Checklist voor de open organisatie

Organisaties weten dat ze transparant moeten worden, maar de aanpak blijft vaak steken in goede bedoelingen. In dit artikel een stappenplan naar een open organisatiecultuur.

Toezichthouders eisen het, partners en klanten vragen erom en ook de omstandigheden in de eigen organisatie maken dat het niet anders kan: openheid moet. De gerichte en gecoördineerde aanpak die je in organisaties zou verwachten, blijkt in de praktijk echter vaak in goede bedoelingen te blijven steken. De managers die ik regelmatig spreek zijn zich allemaal bewust van de noodzaak tot meer transparantie. Maar wat er daadwerkelijk in de organisaties gebeurt, houdt vaak het midden tussen halfslachtigheid en uitstelgedrag.

De clou

In veel sectoren dicteert de governancecode expliciet dat er aan openheid wordt gewerkt. Als je het overigens alleen om die reden zou doen, mis je de clou. Je partners willen precies weten met wie ze zaken doen. De klanten verlangen het naadje van de kous te weten van de producten en diensten die ze afnemen. Ook de medewerkers willen dat er meer en beter over de besluiten wordt gecommuniceerd, vooral in de inmiddels talrijke organisaties waar bevoegdheden lager in de organisatie worden gelegd. Als van jou, medewerker, wordt gevraagd dat je meer verantwoordelijkheid draagt, moet je voldoende geïnformeerd worden om jouw werk op dat van je collega’s af te stemmen.

Geen rocket science

Nee, een open organisatie worden is niet altijd makkelijk. Bepaalde informatie kan niet worden gedeeld, bijvoorbeeld om je concurrenten niet wijzer te maken dan ze al zijn. Of uit privacyoogpunt. Daar moet dus beleid voor worden gemaakt. Managers en medewerkers zijn vaak moeilijk te bewegen om open te zijn over hun werk, vorderingen daarin en vooral eventuele tegenslagen daarbij. Het is allemaal geen reden om dan maar af te wachten. Naar een open cultuur toegroeien is geen rocket science, met aantal eenvoudige stappen is veel te bereiken. Ze zijn: 1. Dialoogsessies organiseren, 2. Communicatievaardigheden onderhouden, 3. De autonome dialoog faciliteren, 4. Bedrijfsdata genereren en 5. ‘Leading by example’ gebruiken.

1. Dialoogsessies

‘Dialoogsessies? Dat doen we toch al?’ In elke organisatie wordt veel afvergaderd. Dat wil alleen niet meteen zeggen dat er een open sfeer is. Dialoogsessies die de open cultuur vooruit helpen zijn sessies waarin wordt gewerkt met uitdrukkelijke verwachtingen. Die zijn dat belangrijke besluiten en maatregelen door de deelnemers met voldoende kennis van zaken kunnen worden besproken, waarbij voor alle deelnemers ook voldoende ruimte is om hun mening te geven. Wat weer niet betekent (ook een belangrijke verwachting) dat er sprake is van ‘democratisch management’: uiteindelijk nemen de verantwoordelijken het eindbesluit. Een constructieve houding van de deelnemers is essentieel om te zorgen dat anderen zich open durven te stellen. In de regel is een kwetsbare opstelling van de leider een voorwaarde om zo’n constructieve sfeer te creëren.

Automatiseringsbedrijf QNH uit Amsterdam organiseert diverse sessies met de medewerkers, waaronder zogeheten ‘pizzasessies’. Onder deze noemer nuttigt de directie op gezette tijden een informele maaltijd met jonge medewerkers, om eventuele schroom om zich uit te spreken bij ze weg te nemen. Uiteenlopende onderwerpen komen op tafel. De directie pakt bijvoorbeeld de resultaten van het medewerkerstevredenheidsonderzoek erbij en vraagt de jongeren om advies voor verbeteringen.

1. Communicatievaardigheden

In veel organisaties worden incidenteel feedback- en andere trainingen aangeboden; van een structureel programma is meestal geen sprake. Toch blijkt uit studies dat dit soort vaardigheden meestal na een jaar of drie wegzakken. In een goede communicatietraining leer je feedback beter (op minder bedreigende manier) te presenteren, zodat de acceptatie wordt vergroot. Met gerichte training kunnen ook de luistervaardigheden sterk worden verbeterd.

Vast onderdeel van het bekende Crew Resource Management (CRM)-programma in de luchtvaart, bedoeld om de communicatie bij de samenwerking in de cockpit te verbeteren, is dat de piloten tijdens hun opleiding in feedbackvaardigheden worden getraind. Opfristrainingen worden jaarlijks georganiseerd. Sinds de invoering van het programma in de jaren tachtig is het aantal vliegtuigongelukken sterk afgenomen.

1. Autonome dialoog

Een gevolg van de opkomst van sociale media, zoals veel bedrijven tot hun schande hebben ondervonden, is dat de hele wereld bij de organisatie naar binnen lijkt te kijken. Er is een dialoog rond de organisatie ontstaan waar klanten, medewerkers maar ook wildvreemden aan meedoen, die buiten de controle van de organisatie zelf valt. Dat je transparantie nog tegen zou kunnen houden, begint daarmee op een steeds grotere illusie te lijken: uiteindelijk komt alles op straat – webcare of geen webcare.

