De samenwerking stagneert!

Soms lijkt het in de samenwerking tussen (groepen) mensen maar niet te lukken. Alsof elke ‘partij’ op een eigen eiland zit en de brug naar elkaar niet te vinden is. Een snijdende spanning waar we de vinger moeilijk op kunnen leggen. Doorgaans voelt één van beide zich tekortgedaan of niet gezien door de ander. En even vaak kampt de ander met soortgelijke gevoelens.

Ook in veranderprocessen kunnen dergelijke interacties behoorlijk wat moeizaamheid veroorzaken. We zoeken dan vaak de oplossing in zaken bespreekbaar maken. Verschillende partijen laten uitspreken hoe ze erin zitten, wat ze lastig vinden en nodig hebben van de ander. Vaak leidt dit al tot een hoop verbetering. Maar soms lijkt ook dit niet te helpen. En speelt er iets in de onderstroom waar we maar geen vat op krijgen. In dit artikel staan we stil bij dit ‘iets’. We ontrafelen wat er in onderstroom gebeurt als er in de relatie tussen (groepen) mensen iets scheefgroeit. Daarvoor maken we gebruik van een wetmatigheid die veel verklaart van de moeizaamheid die er ontstaat.

Praktijkvoorbeeld

We beginnen met een praktijkvoorbeeld.

“Ik ben nu een jaar leidinggevende van een team met, laat ik zeggen, kritische professionals. Dit team is ondersteunend aan het primair proces, dat hier echt centraal staat. Dat lijkt gevoelig te liggen. Het komt zo af en toe boven in gesprekken. Ik heb nog nooit zo hard gewerkt in een team, maar heb constant het gevoel tekort te schieten. Ze vinden dat ik onvoldoende aandacht geef, dat ik niet verbindend ben en dat ik onvoldoende voor hun belangen opkom in de organisatie. Maar voor al deze klachten lijkt te gelden: als ik meer doe, maakt het hen niet tevredener. Het is een bodemloze put. Vreemd toch? Ik heb vanaf het begin meteen een coach gekregen toen ik aan dit team ging leidinggeven. Dat had eigenlijk genoeg moeten zeggen. Soms voel ik me ook wel naïef. Maar het vervelende van de hele situatie is dat het team zich niet ontwikkelt en ik niet goed weet hoe lang ik dit nog volhoud. Want het vreet me op.”

Wat gebeurt er hier in de samenwerking? De leidinggevende van dit team krijgt er maar moeilijk vat op. Hij doet enorm zijn best, maar hoeveel hij ook geeft, het lijkt niet genoeg. Het is verleidelijk om de schuld in dit voorbeeld bij het team te leggen. Zij hebben onredelijke verwachtingen. Toch blijken die verwachtingen niet zo onredelijk te zijn, als we wat meer uitzoomen. Uit een verdiepend gesprek met het team blijkt namelijk dat van oudsher de eerste focus niet op deze afdeling ligt. Ze zijn ondersteunend aan het primair proces. Daardoor is langzaam het gevoel ontstaan dat ze niet belangrijk zijn. Zowel de vorige als huidige leidinggevende komen in hun beleving niet voor de afdeling op, ondanks hun beloftes. En zo ontstaat er langzaam een tekort. Een tekort dat de teamleden (onbewust) proberen aan te vullen. Door te blijven vragen, eisen te stellen, hun ongenoegen te uiten. In hun beleving moet nog een hoop rechtgezet worden…

Een balans tussen geven en nemen

De kwaliteit van menselijke relaties valt of staat met een dynamische balans in het over en weer investeren in elkaar. In gezonde relaties is er een natuurlijke balans tussen geven en nemen. De een geeft wat aan de ander (in termen van aandacht, zorg, interesse), wat een impuls is voor de ander om iets terug te geven. Zo ontstaat er een natuurlijke uitwisseling over en weer. Soms echter kan het zo zijn dat door omstandigheden de één voor langere tijd meer geeft dan de ander. Dan kan er een disbalans ontstaan. 

Als we de disbalans tijdig onderkennen en daarover in gesprek gaan, is er doorgaans niets aan de hand. Dan kunnen we zaken uitpraten en bewust investeren in het herstellen van de balans. Vaak echter ontstaat een disbalans zo geleidelijk dat we het niet zo in de gaten hebben. Het is een patroon waar we sluipenderwijs in terecht zijn gekomen. Dit kan een tijdlang voortduren, totdat er iets gaat wringen. Ergens moet er iets weer recht getrokken worden. Ook dit is geregeld niet een bewuste constatering, maar eerder iets wat onbewust in werking treedt. Een disbalans wil zich herstellen.

