Terugvallen in vaste gewoontes of echt vernieuwen?

Het was weer een mooie tijd voor reflectie in de afgelopen maanden. En nu weer hollen? Er valt immers zo veel te vernieuwen. We barsten van de plannen. Heerlijk! Maar dat hollen heeft een belangrijk nadeel: we komen niet meer toe aan reflectie. En als we niet reflecteren, herhalen we automatisch alle ingesleten denkbeelden, voorspelbare analyses en gewoontes die we in het verleden ontwikkelden.

Hollend naar de toekomst herhalen we het verleden.

We introduceren nieuwe initiatieven in oude groeven. Hoe vernieuwend zijn we dan werkelijk?  Echte vernieuwing neemt juist die ingesleten denkbeelden en gewoontes onder de loep. Maar hoe doe je dat? In deze bijdrage deel ik een paar ervaringen uit mijn praktijk. 

Onlangs werd ik uitgenodigd om een dag te werken met het management van een onderneming. Ik ontving een flinke set documenten over de nagestreefde organisatieverandering, de cultuur en leiderschap. Ik las een pleidooi voor verbinding, veiligheid en vertrouwen: een uitnodigend perspectief. Maar in de voorbereidingen ervoer ik iets anders: gedetailleerde formats, veel druk op actie en resultaten in de sessie, een parcours van gesprekken met invloedrijke mensen om mij te instrueren en stress bij iedereen. Alles was erop gericht om de dag vol te stoppen met snelheid, actie en concreetheid.

Ik kreeg een knoop in mijn maag. Zelfs met de meest ervaren collega’s kwam ik niet tot een programma dat goed voelde. Toen gingen mijn alarmbellen rinkelen. Dan klopt het niet. Dan is het tijd om uit te zoomen. Wat gebeurt hier? Is dat misschien illustratief? Ik zag toen de inconsistentie tussen het verlangen op papier en het gedrag. Was dit gedrag de verzameling van oude gewoontes? Als ik daarin meega, zou ik weinig waarde toevoegen. Ik testte bij mijn opdrachtgever of mijn plakje observaties accuraat was. ‘Ik heb de indruk, dat jullie

• veel druk op elkaar zetten, wat veel stress geeft,
• elkaar veel controleren en daarmee het gevoel geven dat je de ander niet helemaal vertrouwt,
• veel focus zetten op snelle oplossingen en resultaten, maar weinig tijd nemen voor reflectie.

Klopt dit?’

Mijn opdrachtgever keek me aan alsof het magie was. Maar dat was het niet. Het was een dun plakje observaties (en persoonlijke ervaring) dat zich zo sterk opdrong, dat het waarschijnlijk iets groters illustreerde. Ik deelde wat het met mij deed en zij herkende dat gevoel. We hebben ervoor gekozen tijdens de sessie precies het tegenovergestelde te doen van wat zij me aanvankelijk vroegen: aandacht voor verbinding, vertrouwen en veiligheid door vertragen, tijd voor reflectie, in openheid kijken naar ons verlangen en onze patronen. Het werd ongemakkelijk, aangrijpend en mooi. Hollend hielden ze een klimaat in stand dat ver afstond van hun verlangen. Door te vertragen, zagen ze hoe zij dit deden.

We creëren ons eigen plafond

In veel veranderprocessen zit een fundamentele spanning. Met ons hoofd zijn we al in de toekomst bij onze doelen en ambities. Maar met ons gedrag zijn we vaak nog in het verleden. We herhalen allerlei routines die in het verleden hun waarde bewezen. Hollend naar de toekomst herhalen we het verleden. En precies daar tussenin bevindt zich het hier-en-nu. Daar komen verleden en toekomst bij elkaar. Het hier-en-nu reist met ons mee. Morgen is het er weer. Onze invloed ligt niet in het verleden, noch in de toekomst. Onze invloed is nu. 

