Laatst sprak ik een zorgmanager die mijn collega Gepco (hij is helikopterpiloot op de ambulancehelikopter) en mij vriendelijk bedankte voor ons aanbod om een workshop over psychologische veiligheid en Crew Resource Management te geven. “Eerlijk gezegd lijkt me dat nu niet zo handig,” zei ze. “We hebben net wat rust in het team, en ik ben bang dat het dan weer allemaal loskomt.”

Ik keek haar aan en vroeg: “Wat bedoel je met ‘het’?” Ze zweeg even. Toen zei ze: “Nou, alles wat er onder zit. De oud zeer, de irritaties, het gedoe. Dat komt dan allemaal boven.” Alsof de onderstroom een beerput is die je beter dicht laat.

Die opmerking bleef bij me hangen. Want ze zegt veel over waarom psychologische veiligheid zo’n lastig thema is voor leidinggevenden.  Niet omdat ze niet willen leren of groeien. Maar omdat leren onvermijdelijk betekent dat iets ouds los moet komen. En dat is vaak precies wat men probeert te vermijden.

De illusie van rust

In veel organisaties wordt rust verward met veiligheid. Zolang het team functioneert, de planning draait en de klachten beperkt blijven, lijkt er geen reden om te roeren in wat goed loopt. Totdat er iets kleins gebeurt. Een conflict, een misverstand, een opmerking die te hard binnenkomt. En ineens blijkt dat de rust vooral schijn was.

Psychologische veiligheid is niet hetzelfde als harmonie. Het is de moed om spanning toe te laten zonder uit elkaar te vallen. Maar dat vraagt iets van leidinggevenden wat niet vanzelfsprekend is: het vermogen om controle los te laten.

De onderstroom is geen beerput

De onderstroom heeft een slechte reputatie. We spreken erover alsof het de donkere kelder van de organisatie is, vol frustraties, oude pijn en onuitgesproken meningen.

Maar feitelijk is de onderstroom gewoon de plek waar alles leeft wat niet gezegd wordt. Het is de plek van loyaliteit, van ongeschreven afspraken, van angst om iemand te kwetsen, van schaamte, van hoop. Wie de onderstroom wil negeren, negeert de menselijkheid in zijn team.

En die menselijkheid komt vroeg of laat toch boven. Soms in een teamvergadering waar iemand ineens uitvalt. Soms in verzuim. Soms in roddel. Soms in stilte. De onderstroom laat zich niet ‘wegmanagen’.

Waarom leidinggevenden terugdeinzen

Ik begrijp de terughoudendheid van leidinggevenden goed. Onderzoek van Amy Edmondson (Harvard) laat zien dat teams die werken aan psychologische veiligheid in het begin juist meer fouten melden, meer conflicten bespreken en meer spanning ervaren. Het lijkt dus eerst slechter te gaan. En dat voelt voor veel managers als falen.

Ze worden afgerekend op rust, op tevredenheid, op stabiliteit. Niet op leervermogen. En dus kiezen ze, vaak onbewust, voor de korte termijn: de schijn van harmonie boven de werkelijkheid van ontwikkeling.

Ik heb leidinggevenden zien verkrampen als een medewerker zei: “Ik vind het moeilijk om met jou iets bespreekbaar te maken.” Niet omdat ze het oneens waren, maar omdat die zin alles raakte waar ze bang voor zijn: verlies van controle, gezichtsverlies, en het besef dat leiderschap niet meer betekent ‘weten’ maar ‘ontvankelijk’ zijn.

Wat de luchtvaart ons leert

In de luchtvaart, waar CRM (Crew Resource Management) vandaan komt, is psychologische veiligheid geen luxe, maar een veiligheidsvoorwaarde.
Piloten worden getraind om elkaar tegen te spreken, juist als de spanning hoog is. Niet om elkaar af te vallen, maar om te voorkomen dat ze het verkeerde besluit nemen.

In andere sectoren zou dat niet anders moeten zijn. Toch blijft het daar soms spannend. Een medewerker die haar leidinggevende aanspreekt op onduidelijke communicatie riskeert nog te vaak een stempel: lastig, kritisch, te direct.

En dus zwijgen mensen. En sterft aanspreken een stille dood in de wandelgangen.

De paradox van veiligheid

De grootste misvatting over psychologische veiligheid is dat ze comfortabel is.
Dat is ze niet. Ze is eerlijk, confronterend en soms pijnlijk. Maar zonder die ongemakkelijkheid is er geen groei, geen leren, geen echte samenwerking.

Leiders die de onderstroom durven aan te kijken, openen geen beerput maar een leerproces. Ze laten zien dat moediger leidinggeven niet betekent dat je alle antwoorden hebt, maar dat je bereid bent het niet-weten te verdragen.

Slot: de uitnodiging

Ik denk vaak terug aan die zorgmanager. Ze wilde rust. En wie kan haar dat kwalijk nemen? Maar rust zonder openheid is als stilte in een cockpit waar niemand meer durft te praten. Psychologische veiligheid is geen zachte kant van organiseren. Het is de harde kern van professioneel handelen.

De vraag is dus niet of we de onderstroom willen zien.
De vraag is: durven we het aan om te leren van wat we daar aantreffen?