Een groeiende organisatie gaat door verschillende fasen. Aan het eind van elke fase stokt de groei. Dat is onvermijdelijk: een natuurlijke wetmatigheid zelfs. Dit heeft te maken met de spanningsbalans tussen flexibiliteit en structuur. Deze momenten staan bekend als de 'Valley of Death'. Meer van hetzelfde doen brengt je bedrijf niet verder. Hoe dan wel?

 In het eerste deel staan de pionier- en rollercoasterfase centraal. Dit deel gaat over de management-, delegeer- en standaardisatiefases.

Een voorbeeld van de management fase

De missie van NON is om mensen het ultieme gastvrijheidsgevoel te bieden. Daarom werken er geen serveersters, maar ‘blijmakers’. De koks heten ‘lekkermakers’ en marketeers worden ‘fanmakers’ genoemd. Het hospitality bedrijf uit De Lier is een begrip in het Westland en omstreken. In 2016 is NON begonnen met het organiseren van evenementen, maar inmiddels hebben ze ook een sfeervolle bar, een vergaderlocatie en een productielocatie. De bijna vijftig medewerkers draaien minimaal twee diensten per week om de kwaliteit zo hoog mogelijk te houden.

Manon van der Ende, één van de twee eigenaren, merkte de afgelopen maanden dat het begon te knellen. In fysiek opzicht bijvoorbeeld omdat een medewerker telefonisch in gesprek was met een opdrachtgever, terwijl het dan onvermijdelijk is dat er vier collega’s meeluisteren. En in de keuken omdat je eerst vier rolcontainers moest wegrijden, voordat je wat munt kon pakken. Ook de communicatie begon te horten en te stoten. Een voorbeeld; de kraan lekte en collega’s zeiden: ‘Er komt iemand om het te repareren’, maar niemand wist bij wie de bal lag als die persoon niet kwam opdagen. ‘Dat zou een jaar geleden nooit zijn gebeurd, want toen wist iedereen nog van de hoed en de rand. Nu lukt het niet meer om iedereen op de hoogte te houden van alles wat er gebeurd. Als medewerkers dit soort problemen ervaren, dan zoek ik het bij mezelf en niet bij de ander’, vertelt Manon. ‘Blijkbaar hebben wij het als eigenaren niet goed genoeg geregeld en moeten we zaken anders gaan organiseren.’

Het werd tijd om andere prioriteiten te stellen. Manon: ‘Ik had de afgelopen tijd zwangerschapsverlof. Hierdoor kon ik wat meer afstand nemen en nadenken over de vraag: wat heeft NON nu nodig?’ Het antwoord in een notendop? ‘Meer structuur en organisatie’, antwoordt Manon. ‘Op dit moment overheerst de waan van de dag nog teveel. Dat moet anders. We zijn toe aan de volgende stap.

De Managementfase (breekt aan bij 25-50 medewerkers)

 Maak er een volwassen organisatie van met professionals in elke rol. Groei door leiding.

Wat je er als oprichters eerst zelf bij deed, is nu een fulltime functie voor een manager geworden. In de managementfase doen managers hun intrede. Meestal eerst op financieel en IT-gebied. Maar ook voor marketing en HR. Het is nog steeds druk, de kosten nemen toe en hierdoor nemen de marges af. Er is steeds meer budget om professionals aan te nemen op specifieke functionele deelgebieden. Daardoor ontstaan er meerdere teams met eigen culturen. Kortom: het bedrijf verandert van een boot in een vloot.

Vanuit de behoefte aan structuur verschuift de focus van buiten (sales en de markt) naar binnen (mensen, processen, systemen en positionering). Dat is dé uitdaging van de nieuwe fase. Als je hier te lang in blijft hangen, heeft het tot gevolg dat alles zo strak gestructureerd is, dat ondernemende medewerkers (die graag zelf iets opbouwen) zich min of meer verstikt voelen. Je komt dan in de autonomiecrisis. Medewerkers hebben het gevoel in een keurslijf te zitten; er is teveel orde. De sterke, creatieve mensen raken ontgoocheld en gaan weg. Soms blijven er alleen maar ‘ja-knikkers’ over.

