meer werkt?”
2. Introduceer de waarom-vraag.
   Stel in vergaderingen bewust: “Waarom doen we dit zo?” Dit is een klein ritueel dat grote deuren kan openen. Het doel is niet om kritiek te uiten maar om het begrip te verdiepen en de verbinding met het doel te herstellen.
3. Creëer psychologische veiligheid.
   Zonder een klimaat waarin mensen zich vrij voelen om te spreken, blijft het stille dogma onaangeraakt. Een leider kan dit stimuleren door openlijk te zeggen: “Ik wil graag van jullie horen wat we over het hoofd zien,” of door fouten als leermomenten te omarmen in plaats van ze te bestraffen.

Tot slot

Dogma’s in de boardroom én op de werkvloer zijn sluipmoordenaars van innovatie. Ze leven voort in stilte maar sturen gedrag krachtiger dan we denken. De kunst van leiderschap is die schaduw zichtbaar te maken en er licht op te laten vallen. Niet om dogma’s te vernietigen maar om ze hun juiste plek te geven.

Dat begint met die ene simpele vraag: “Waarom doen we dit eigenlijk zo?”

Durf jij die te stellen? En belangrijker nog: durf je naar het antwoord te luisteren?