De organisatiecoach als verbinder van twee werelden

"Binnen de perken zijn de mogelijkheden even onbeperkt als daarbuiten"  Jules Deelder

Het jonge vak organisatiecoaching komt voort uit teamcoaching, doordat teamcoaches - een jaar of 13 geleden - tegen de grenzen aanliepen van het organisatiesysteem. Je zou het in een breder verband kunnen zien als een reactie op het mechanische en lineaire denken dat in de Verlichting (Descartes) is ontstaan en dat tijdens de industriële revolutie het dominante wereldbeeld werd. Breinonderzoek laat zien dat deze mindset vooral in de linkerhemisfeer (leftbrain) gegenereerd wordt (McGilchrist). Uit onderzoek naar organisatiecultuur (Quinn) blijkt dat de meeste organisaties volgens dit reductionistische, op snel resultaat gerichte wereldbeeld ingericht zijn. De valkuil is dat er onvoldoende aandacht is voor ‘onderwater’: de irrationele processen, machtsspel, intuïtie, emoties en menselijke behoeften. Mensen die in organisaties werken ervaren een tekort aan vrijheid, openheid, flexibiliteit en gemoedelijkheid, zaken die correleren met de rechterhersenhelft (rightbrain). Welke rol kan een organisatiecoach hierbij spelen?

Organisatiecoaching is een vak met een kleuring die haaks staat op het reductionistische denken. Organisatiecoaches zien organisaties als levende complexe systemen die niet voorspelbaar en maakbaar zijn. Zelforganisatie, zingeving  en beleving zijn zaken die centraal staan.

Organisaties zijn in continue beweging (panta rei, alles stroomt). De grotendeels spontane beweging kan door organisatiecoaches versterkt worden. Dit onderscheidt de organisatiecoach van de veranderaar, die het liefst met een stappenplan van A naar B gaat en de gewenste verandering implementeert. De organisatiecoach heeft als uitgangspunt dat het niet gaat om ‘medewerkers mee krijgen’ met iets dat door anderen bedacht is, maar dat medewerkers in actie komen op  grond van hun intrinsieke motivatie en idealen. Dat betekent dat de organisatiecoach anders dan de manager gericht is op probleemoplossing, kritieke succesfactoren en performance indicators. Dat is de rationele bovenstroom (left brain).

De ongrijpbare onderstroom

Waar het bij organisatiecoaching vooral om gaat is de ongrijpbare ‘onderstroom’. Het leren omgaan met onzekerheid, paradoxaliteit, complexiteit en het verbinden van alle betrokkenen (right brain). Het weten is gebaseerd op intuïtie en op innerlijk weten van binnenuit (gnothi seauton, zelfkennis).

Het dna van organisatiecoaching is schatplichting aan de tegenbeweging van de Verlichting, de Romantiek. Die stelt het unieke individu, zijn beleving, grilligheid en motivatie centraal. Open en cocreatieve leerinterventies met bijvoorbeeld Appreciative Inquiry, TheoryU, doorbraakdenken, de narratieve methode en Future Search geven hier ruimte voor.

Voorbeeld
De zelfbewuste organisatiecoach

Maar wat doe je als zelfbewuste, creatieve, ‘out-of-the-box’-denkende organisatiecoach in een grote organisatie waar het denken bedrijfskundig en kaderend is?  Hoe ga je als organisatiecoach om met dit spanningsveld? Yvonne Johannesma, alumnus van de Master Organisatiecoaching van de Haagse Hogeschool deelt haar ervaring. Yvonne is sinds 2018 als organisatiecoach -werkzaam bij de ZF Group, een grote multinational in aandrijftechnologie voor de automotive branche. Als lid van het Organizational Development (OD) team van de Aftermarket Division (ca. 8000 medewerkers) is ze verantwoordelijk voor de wereldwijde organisatieontwikkel-projecten waaronder: leren, veranderen, ontwikkeling feedbackcultuur, teamontwikkeling en agile leiderschap.