Als we vertragen, kunnen we zien hoe we hier-en-nu het verleden herhalen. In het hier-en-nu ligt ook onze kans al te handelen in lijn met de toekomst. Want met iedere stap die we zetten reproduceren we het verleden óf creëren we de geambieerde toekomst. Staan we voor snelle winst of voor het creëren van waarde? Voor het winnen ten koste van anderen of voor verbinden met collega’s, partners, klanten en de samenleving? In iedere handeling tonen we waarvoor we gaan. 

Als we onbesuisd hollen, construeren we met grote kans nu al het plafond voor de ontwikkeling die we kunnen waarmaken: de verzameling van (oude) vanzelfsprekendheden en gewoontes in samenwerken, leidinggeven en/of veranderen. We reproduceren de onvolkomenheden uit het verleden en worden imitaties van onszelf.

Dunne plakjes zijn voldoende

Het is mogelijk door dat plafond heen te breken. Dat vraagt om bewust vertragen. Vertragen om te zien aan welke vaste gewoontes we onze zekerheid ontlenen. Voor het herkennen van gewoontes heb je geen grote onderzoeken nodig. Als de gewoontes werkelijk kenmerkend zijn voor je team of organisatie, dan openbaren die zich in veel interacties. Als je weet waarop je moet letten, kun je met een beperkt aantal observaties al heel accurate conclusies trekken. Dit fenomeen wordt in de wetenschappelijke literatuur thin slicing genoemd: dunne plakjes van de interacties geven al heel relevante informatie over relaties, samenwerking en sociale processen.

Met mijn collega’s doe ik regelmatig ‘doorlichtingen’ van een dag om te achterhalen welke gewoontes (in)consistent zijn met het verlangen of de ambitie. Nog dezelfde dag delen we onze bevindingen. Je ziet, hoort en voelt al ongelooflijk veel in een goed gekozen selectie van organisatie-interacties. Denk bijvoorbeeld aan het volgende lijstje.

Een dun plakje van de organisatiecultuur 

Hoe werkt het hier? En hoe consistent is dat met het verlangen?

Tien minuten in de wachtruimte van de receptie

• hoeveel variatie zie je in interactie?
• hoe groeten mensen elkaar?
• hoe reageren mensen op jou?

Drie willekeurige (online) overleggen 

• welke typerende aannames en denkbeelden hoor je over groepen in de organisatie, over de eigen rol en over veranderen?
• hoe zie je mensen op elkaar reageren?
• welk type onderwerpen krijgen vooral aandacht?

Een gesprek met eindverantwoordelijke manager (bestuurder, algemeen directeur)

• wat gebeurt er in de relatie gedurende de eerste vijf minuten?
• hoe praat hij/zij over de organisatie?
• welk gevoel roept hij/zij bij je op?

Drie verslagen van directievergaderingen

• welke kenmerkende taal zie je? Welke woorden zijn opvallend?
• welke aannames en denkbeelden haal je uit de tekst?
• wat is de dominante manier van besturen, leiden en veranderen?

Korte rondleiding door de organisatie

• hoe is het interieur? Wat hangt aan de muren? Wie zit centraal?
• welke interacties zie je?
• hoe is de dynamiek? 

Bij zo’n dun plakje interacties ben je steeds op zoek naar kenmerkende gewoontes (of patronen). Die zijn interessanter dan eenmalige waarnemingen of incidenten. De waarde van de observaties neemt toe als je ze koppelt aan het geformuleerde verlangen of ambitie. Welke gewoontes zijn uitingen van dat verlangen en welke staan juist op gespannen voet daarmee? Zie de bevindingen als hypotheses, die het startpunt zijn voor gezamenlijke reflectie. Praat niet in vaststaande conclusies omdat je mogelijk relevante informatie mist, maar vooral omdat je het daarmee vastzet: het is juist of onjuist. 

Zo’n plakje observaties hoeft natuurlijk niet door buitenstaanders gemaakt te worden. Wat van het idee om nieuwe medewerkers te vragen hun observaties voor een periode te noteren? Welke gewoontes nemen zij waar? Vraag hen te luisteren, kijken en voelen. Welk effect hebben hun observaties op hen? 

Als dit illustratief is, wat illustreert het dan? 

Hoe breng je een reflectief gesprek op gang om te ontsnappen aan disfunctionele gewoontes? Het volgende voorbeeld is illustratief.

