Channels

Heeft u ook wel eens het idee dat de veranderingen steeds sneller gaan? En dat het uw organisatie maar niet lukt om dit tempo bij te houden? Terwijl andere organisaties er wél in slagen om zich snel aan te passen? Maakt u zich wel eens zorgen dat dit gebrek aan veerkracht uw organisaties op termijn in de problemen kan brengen? Zeer terecht. Lees hier over agile business en hoe u uw organisatie agile kunt maken.

Overleven in een VUCA wereld

Vrijwel iedere markt is dynamisch, complex en onvoorspelbaar geworden. Of je het nu hebt over muziek, auto’s, kleding, elektronica, bankieren, bouw, vakanties, zorg of overheidsdiensten. En zoals Darwin al lang geleden aantoonde: het is aanpassen of uitsterven. Bedrijven als Kodak, Nokia, Saab, OAD, Mexx, Halfords, V&D en Scapino gingen failliet omdat ze te weinig adaptief waren. Hun traditionele manier van werken schoot tekort voor de veranderingen in hun markt, bij hun concurrenten en klanten.

Uit verschillende wereldwijde onderzoeken onder CEO’s blijkt dat deze zich – terecht – zorgen maken over de vraag hoe hun organisatie in de toekomst kan overleven. Daarbij geven ze bovendien aan dat de tijdshorizon van hun strategieplanning steeds dichterbij komt, doordat veranderingen zich sneller voltrekken. Ze staan heel ambivalent tegenover deze veranderingen, omdat de dynamiek steeds groter wordt en veel zaken met elkaar samenhangen. Hierdoor wordt voor hen de voorspelbaarheid van toekomstscenario’s steeds kleiner. Niet voor niets zei Mark Twain ooit: ‘Voorspellen is moeilijk, vooral als het de toekomst betreft.’

Dit probleem wordt ook wel aangeduid met de term VUCA, een acroniem dat afkomstig is uit het Amerikaanse leger. Het VUCA-niveau wordt daar gebruikt als maatstaf om oorlogssituaties snel in te schatten in termen van volatiliteit, onzekerheid (uncertainty), complexiteit en ambiguïteit. Dit begrip is overgenomen binnen de publieke en commerciële organisaties om de ontwikkelingen binnen hun huidige en toekomstige context te bepalen. Het VUCA niveau bepaalt de grenzen aan de mogelijkheden voor beleidsplanning. En deze grenzen blijken tegenwoordig steeds beperkender te worden. Dit wordt veroorzaakt door de vele interne en externe veranderingen die zich voltrekken, waarvan figuur 1 een overzicht toont.

interne-externe-veranderingen

 

Zo zijn bijvoorbeeld Kodak en Nokia ten onder gegaan aan technologische veranderingen. En heeft de economische crisis die in 2008 ontstond een enorme impact gehad op veel markten. Ook moesten veel bedrijven zich aanpassen aan veranderende eisen die klanten stellen op het gebied van milieu, en hebben veel autofabrikanten geprofiteerd van de fiscale stimulans van elektrisch rijden. Maar ook nieuwe toetreders zorgen vaak voor disruptie, zoals bijvoorbeeld Apple en Spotify de muziek industrie hebben opgeschud en Netflix er voor zorgt dat een partij als Ziggo haar eigen toegevoegde waarde moet herdefiniëren.

Dat je die veranderingen nauwgezet dient te monitoren heeft bijvoorbeeld de Telegraaf Media Groep (TMG) concreet ervaren nadat zij eind 2010 Hyves had overgenomen. Hyves was toen op haar hoogtepunt met negen miljoen leden, maar velen zagen al dat de netwerksite terrein aan het verliezen was op de nieuwe toetreder Facebook. Binnen enkele maanden zegde een kwart van de gebruikers zijn Hyves-account op. Al snel was het omslagpunt van de ‘kritische massa’ bereikt en eind 2013 was Hyves letterlijk gedecimeerd: er was nog maar 10% van de oorspronkelijke leden actief (zie figuur 2). TMG besloot om Hyves om te vormen naar een gaming site voor kinderen. Dit is haar echter niet meer gelukt, zodat zij onlangs 43 miljoen euro aan boekwaarde moest afschrijven.

Hyves
Het voorbeeld van TMG laat duidelijk zien waar een gebrek aan wendbaarheid toe kan leiden. Maar hoe moet het dan wel? De cases van General Electric (GE) en McDonald’s geven hiervoor enkele bruikbare inzichten.