Het viel Yvonne op dat de leermethoden uit haar opleiding Master Organisatiecoaching in de praktijk ondergesneeuwd waren geraakt door een enorm versnipperd aanbod van opleidingen en trainingen. Trainingen zijn inkoopbare, gespecificeerde diensten en daardoor populair bij de left brain-managers. Door de toegenomen werkdruk en beperking van het trainingsbudget is door de managers de vraag gesteld wat de investeringen in trainingen nu daadwerkelijk opleverden. Deze vraag kon binnen de organisatie niet goed worden beantwoord. “Daar moest iets mee gaan gebeuren”, aldus Yvonne.

Verbinden van twee werelden

De ZF Group hecht waarde aan bedrijfskundige innovatie, prestatiemanagement en het empirisch en rationeel optimaliseren van processen (lean). Efficiënt organiseren, grondig specificeren en een scherpe planning en controle zijn belangrijk. Om binnen zo'n rationele organisatiecultuur leerinterventies meer impact te geven is een betere aansluiting nodig met ‘the business’. “Hoe is de wereld van leren en de wereld van het management met elkaar te verbinden?” Yvonne richtte zich op het verbinden van de wereld van leren en ontwikkelen en de resultaat- en procesgerichte taal van het management. "When in Rome, do as the Romans do."  Dit combineren van werken en leren is terug te vinden in de sociaal constructivistische benadering van leren; learning-on-the-job, 70:20:10 en action-reflection learning. Methoden die wellicht konden helpen om de gewenste cultuurverandering richting meer eigenaarschap, beter samenwerken en meer flexibiliteit krachtiger te maken. Dit was nodig om voor de ZF Groep een meer aansprekende nieuwe werk-leerformule te maken.

Een hybride aanpak van leren

In haar eerdere functie als HR-manager had Yvonne het nodige vertrouwen opgebouwd om te experimenteren met een hybride aanpak van leren; Value Added Continued Development (VACD). Het uitgangspunt is dat in organisaties waar de werkdruk hoog is en het denken rationeel en resultaatgericht, de onderstroom effectief geadresseerd kan worden door de businessdoelen van de organisatie en het individu leidend te maken.

Gebaseerd op de bekende ervaringsleercyclus van Kolb wordt reflectie een integraal onderdeel van het werkproces waarbij de leidinggevende een faciliterende rol krijgt.  Daarbij wordt een kleine set reflectievragen gebruikt:

• Wat moet er bereikt worden?
• Wat ga je daarvoor anders doen?
• Hoe ga je dat doen?
• Wat is het grootste inzicht dat je hebt opgedaan?

De Learning Impact Map is een krachtig hulpmiddel om dit werkend leren en lerend werken te structureren en ‘SMART’ te maken.

“We do not learn from experience... We learn from reflecting on experience” John Dewey

Bij de ZF Group waren meerdere leermethoden ter beschikking om het VACD handen en voeten te geven, zoals:

• Peer Support Group; collega’s worden medeverantwoordelijk voor elkaars ontwikkeling
• Working Out Loud; kennis systematisch, proactief delen in een leernetwerk
• Mentoring; gericht op het ontwikkelen van leiderschap en andere vakkennis
• Multiplier Journey’s gericht op het ontwikkelen van ambassadeurs van de aanpak

Het is de opzet om deze en andere ervaringsleeractiviteiten te bundelen op een centraal online leerplatform. Yvonne zorgde ervoor dat de managers wereldwijd met VACD aan de slag gingen. “Eén manager liet mij weten:Het is geen rocket science maar het is precies waar we naar op zoek waren. Het werkt zichtbaar goed”. Ook de deelnemers zijn positief. In de Aziatische divisie van de ZF Group, waar feedback geven gezien de cultuur, niet vanzelfsprekend is, werden met peer coaching hele goede resultaten bereikt vanwege het 1-op-1 karakter. Een voordeel van het leidend laten zijn van het behalen van de organisatiedoelstellingen, en het daarvoor benodigde gedrag, is dat het resultaat van het werkend leren gemeten kan worden met een vragenlijst (Learning Impact Maps). Dit onderzoek is in gang gezet. Zo wordt ook het experiment met ervaringsleren zelf een ervaringsleerproces.

Lessons learned

• Sluit aan bij de organisatiecultuur
• Omarm het paradoxale ('en/en')
• Spreek de taal van de managers
• Hou het eenvoudig
• Ontwikkel 'ambassadeurs'
• Wanneer succes is aangetoond kan je meer ruimte veroveren voor leren en reflecteren.