Organisaties kunnen de ontwikkelingen ook tot hun voordeel gebruiken door sociale media binnen het bedrijf in te zetten. Software voor het ‘bedrijfs-facebook’ bestaat al jaren onder de naam enterprise social media (het bekendste voorbeeld heet Yammer). In veel grote organisaties neemt het gebruik echter pas de laatste tijd een vlucht. Dergelijke systemen dragen flink bij aan het creëren van een open sfeer en leveren bovendien meestal veel ideeën op. Medewerkers en managers kunnen blogs plaatsen en reageren met likes, werkervaringen delen en chatten met collega’s. De ervaring leert dat het gebruik van zo’n systeem pas goed op gang komt als er een inhoudelijk verband met het werk is, dat wil zeggen als het niet vrijblijvend is. Activering door moderators is gewenst om discussies te animeren, mogelijk beschadigende discussies bij te sturen en zo veel mogelijk collega’s te betrekken.

‘Invomij’ heet het interne sociale netwerk van Bovemij, de financiële dienstverlener voor de mobiliteitsbranche. De applicatie bestaat uit een kennisbank met onder meer productinformatie en een netwerkgedeelte waar met nieuwsgroepen wordt gewerkt. Iedere medewerker kan rond elk gewenst thema een groep oprichten waar collega’s lid van kunnen worden: bijvoorbeeld afdelingsgroepen of productgerelateerde groepen. De directie gebruikt het systeem onder meer om korte updates te geven. De impliciete functie ervan is om te zorgen dat de betrokkenheid wordt versterkt en kennis gedeeld in het bedrijf dat de afgelopen jaren sterk groeide, waarbij ook nieuwe vestigingen werden geopend. Tijdens de eerste 10 maanden dat Invomij live was hadden de 750 medewerkers van Bovemij al 150 groepen in het leven groepen, 350 blogs geschreven en 4.000 tijdlijnberichten geplaatst.

1. Bedrijfsdata

Het aantal gegevens dat organisaties over zichzelf verzamelen – uit hoofde van business intelligence en verslaggeving – neemt al jaren toe. Steeds meer organisaties delen zo veel mogelijk relevante data met hun medewerkers en soms met partners. Gegevens delen heeft als voordeel dat de medewerkers een goed inzicht krijgen in de gang van zaken, en dat naar de buitenwacht een onderbouwd beeld ervan kan worden gepresenteerd.

De ingewonnen bedrijfsgegevens kunnen vaak relatief eenvoudig worden aangevuld met intern onderzoek. Zo bieden de eerder genoemde interne sociale media een platform voor uiteenlopende peilingen, die medewerkers oproepen om hun mening te laten weten. In de praktijk blijkt dat tot soms verhitte, maar in de regel zeer vruchtbare discussies te leiden. De peilingen kunnen het management ook informatie geven over het succes van bepaalde maatregelen.

Bij KPN loopt op de homepage van TEAMKPN, het interne sociale netwerk, een steeds wisselende enquête, vaak naar aanleiding van een actuele kwestie of publicatie. Het doel ervan is het oproepen van discussie en reacties. Op TEAMKPN worden ook zogeheten challenges uitgeschreven, interne competities zoals voor het aanleveren van innovatie-ideeën. De collega’s kunnen op elkaars ideeën stemmen en ze eventueel aanvullen. De HR-afdeling doet bovendien elke twee maanden een medewerkerspeiling met 10 vragen. De vragen hebben vaak betrekking op speerpunten uit het medewerkerbetrokkenheidsonderzoek, om te zien of daarop voortgang wordt geboekt.

1. Leading by example

Als je leading by example een maatregel ten behoeve van de open cultuur kunt noemen, is het meteen de belangrijkste maatregel. Het goede voorbeeld van de top van de organisatiepyramide is een essentiële voorwaarde voor een geslaagde cultuurverandering. Als de hoogste baas zich open op durft te stellen, wordt aan de onderliggende managementlagen duidelijk gemaakt welk gedrag van hen wordt verwacht. Andersom: als de directeur laat merken niet van tegenspraak gediend te zijn, verdwijnt de animo in de organisatie om feedback te geven.

Bij de bezetting van het Maagdenhuis van de Universiteit van Amsterdam in 2015 werd het universiteitsbestuur onder meer een gesloten bestuurscultuur verweten. Geert ten Dam, de collegevoorzitter die in 2016 werd benoemd, vergrootte niet alleen de zeggenschap binnen de universiteit maar nam ook enkele persoonlijke maatregelen. Ze verliet haar fraaie werkkamer op de hoogste verdieping van het Maagdenhuis, en ging in de werkruimtes van de studenten haar werk doen. Daarnaast zorgde ze ervoor altijd persoonlijk per e-mail en telefoon bereikbaar te zijn. ‘Wie mijn 06-nummer wil, kan dat krijgen’, verklaarde ze.

Onvermijdelijk. Maar toch...

Als ik af mag gaan op de managers uit tientallen organisaties die ik de afgelopen maanden heb gesproken, lijkt er weinig weerstand tegen een toenemende transparantie te zijn. Ze beseffen zich dat het onvermijdelijk is en bovendien hun organisatie ten goede kan komen. Maar het lijkt een beetje op gezond eten: je weet dat het goed is, maar vandáág heb je er toevallig geen zin in. Dialoog organiseren kost energie en geeft gedoe. De gedachte dat we het zelf allemaal goed weten en geen advies nodig hebben, is bovendien maar al te comfortabel.

Sneeuwbaleffect

In de nog tamelijk zeldzame organisaties die belangrijke stappen maken op dit gebied, zie je dat centrale functies zoals de OR en de HR-afdeling nauw samenwerken met de directie. En dat die directie zich openlijk achter de beweging naar meer transparantie opstelt. Een aanpak zoals boven beschreven kan daarbij een sneeuwbaleffect hebben. De beloning die de open cultuur biedt, is dat ze de organisatie (aantoonbaar) productiever maakt, zorgt dat creativiteit loskomt en organisaties aantrekkelijker voor toptalent maakt. En het werk leuker maakt, want je doet het meer dan voorheen met zijn allen samen.