Wendbaarheid in de praktijk: GE en McDonald’s

Zoals vele ondernemingen heeft GE er begin jaren ’90 voor gekozen om zijn productie over te hevelen naar lagelonenlanden, in dit geval met name China. Tussen 2000 en 2012 zijn de lonen daar echter met een factor 5 gestegen. Tegelijkertijd stijgt de olieprijs met een factor 3, waardoor de transportkosten sterk toenemen. Dit verandert de business case voor offshoring fundamenteel. Het probleem is alleen dat GE niet meer over de benodigde kennis en ervaring beschikt voor het bouwen van de eigen producten, deze expertise zit volledig binnen zijn buitenlandse contractpartners.

Maar in 2012 zet GE dit nadeel om in een voordeel: het bedrijf kan met een schone lei beginnen om het productieproces te ontwerpen. Naast het hoofdkantoor opent GE een kleine fabriek voor koelkasten en verwarmingsketels en neemt nieuwe engineers en productiemedewerkers aan. Zo komt men erachter dat deze producten kunnen worden aangeboden voor een winkelprijs die ongeveer 20% lager is dan de Chinese variant. De succesfactor hierin blijkt te zijn dat GE’s productiemedewerkers nu op een open, collegiale en zelfkritische manier direct samenwerken met ontwerpers, engineers, marketeers en anderen.

Belangrijker nog dan de kostenverlaging blijkt de verkorting van het productontwikkelproces. Dit is mogelijk door productie en andere functies op een fysieke plek samen te laten werken. De verkorting is nodig om het steeds hogere tempo van productinnovatie bij te houden, dat ervoor zorgt dat huishoudelijke producten in de markt geen zeven, maar nog slecht twee of drie jaar concurrerend blijven. De fabriek is hierdoor een laboratorium voor innovatie geworden, dat in staat is om zich aan te passen aan de veranderende klantbehoeften en concurrentieomgeving.

Ook worden de levertijden enorm bekort: in plaats van de vijf weken transittijd van de Chinese fabriek naar retailers in de Verenigde Staten, is dit nu één dag (en zelfs dertig minuten voor lokale winkels). Daardoor kan GE snel reageren op veranderingen in de klantvraag en de productie hierop aanpassen. GE bespaart daarmee veel op voorraadkosten. Ook van de noodzaak om kortingen te geven omdat modellen verouderd zijn als gevolg van het feit dat concurrenten steeds vaker nieuwe, verbeterde modellen op de markt brengen, is minder vaak sprake. Een tastbaar resultaat van agility dus.

 

Iets vergelijkbaars is te zien bij McDonald’s. Als wereldwijd merk binnen de fastfoodsector dat dagelijks 68 miljoen klanten bedient ligt deze organisatie altijd onder het vergrootglas van de publieke opinie. Het heeft zich sinds de oprichting in 1940 dan ook regelmatig moeten aanpassen aan veranderende vereisten. Denk daarbij aan de verschuiving in het denken over zaken als gezondheid, voeding, dieren welzijn, milieu en arbeidsomstandigheden. In het afgelopen decennium was bijvoorbeeld een duidelijke trend te zien in de vraag naar gezonde voeding en kwaliteitsvolle koffie. Starbucks werd door dit laatste een nieuwe, belangrijke concurrent van McDonald’s.

En McDonald’s constateert dat dit soort ontwikkelingen steeds vaker voorkomen en zich sneller voltrekken. Vanuit hun lean manier van werken was het dan ook een kleine stap naar agile management. Dit betekent concreet dat McDonald’s door te experimenteren versnelling wil aanbrengen in de vernieuwing van zijn restaurants en producten. Het hanteert hiervoor een procescyclus van uitproberen-luisteren-aanscherpen. Nieuwe ideeën worden eerst kleinschalig uitgeprobeerd. Als iets niet werkt, stopt McDonald’s er direct mee en als iets een succes is, rolt men het zo snel mogelijk uit naar alle restaurants.

In Nederland is dit concreet te zien aan bijvoorbeeld de touchscreens voor het plaatsen en betalen van bestellingen. Of in de vorm van pilots die plaatsvinden in geselecteerde filialen. In enkele filialen doet men momenteel een test waarbij mensen hun eigen hamburger kunnen samenstellen. En in enkele andere filialen wordt de Nederlandse potentie van bekende internationale concepten als de McCafé en de Salad Bar onderzocht. In weer andere filialen experimenteert men met bediening aan tafel, of met uitbreiding van het ontbijtassortiment. Hiermee zet McDonald’s sterker in op keuzemogelijkheden en beleving van de klant. Daarnaast blijft men innoveren door tests met mobiel bestellen en betalen.

Ook organisatie als Boeing, Philips, Nuon, KPN en ING werken met vormen van agile management om hun wendbaarheid te vergroten. Maar hoe kunt u er zelf voor zorgen dat uw eigen organisatie snel kan reageren of anticiperen op veranderende omstandigheden? Oftewel, hoe maakt u uw organisatie adaptief en kunt u accelereren? Het antwoord schuilt in de acht principes van agile management.