We waren betrokken bij een organisatie waar directie en managers, zo’n twintig personen, al geruime tijd de wens hadden om een ondernemende cultuur te creëren. Maar ondanks de goede intenties zijn velen teleurgesteld over de vooruitgang. ‘Het gaat zo traag hier’, verzuchten velen. We staan erbij stil dat traagheid niet losgezien kan worden van 'ons'. Het gaat niet traag, maar 'wij creëren met ons handelen traagheid'.

En zo gaan we op onderzoek uit: hoe produceren wij met ons gedrag traagheid? Welke gewoontes liggen daaronder? De vraag ligt letterlijk in het midden met een kring leidinggevenden er omheen. Zij gaan over de vraag in gesprek. In de buitencirkel volgen de collega’s het gesprek en zij observeren: welke gewoontes openbaren zich in het hier-en-nu?

In de binnencirkel komt een gesprek op gang over de gewoontes:

• ‘We maken vaak vage afspraken, dus die moeten we concretiseren. Dan weet iedereen precies waar hij aan toe is.’
• ‘We praten over ondernemerschap en innovatie, maar er wordt vooral op kortetermijnresultaten gestuurd.’
• ‘Veel medewerkers zijn nu eenmaal niet ondernemend. Ze zijn niet uit dat hout gesneden.’

  Na een tijdje vragen we de buitencirkel of het gespreksverloop illustratief is voor hoe het normaal gaat. De reacties is duidelijk: ‘Alles wat we normaal doen, gebeurt hier ook.’ Wat is illustratief? De buitencirkel komt met een aantal observaties van kenmerkende gewoontes:

• De neiging om in algemeenheden te praten. Niemand spreekt over hoe hij zelf bijdraagt aan de traagheid en het gebrek aan ondernemerschap.
• De neiging om anderen te overtuigen van het eigen standpunt en nauwelijks vragen te stellen.
• De neiging om het heel instrumenteel te maken: afspraken concretiseren. ‘Dat zeggen we wel vaker. Maar waarom nemen we onze verantwoordelijkheid niet als de afspraken niet honderd procent concreet zijn?’

Als dit illustratief is, wat illustreert het dan? Hier komen we tot de kern: ‘Wij praten over ondernemerschap, maar nemen er zelf geen verantwoordelijkheid voor. We doen dingen niet echt anders en met onze gewoontes houden we dat in stand. We praten in algemeenheden, spreken niet over onze eigen rol en laten elkaar daarmee wegkomen. Als we dit blijven doen, zijn we ongeloofwaardig naar onze medewerkers, elkaar en onszelf.’ 

Het gesprek ging verder, aan de hand van een vaste trits vragen die ik vaak gebruik. 

Als dit illustratief is, wat illustreert het dan?

Gewoontes herkennen in het NU

Verken typerende interacties met elkaar aan de hand van deze onderstaande vragen.

• Is dit illustratief voor ons normale handelen?
• Als dit illustratief is, wat illustreert het dan?
• Welk behoefte dient deze gewoonte?
• Wat kost deze gewoonte?
• Wat willen wij echt?

Versnellen als het kan, vertragen als het moet

Zijn jullie volop in de weer met vernieuwing, maar loopt het vast op samenwerking, verantwoordelijkheid en/of vertrouwen? Hebben jullie de indruk dat er meer in zit? 

 

Stop dan met hollen en maak een pas op de plaats. Het stagneert niet. Kennelijk creëren jullie met jullie handelen stagnatie. Jullie zijn ergens heel goed in, maar dat helpt jullie niet (meer). Hoe doen jullie dat precies? 

Echt vernieuwen is niet alleen naar buiten gekeerd, maar ook naar binnen. Het gaat niet alleen om hollende actie, maar ook om trage en reflectieve actie. Dan wordt het doorleefd en krachtig. Versnellen waar het kan, vertragen waar het moet. 

Arend Ardon is co-founder van The Change Studio . Deze bijdrage is gebaseerd op zijn boek Traag Versnellen – krachtig en reflectief veranderen in het NU.