Dit is de wetmatigheid die optreedt. En die kan allerlei (schadelijke) vormen aan nemen. Getuige ook het volgende voorbeeld. 

In een organisatie waarvoor wij werkten, werd gestolen. Het was klein begonnen met af en toe een pak kopieerpapier. Maar geleidelijk aan nam het grotere vormen aan. Af en toe een pak werd regelmatig een doosje. Vervolgens verdwenen regelmatig zakken koffiebonen. Een oplettende leidinggevende betrapte de daders: vier medewerkers uit hetzelfde team. Waar dit in andere organisaties reden zou zijn geweest voor ontslag op staande voet, ging de leidinggevende hier het gesprek aan. Hij snapte het niet, want het betrof hardwerkende betrokken collega’s. In het gesprek bleken de medewerkers zich van geen kwaad bewust. Zij vonden af en toe een pak kopieerpapier niet in verhouding staan tot hun enorme toewijding en regelmatige overwerk. Zij deden het zonder nadenken. In het gesprek beseften ze heel goed dat ze dit nooit meer moesten doen. Dat werd hun wel duidelijk gemaakt. Hun leidinggevende bleef in verwarring achter. Hij voelde zich belazerd en schuldig tegelijk.

In dit voorbeeld bleek stelen dus een (onbewuste) manier van medewerkers om de balans weer recht te trekken. Zo is ook bij een hoog verzuim of verloop de vraag relevant welke schuld er wellicht vereffend moet worden. Het antwoord hierop zal vaak in het verleden liggen. Aanknopingspunten zijn gebeurtenissen met schadelijke gevolgen voor (een deel van de) medewerkers of fases waarin een organisatie veel heeft gevraagd van medewerkers. 

Een openstaande schuld inlossen

Er is nog iets wat het complex maakt. In organisaties komen en gaan mensen. Soms vertrekt de persoon met wie de disbalans is ontstaan. Eind goed al goed, kunnen we dan denken. Maar niets is minder waar. In organisaties ontstaat een disbalans namelijk niet zozeer alleen tussen mensen, maar nog meer tussen plekken.

Zo ook in het eerste voorbeeld hierboven, dat gaat over de plek van de leidinggevende in interactie met zijn team. De leidinggevende met wie de disbalans ontstond, is allang vertrokken. De ‘openstaande rekening’ is echter nog niet vereffend. Zonder dat hij zich er bewust van is, is de nieuwe leidinggevende partij geworden in het herstellen van een (oude) disbalans.

Als leidinggevende van dit team, heb je dus het gevoel dat je iets moet goedmaken. En feitelijk klopt dat ook. Alleen heb jij het tekort niet veroorzaakt. De disbalans is al veel eerder ontstaan. Hier zit ook direct de ingewikkeldheid. Het vervelende is namelijk: hoeveel je ook geeft, het is nooit genoeg. En wat je ook doet, het zal niet tot tevredenheid leiden. Ook het gevoel van een bodemloze put klopt dus. Als je als leidinggevende jouw worsteling zou uitspreken (‘ik geef jullie naar mijn idee heel veel, maar ik heb het gevoel dat dit voor jullie nooit genoeg is’), stuit je naar verwachting op een hoop verontwaardiging. Vanuit het team geredeneerd is dit namelijk compleet de omgekeerde wereld! Zij hebben juist het gevoel altijd veel te hebben gegeven. Zonder dat dit echt gezien en gewaardeerd is. Twee manieren van kijken naar de werkelijkheid en beide partijen hebben het gevoel volledig in hun recht te staan.

Hoe is deze kloof te dichten?

Een frisse start

Uiteindelijk bracht het teruggaan in de tijd rust in dit team. Het team bracht de eigen historie in kaart en stond stil bij gebeurtenissen die (positieve en negatieve) impact hebben gehad. Hierbij kwam onder andere een eerdere leidinggevende ter sprake en wat hij had betekend voor het team. Met name ook in het opkomen voor de belangen van het team in de rest van de organisatie. Iets wat na zijn vertrek veel minder gebeurde. Het deed dit team goed om iemand die in het verleden belangrijk was in herinnering te roepen. Maar het gaf ook meer inzicht in hun eigen gedrag. Het deed hen beseffen hoe hun veeleisende gedrag richting diens opvolgers ook een manier was om die leegte op te vullen.
Dit eisende en soms klagende gedrag kon logischerwijs niet op veel begrip rekenen bij de latere leidinggevenden. Het leidde eerder tot minder dan meer aandacht en inzet voor het team. Zo werd het gevoel van het team dat zij niet belangrijk waren, steeds meer een selffulfilling prophecy. Dit inzicht boorde meer mildheid aan richting hun huidige leidinggevende. De huidige leidinggevende kreeg dankzij de verkenning de mogelijkheid zijn teamleden met nieuwe ogen te bezien. Niet alleen maar als kritische medewerkers voor wie het nooit genoeg was, maar ook als van oorsprong betrokken teamplayers die niet de waardering en ondersteuning hebben gekregen die ze nodig hadden. Ook merkte hij dat er meer ruimte was om aan te geven wat hij moeilijk vond in de interactie en welke behoefte hij hierin had.