Voor de managers is dit lastig, want zij zijn succesvol geworden door het instellen van strakke procedures. Maar op een gegeven moment heeft de organisatie weer meer flexibiliteit nodig en minder structuur.

Typische problemen in deze fase:

• conflicten tussen oprichters, partners of leidinggevenden,
• inconsistentie in organisatiedoelen,
• frictie en onvrede onder medewerkers (vroeger was het leuker en beter).

Oplossingen om naar de volgende fase te komen:

• een heldere consistente en inspirerende visie uitdragen zodat medewerkers daarop aanhaken,
• de focus verleggen van marktoriëntatie naar interne oriëntatie,
• integrale visie over processen en systemen ontwikkelen, vastleggen en implementeren, en
• een nieuwe organisatiestructuur ontwerpen (bijvoorbeeld een management team of zelforganiserende teams).

Terug naar het voorbeeld:

NON bevindt zich volop in de managementfase. Manon: ‘We zijn bezig met een nieuwe organisatiestructuur en een ander IT systeem. Daarnaast gaan we een Management Team vormen en ons als eigenaren vrijspelen zodat we het concept beter kunnen bewaken.’ Dat heeft grote gevolgen voor iedereen. ‘Ik vind het wel spannend wat dit gaat doen met onze bedrijfscultuur. Hoe zorgen we ervoor dat de groei niet ten koste gaat van de persoonlijke en warme sfeer? Dat is in onze branche extra belangrijk, want in essentie verkopen wij aandacht en mensen.’

Het stellen van de juiste prioriteiten vraagt tijd voor reflectie van jou als ondernemer. Daarom stelt Manon zich naast de vraag wat de organisatie nodig heeft ook de vraag: Wanneer sta ik in mijn kracht? ‘Anders is het gevaar dat ik alleen maar brandjes aan het blussen ben.’ Om dit praktisch te maken heeft ze een afspraak met zichzelf gemaakt: ‘Als ik me ergens drie maanden lang kapot aan irriteer of denk “dit kan een ander ook doen”, dan wordt het tijd om zaken anders te organiseren. Op die manier houd ik me bezig met wat goed is voor de medewerkers, de organisatie en mezelf.’

Om te toetsen of ze op de goede weg zijn gebruiken Manon en haar compagnon Hella regelmatig check-ins. ‘We checken dan bij diverse collega’s uit verschillende teams hoe erop onze plannen wordt gereageerd. Dan kunnen we eventueel bijsturen en komt een organisatie keuze niet een verassing. We beseffen ons dat dit veel tijd kost, maar op deze manier neemt het draagvlak toe én maak je met elkaar de juiste lange termijnkeuzes.’

De Delegeerfase (breekt aan bij 50-150 medewerkers)

 Groei door delegatie. Maak de organisatie voorspelbaar en schaalbaar.

Vanaf 50 personeelsleden is het managementteam vaak compleet. Het bedrijf belandt nu in de delegeerfase. Jullie stemmen het werk van de afdelingen meer op elkaar af. Er komt een betere planning en eventueel een uitbreiding van de stafdiensten. Daarmee dient de volgende uitdaging zich aan. Als oprichters moeten jullie de meeste beslissingen aan het managementteam overlaten. Jullie zullen meer dan ooit het bedrijf moeten gaan leiden in plaats van het te managen.

In deze fase delegeren jullie niet alleen de verantwoordelijkheid aan medewerkers, maar ook de autoriteit om een eigen onderdeel binnen de organisatie op te bouwen. Kenmerken voor deze fase zijn vrijheid, nieuwe creativiteit, decentralisatie en de ontdekking van nieuwe markten of mogelijkheden. De organisatie kan weer groeien, omdat verschillende teams zich in verschillende richtingen ontwikkelen. Na verloop van tijd volgt er een beheerscrisis.