De acht principes van agile management

Er bestaan genoeg organisaties die binnen de beperkende VUCA omstandigheden heel succesvol zijn. Vele start-ups, zowel online als offline. Maar ook grote gevestigde bedrijven die zichzelf opnieuw moesten uitvinden, zoals Lego, Wehkamp, Mini en Apple. Wat kunt u leren van deze slimme, innovatieve bedrijven om de winnaar in de markt van morgen te worden? Onderzoek wijst uit dat ‘agility’ noodzakelijk is om toekomstbestendig te worden. Daarbij gaat het om eigenschappen als lenigheid, snelheid, kracht, focus, precisie en flexibiliteit. Deze bepalen het responsieve vermogen van de organisatie, de vaardigheid om zich snel aan te passen aan toekomstige veranderingen. En Agile management is de werkwijze om dit te realiseren. Het is gebaseerd op de volgende acht principes (zie ook figuur 3):

  1. Waarde creëren door eenvoud en kwaliteit van (ver)nieuw(d)e producten en diensten voor interne en externe klanten: werkende, relevante oplossingen die lean worden gebouwd op basis van ‘minimum viable products’.
  2. De klant begrijpen om waarde voor hem te kunnen creëren: gebruiken van ‘voice of the customer’ bronnen om zijn wensen, behoeften en gedrag continue te analyseren.
  3. Alignment van betrokkenen uit alle relevante afdelingen: door in multidisciplinaire teams samen te werken aan één gemeenschappelijk doel komt de klant écht centraal te staan.
  4. Empowerment van teams door het geven van end-to-end verantwoordelijkheid en het wegnemen van belemmeringen: het geven van vertrouwen faciliteert hun autonome zelforganisatie.
  5. Synchroon en visueel communiceren: teamleden werken fysiek bij elkaar in hun eigen ruimte en overleggen en plannen in workshopvorm met elkaar.
  6. Leren van experimenteren door het volgen van de Denk-Doe-Leer cyclus: er wordt gewerkt met hypotheses, metingen, analyses en evaluaties, waarbij falen een ingecalculeerd risico is en teamleden zich veilig kunnen falen.
  7. Snelheid en flexibiliteit in de planning door te werken met korte iteraties: het team voert de verbeteringen in een ‘pull’ stroom uit door deze te prioriteren op waarde en inspanning.
  8. Accountability van alle activiteiten: na iedere iteratie worden de inspanningen en resultaten op transparante wijze geëvalueerd om continue te leren en zo toekomstige prestaties te verbeteren.

8-principes-agile

Om een eerste indruk te krijgen van hoe agile uw eigen organisatie is, kunt u voor ieder van de acht bovenstaande factoren de vraag stellen in hoeverre uw organisatie deze toepast.

Lees verder en doe het self assessment

Nieuwsgierig naar hoe u zelf de transformatie naar een agile organisatie kunt maken? Lees dan het boek Agile Managen. Wilt u snel testen hoe agile uw organisatie nu is en concrete tips krijgen om dit te verbeteren? Doe dan hier het self assessment. Veel plezier en succes met uw eigen agile ontdekkingsreis!

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Mike,

Het is prachtig om te lezen dat uw beschrijving van Agile Management in een VUCA wereld exact overeenkomt met het van binnen uit beleven van Creatieve wisselwerking (Creative Interchange). Nu is één van de toepassingen van Creative Interchange het succesvol voeren van Cruciale dialogen. U hoeft echt niet mijn boek ‘Cruciale dialogen’ te lezen om mijn bovenstaande boude bewering te kunnen onderschrijven. Op de zuster website http://www.innovatieforganiseren.nl vind je heel wat columns van m’n hand over zowel Creatieve wisselwerking als Cruciale dialogen.

Reeds meer dan twintig jaar geloof ik sterk in Creative Interchange en beleef ik het, zo goed ik het kan, van binnen uit. Een van de spin-offs van m’n beleving van het proces was de vertaling ervan naar moeilijke gesprekken, hetgeen uiteindelijk uitmondde in m’n boek ‘Cruciale dialogen’. De laatste paar jaar geven meer en meer mensen die het hebben over Agile, Resilience, Reinventing Organizations en dus Teal, Zelfsturing, het ‘afgrijselijke’ kantelen, … mij gelijk; ook al hebben ze misschien nooit gehoord over het onderliggend basis proces, het moeder proces van alle leren en transformeren: Creative Interchange.

Wat een fijn stuk om te lezen Mike, dank daarvoor! Veel organisaties worden inderdaad ingehaald door de werkelijkheid en komen te laat in beweging.Kom dus ook in beweging, voordat het te laat is…

x
x