Onrust in de onderstroom

Veel onrust, ongemak en gedoe ontstaan door drie krachten in de onderstroom. Wat doe je hier mee? Drie concrete handreikingen met voorbeelden en inzichten.

Ken je dat gevoel? Je probeert dingen gedaan te krijgen binnen jouw organisatie, mensen in beweging te krijgen, maar je boekt weinig voortgang. Besluiten die je probeert te forceren, schuiven anderen voor zich uit. Het lijkt wel of mensen niet echt naar je luisteren of iets van je aannemen. Alsof ze jouw invloed of gezag niet helemaal aanvaarden. Jou niet accepteren in de plek die je inneemt. Een vervelende, frustrerende situatie die veel ongemak oplevert. Waarin het verleidelijk is, om de schuld bij anderen te leggen. "Zij mogen zich weleens wat constructiever en inschikkelijker opstellen!"

Zou het ook kunnen dat het gedrag van anderen klopt? Dat anderen jou niet accepteren op die plek, omdat die plek ook niet van jou is?

In dit artikel staan we stil bij plekken binnen organisaties en hoe het niet of niet juist innemen van die plekken tot gedoe kan leiden. We beginnen met een voorbeeld, uit onze eigen praktijk.

We zijn met het middenmanagement in een tweedaags programma in gesprek over hun rol bij het tot leven brengen van de kernwaarden. Al snel blijkt dat die in hun beleving ‘over de schutting zijn gegooid door de directie’. Ze hebben er niets mee. Anders dan wij vooraf begrepen, blijkt er nauwelijks over te zijn gesproken. Wat nu? Wij stappen in een levensgrote valkuil en beginnen uit te leggen dat we die kernwaarden best logisch vinden. We komen terecht in een rare dynamiek. Het middenmanagement stelt niet alleen de kernwaarden ter discussie, maar nu ook de strategie van de organisatie. Nu gaan onze alarmbellen rinkelen. Waar de directie hun plek niet had ingenomen, zijn wij op die plek gaan staan. Maar die plek hoort niet bij ons. Het is niet aan ons om de kernwaarden te verdedigen. Net zomin het aan het middenmanagement is om de strategie te veranderen. 

Je gaat op mijn plek staan!

Ieder sociaal systeem, dus ook een organisatie, gedijt bij heldere plekken. En bij personen die de verantwoordelijkheid nemen die bij de eigen plek hoort. Dit noemen we ook wel de ordening binnen een organisatiesysteem. In de bovenstroom horen daar taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden bij. Heel expliciet. Minder expliciet is dat je met een functie ook een plek hebt in het sociale systeem. Die plek bepaalt wat je mag zeggen tegen wie en wat je je kunt permitteren. Verstoringen in die plekken leiden meteen tot onrust in de onderstroom.

Hoe weet je of je op de verkeerde plek staat? Dat merk je vanzelf. Je voelt je onveilig, je krijgt onvoldoende steun, je raakt uit verbinding, krijgt een knoop in je buik en moet veel te hard werken.

Als iemand zijn plek niet invult, waardoor een ‘vacante plek’ ontstaat, gaan anderen die vaak invullen. Zij gaan dan een rol vervullen (regelmatig niet bewust) die eigenlijk niet bij hen hoort. Dit was precies wat ons als adviseurs overkwam in het voorbeeld. Met het uitleggen en verdedigen van de kernwaarden nemen wij de vacante plek van de directie in. En in de discussie over de strategie van de organisatie komt het middenmanagement naast ons op die plek staan. Toen we dit doorhadden, maakten we dit bespreekbaar en besloten dat dit gesprek met de directie gevoerd moest worden. Dat gesprek volgde snel. We spraken niet alleen over de kernwaarden, maar ook over wat er was gebeurd in verstoring van de plekken.

Een ander voorbeeld over plekken.
Een groep medewerkers roept om een heldere richting van het managementteam. Het MT komt vervolgens met een kraakheldere lijn. Maar tot hun stomme verbazing verzetten de medewerkers zich tegen de gekozen richting en handelen er in praktijk niet naar. Wie is hier nu gek?