Want hoe zorg je ervoor dat de verschillende teams of afdelingen elkaar versterken en dat het hogere management de controle niet verliest? Het topmanagement wil weer controle over de totale onderneming. Enkele directies proberen terug te keren naar een gecentraliseerde organisatie, maar dat mislukt meestal door de enorme omvang van activiteiten. De sleutel om deze crisis te overwinnen is een aanpak die gericht is op coördinatie. Er is behoefte aan meer structuur en minder flexibiliteit.

Typische problemen in deze fase:

• conflicten tussen de oprichters en het managementteam,
• tijdelijk verlies van visie,
• de omzet stijgt maar de winst blijft hetzelfde of wordt zelfs lager, en
• strijd tussen de 'oude garde' en de 'nieuwkomers'.

Oplossingen om naar de volgende fase te komen:

• het ontwikkelen van nieuwe coördinatiesystemen,
• het beleggen van processen zoals finance, marketing en HRM bij MT-leden die A-speler zijn,
• een nieuw organisatieontwerp creëren (bijvoorbeeld een directieteam formeren boven het managementteam,
• het bouwen van business units of het creëren van een netwerkorganisatie / cellenstructuur), en
• innovatie te standaardiseren in een proces, een nieuwe cultuur te introduceren en de oprichters waarde te laten toevoegen in een andere rol.

De Standaardisatiefase (breekt aan bij 150 of meer medewerkers)

Groei door coördinatie. Maak ruimte voor innovatie binnen de structuur.

Vanaf ongeveer 150 medewerkers komt het bedrijf in de standaardisatiefase terecht. Dit is de optimale fase voor groei. Vanuit de verschillende managers moet er meer gecoördineerd en afgestemd worden. De kans is groot dat er meer bureaucratie ontstaat.

De managers moeten zich steeds meer tot leiders ontwikkelen. De kunst in deze fase is om in de flow te blijven. Er worden er steeds meer systemen en programma's uitgerold. Procedures krijgen voorrang boven het oplossen van problemen. Door een samenwerking tussen de verschillende afdelingen vinden veel overlegmomenten plaats, om alle activiteiten op elkaar af te stemmen. overlegmomenten zijn tijdrovend, hierdoor ontstaat een overlegcrisis.

Het vertrouwen tussen (lijn)management en personeel enerzijds, en ondersteunende diensten en hoofdkantoor anderzijds, komt onder druk te staan. Beide groepen bekritiseren de alsmaar toenemende bureaucratie. De innovatie komt tot stilstand. Er is behoefte aan meer flexibiliteit en minder structuur.

Typische problemen in deze fase:

• de management samenstelling & ervaring verandert en het bedrijf speelt daar onvoldoende op in, en
• het gebrek aan formele training van medewerkers, managers en directie waardoor de groei niet goed wordt begeleid.

Oplossingen om in de flow te blijven:

• nieuwe kansen zien, testen, pakken en succesvol opnemen in de organisatie (denk aan internationalisatie, overnames et etcetera),
• de focus verleggen van formele controle naar sociale controle en zelfdiscipline,
• het samenstellen van multidisciplinaire teams, en
• het opzetten van ontwikkelprogramma's voor directie, managers en medewerkers die gericht zijn op excellente exploitatie van de huidige business en exploratie van de toekomstige business.

Deel je ervaring. Heb jij de Valley of Death overleefd? Welke transformatie moest je hiervoor doormaken?

Auteur Ronald van der Molen (1973), oprichter van Transformatio, mede-initiatiefnemer van VitalforWork en docent bij diverse Executive Programs van de Erasmus Universiteit. Auteur van 'De kracht van organisch leiderschap’ 

Noot
Het model van groeifasen in beide artikelen is gebaseerd op het werk van Larry Greiner en Ichak Adizes.