De onderkenning van hoe het was en is, bracht de rust en opening die nodig waren in dit team. En maakte een frisse start met elkaar mogelijk. Een start waarin stil gestaan kon worden bij wat er nodig was van iedereen om de samenwerking te verbeteren.

Nu zullen er op dit punt ook mensen zijn die denken: ‘Hallo, je hebt toch gewoon een arbeidsovereenkomst? Daarin staat dat medewerkers betaald krijgen en zij in ruil daarvoor hun inzet tonen. Je mag toch ook gewoon verwachten dat mensen dat doen? Er is een grens aan alle verwachtingen naar ondersteuning en aandacht. En ook aan het telkens praten hierover.’
Wat ons betreft zijn er zeker grenzen. Onbegrensd geven brengt namelijk niet alleen een disbalans aan voor jezelf, daardoor ga je ook van je (grenzen stellende) plek. Maar als je ervaart dat er verwachtingen blijven, helpt het niet om alleen maar grenzen te blijven stellen. Een disbalans in geven en nemen zal op allerlei momenten weer opspelen. Sta er dan expliciet bij stil.

Drie handreikingen

Niet in elke moeizame samenwerking is er uiteraard sprake van een disbalans in geven en nemen. Maar als deze er is, kan het tijdig signaleren hiervan een hoop gedoe en moeizaamheid voorkomen. Alleen, hoe signaleer je dit? En wat kan je er vervolgens aan doen? Drie handreikingen.

1. Voel. Daar waar je moeizaamheid in de samenwerking ervaart, is het goed om jezelf af te vragen hoe het met de balans tussen geven en nemen gesteld is. Omdat dit doorgaans meer een gevoelskwestie is dan een rationele afweging, helpt het om vooral ook stil te staan bij het gevoel wat je krijgt in de relatie. Voel je je overvraagt of niet gezien in al je inzet? Merk je dat je steeds minder bereid om iets te doen voor de ander en dat stapje extra te zetten? Of misschien is het andersom: heb je het gevoel dat je veel ontvangt, maar niet evenredig terug kunt geven?
2. Verken. Maak bespreekbaar dat er voor je gevoel iets is scheefgegroeid in de relatie. Maak excuses indien van toepassing en check of de ander het herkent. Vanuit (h)erkenning over en weer, is het mogelijk om te gaan verkennen hoe en wanneer de disbalans is ontstaan. Wie er mogelijk nog meer bij betrokken is. En wat er nodig is om te werken aan herstel. 
3. Onderken. Het is niet de disbalans zelf die schade veroorzaakt, maar het niet onderkennen ervan. Een disbalans ontstaat geregeld. Soms kun je hierin iets herstellen. En soms is een disbalans een feit en lukt het niet meer om hierin iets recht te trekken. Bijvoorbeeld omdat de partij(en) met wie de disbalans is ontstaan niet meer in de organisatie werkzaam zijn. Maar soms ook omdat er te veel gebeurd is. Dan rest niets anders dan dit openlijk te onderkennen. Dat kan pijnlijk zijn. En het helpt. Het zorgt er namelijk voor dat beide partijen weer loskomen van elkaar. En met een schone lei en zonder ballast weer verder kunnen. 

Deze bijdrage is een tweede van een drieluik, gebaseerd op het nieuwe boek van Cynthia van der Zwan en Arend Ardon: Wat speelt hier? Laat de onderstroom spreken. In het laatste artikel van dit drieluik staan we stil bij de derde wetmatigheid. En besteden we aandacht aan de achtergrond van deze wetmatigheden.

Arend Ardon is psycholoog en bedrijfskundige en medeoprichter van The Change Studio .  Cynthia van der Zwan is als organisatiepsycholoog en leiderschapscoach verbonden aan The Change Studio.