In het voorbeeld roepen de medewerkers eigenlijk naar het MT: ga op jullie plek staan! Neem de verantwoordelijkheid die daarbij hoort. Een terechte vraag. Maar als het MT dat doet, wordt dat door de laag eronder nog niet geaccepteerd. Je zou kunnen zeggen: de medewerkers nemen nu zelf hun plek niet in. Een rationeel advies zou zijn om alsnog inhoudelijk in gesprek te gaan en in een gezamenlijk proces tot de strategie te komen. Maar er is ook iets aan de hand met de zuiverheid van de plekken, waardoor dezelfde dynamiek waarschijnlijk steeds weer de kop opsteekt. In onze ervaring is het erg helpend om daarover een open gesprek te hebben: zo mag je van de leiding verwachten dat ze – in samenspraak- komen tot een heldere richting én die bewaken. En van de medewerkers mag je verwachten dat ze – na samenspraak – zich loyaal tonen aan de richting. 

Daar gaan zij niet over!

Soms helpt het aanvullend hierop te onderzoeken hoe de situatie zo is ontstaan. Het niet innemen van de eigen plek kan namelijk ook een reactie zijn op iets uit het verleden. De volgende casus is illustratief.

“Ik ben nu ongeveer een half jaar leidinggevende van dit team. Er is een hoop initiatief, dat is mooi. Dat had ik niet eerder zo meegemaakt. Maar geloof het of niet, ik vind het ook ingewikkeld. Want het schiet door. Medewerkers voeren regelmatig veranderingen door, waarvan ik denk: dit had ik wel willen weten. En laatst in het teamoverleg, waar mijn voorganger roulerend voorzitterschap heeft geïntroduceerd, stelde de voorzitter voor om het werkschema te verlichten. Het team vond het een goed idee. Ik dacht, daar gaan zij toch niet over? Het voelde misplaatst. Ik heb dit ook in nette bewoordingen benoemd, maar dat viel niet goed. ‘We gaan toch niet terug naar vroeger, hè?’, zei één van de teamleden.

Van collega-teamleiders hoor ik vergelijkbare verhalen. Het is in deze organisatie lastig om leiderschap te tonen. Zelf kost het mij ook meer moeite dan in eerdere functies. Elke keer als ik duidelijk mijn visie geef of kaders stel, wordt daar heftig op gereageerd. Sommigen zijn verontwaardigd, anderen kruipen in hun schulp. Ik heb geleerd dit bespreekbaar te maken en ruimte te geven aan de gevoelens die er leven, inclusief mijn eigen worsteling. Maar steevast krijg ik op dit soort verheldering gerichte interventies de reactie dat ik het onveilig maak. Wat moet ik doen? Steviger sturen, meer ruimte geven? Niets lijkt te werken.”

Iets in dit systeem maakt het lastig om als leidinggevende vol de eigen plek in te nemen. En iets maakt het volkomen logisch dat medewerkers op die leidinggevende plek gaan staan. Om de ordening te herstellen, moet dit ‘iets’ meer helder worden. In deze organisatie bleek er jaren geleden een angstcultuur te heersen. Dit was het gevolg van een directeur die weinig tegenspraak duldde. Als leider in de organisatie werd je geacht hard en directief op te treden. Fouten werden uitvergroot en fors afgestraft. Veel medewerkers zijn in die tijd vertrokken, uit eigen beweging en gedwongen. Met het vertrek van deze directeur en de komst van een directeur met een heel ander profiel is er veel ten goede veranderd. Over de ‘directieve tijd’ en de schade hiervan wordt praktisch niet meer gesproken. Inmiddels is het merendeel van de mensen die er toen werkten allang vertrokken.

Een patroon is geboren
En toch. Het verleden werkt in de onderstroom gewoon door. En veroorzaakt in deze organisatie een soort ‘smet op leidinggeven’. Veel leidinggevenden herkennen de voorzichtigheid die ze hier voelen om echt als leider op te treden. En de grote, allergische reactie die er ontstaat als ze dat een keer wel doen. Voor medewerkers is het inmiddels logisch geworden om de lege plek te gaan opvullen. Een patroon is geboren. 

Het opvullen van een lege plek is op korte termijn vaak een oplossing. Het werk kan doorgaan, de voortgang is geborgd. Op lange termijn is dit echter geen houdbare situatie. Degenen die plekken opvullen raken uitgeput. Ze doen te veel en krijgen daar ook niet altijd de bijbehorende waardering en erkenning voor. Degenen wiens plek wordt ingenomen raken uit hun kracht. Ze kunnen niet meer goed doen waarvoor ze zijn aangenomen. Hun toegevoegde waarde in de organisatie boet daarmee (ongewild) in. 

