Channels

Dat het bij beoordelen en coachen van medewerkers alleen maar zou gaan om aandacht voor gedragingen of resultaten die tekortschieten, is een misverstand. ‘Beter presteren’ is slechts één mogelijke insteek voor een beoordelingsgesprek en de eventuele coaching die daarop volgt. Het gaat er ook om te kijken waar het functioneren geoptimaliseerd kan worden en op welke punten de medewerker zich verder wil ontwikkelen.

Een goede coach verstaat de kunst om mensen die onvoldoende functioneren naar een voldoende niveau te brengen en mensen die goed functioneren naar een uitstekend niveau. In het coachen van medewerkers zijn dan ook drie fasen te onderscheiden:

Fase 1. Van ‘min’ naar ‘plus’
Een medewerker die op één of meer gebieden onvoldoende functioneert, coachen we naar een aanvaardbaar niveau. Deze fase van coachen is aan de orde wanneer de medewerker net in de functie begonnen is of al enige tijd functioneert en op bepaalde punten onvoldoende presteert. De medewerker start met een introductie op de werkplek en krijgt instructies om de diverse werkzaamheden te leren.

Lees ook:

Het patroon van 'oude garde versus jonge garde': drie tips

Dit is de fase waarin kennisoverdracht en instructie centraal staan. Wanneer de medewerker aan het werk is, kan het zijn dat hij bepaalde taken ten dele naar tevredenheid uitvoert, maar nog bijsturing nodig heeft om tot een werkelijk goede taakuitvoering te komen. Voert de medewerker ook na herhaalde instructie de taak niet goed uit, dan is een hardere vorm van bijsturing gewenst: corrigeren.

Fase 2. Van ‘plus’ naar ‘dubbel-plus’
In deze fase is de medewerker al in staat om het werk naar behoren uit te voeren. U kunt hem langzaam ‘loslaten’. Er is geen instructie meer nodig en ook geen bijsturing. De medewerker wordt steeds zelfstandiger in de uitvoering van de taak en functioneert uiteindelijk geheel zelfstandig, stelt zelf doelen en methoden vast en corrigeert zichzelf waar nodig. Toezicht houden maakt plaats voor overleg.

Fase 3. Op ‘dubbel-plus’ houden
In deze fase gaat het erom medewerkers die op één of meer gebieden al uitmuntend presteren, op dit hoge niveau te houden. Juist omdat ze zoveel talent bezitten, kunnen ze al snel een voldoende niveau van functioneren halen zonder werkelijke inspanning. Toptalent moet dus behoed worden voor de ‘luiheid’ die ze zich door hun talent kunnen permitteren. In deze fase gaat het er vooral om uitdagingen te blijven creëren en de excellente medewerker ‘credits’ te geven voor geleverde prestaties. Het moet aantrekkelijk zijn om die topprestatie te leveren. Toptalent vraagt dus om een specifiek soort coaching: niet om te leren, maar om optimaal te presteren.

Het volledige artiekel staat op KLUWERMANAGEMENT

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Dit is een model dat allang bestaat.Het gaat hier om zelfstandigheidsniveaus van de medewerker.Wat ik mis in dit verhaal is de manier waarop je de medewerker aanstuurt binnen elk niveau.Uiteindelijk niets nieuws onder de zon.

Meestal gaan mensen uit van een situatie dat iemand niet functioneert. Ik werk zelf het liefst met mensen die goed presteren, maar die nog beter willen of een goed visie hebben. Met andere woorden: een vooruitziende blik.

Daarom werk ik met het EVE vierkwadrantenmodel in combinatie met CIRCLES (veranderingsfasen). Een model dat een mooie aansluiting kan zijn op bovenstaand artikel.

Waarom deze reactie? Laten we coaching ook eens meer vanuit een preventieve hoek bekijken.

Groeten,
Frank Bruining
Personal Coach
http://www.frankbruining.com

Een groot misverstand omtrent coaching is het wondermiddelgehalte. Maar al te vaak wordt ik geconfronteerd met coaches die niet kunnen coachen. Zij coachen letterlijk het beste uit hun medewerkers. Daarna moet de medewerker weer heel veel energie steken in het ontwikkelen van het beste wat hij ooit in zich had.

Coachen heeft alleen zin, als de medewerker er zelf om vraagt. Coaching helpt alleen om de medewerker zelf te laten groeien. Uiteindelijk leidt dit in veel gevallen tot een hogere toegevoegde waarde, in eerste instantie voor de medewerker zelf, en als deze besluit deze toegevoegde waarde aan de organisatie te doneren coach je het beste in je medewerkers. En, zij….beslissen zelf of het beste er uit komt.

x
x