Bespreek het patroon
In deze casus gaf het veel lucht en inzicht om de gebeurtenissen uit het verleden met elkaar boven water te halen. Het bracht een opening om met elkaar in gesprek te gaan over de verstoorde ordening. Inzicht in hoe en waarom dit zo gegroeid was, gaf voor medewerkers meer rust en bereidheid ‘af te dalen naar hun eigen plek’. Zo kwam er gaandeweg meer ruimte voor de leidinggevenden om hun eigen plek weer in te gaan nemen. Het patroon was niet meteen verdwenen. Maar door de onderstroom inzichtelijk en bespreekbaar te maken, ontstond er ruimte om al lerende en doende aan het patroon voorbij te groeien. 

Concrete handreikingen – de basis op orde

Het tijdig signaleren van een verstoorde ordening kan een hoop gedoe en onrust voorkomen. Maar hoe detecteer je deze? En wat doe je er vervolgens mee? Drie handreikingen.

1. Herken.
   Blijft slagkracht uit, merk je dat besluiten lastig of niet door de juiste personen worden genomen of ervaar je telkens weer onduidelijkheid over wat bij jouw verantwoordelijkheid hoort? Verken: in hoeverre houdt dit verband met een onduidelijke ordening of plekken die niet worden ingenomen?
2. Herleid.
   Maak anderen deelgenoot van jouw bevindingen en inzichten. Herkennen zij dit, hebben zij soortgelijke ervaringen? Het gaat niet om het vinden van schuldigen, maar vooral om het samen doorgronden van ongewenste dynamieken en oorzaken hiervan. 
3. Herstel.
   Dit begint bij de (h)erkenning bij degenen die het betreft dat er iets in de ordening is verschoven of scheefgegroeid. Dit is de belangrijkste, maar doorgaans ook de moeilijkste stap. Het vraagt van alle betrokkenen dat ze echt bereid zijn om naar zichzelf te kijken en bijvoorbeeld ook verworven (maar niet bij hun plek horende) rechten of posities weer op te geven. Omwille van een groter goed. Als die bereidheid er (eenmaal) is, kan een gezamenlijke zoektocht worden gestart naar wat er nodig is om de ordening te herstellen.

Werken met de onderstroom

Dit artikel is de derde bijdrage in een drieluik, gebaseerd op ons boek: Wat speelt hier? Laat de onderstroom spreken.

Veel onrust, ongemak en gedoe ontstaan door drie krachten in de onderstroom die juist iets willen herstellen. In elk artikel stond één van die herstellende krachten centraal.

In het eerste artikel stonden we erbij stil dat datgene wat je buitensluit (andere meningen en zienswijzen bijvoorbeeld) steeds meer aan invloed gaat winnen. In het tweede artikel zoomden we in op de onderstroom in relaties en hoe een disbalans in geven en nemen zich op de een of andere manier wil herstellen. En in dit artikel hebben we geïllustreerd hoe er bij een verstoorde ordening krachten spelen die erop gericht zijn de ordening weer te verhelderen.

De onderstroom heeft vaak een negatieve connotatie. Iets waar je liever bij weg blijft. Wij pleiten er ook niet voor om in de onderstroom te gaan roeren als daar geen aanleiding voor is. Wanneer wel? Als je merkt dat je steeds weer in dezelfde moeizaamheid terechtkomt, het gevoel hebt met de rem erop te werken, steeds weer uit verbinding raakt of brandjes blijft blussen. Of als je simpelweg het idee hebt dat er onder de oppervlakte meer speelt. 

De onderstroom kan in die gevallen een behulpzame bron zijn. Eén die verklaringen biedt en oplossingen aanreikt. Als je bereid bent echt te luisteren, zien en erkennen wat zich afspeelt. En als je de onderstroom een stem geeft

Arend Ardon is psycholoog en bedrijfskundige en medeoprichter van The Change Studio. Eerder schreef hij onder andere Doorbreek de cirkel!, Ontketen vernieuwing! en Traag versnellen. Cynthia van der Zwan is als organisatiepsycholoog en (systemisch) leiderschapscoach verbonden aan The Change Studio