Channels

Iedereen maakt weleens mee dat sommige personen of teams bruisen van energie, terwijl andere een futloze indruk maken. Of dat ze op het ene moment als een speer vooruitgaan, om later helemaal stil te vallen. Maar wat doe je eraan? Hoe zorg je ervoor dat energie wordt gemobiliseerd en vastgehouden? Kun je dat regisseren en zo ja, hoe doe je dat dan?

1. De vier powerprincipes

In deel 1 van mijn artikel is aangegeven dat energie kan voortkomen uit macht, manipulatie of zin. Aangezien zin in de huidige economie steeds belangrijker wordt, richt ik mij met name op de laatstgenoemde energiebron. Zin moet daarbij gezien worden als de ruwe grondstof. Net als olie een raffinageproces behoeft om tot geschikte brandstof te worden getransformeerd, moet zin nader worden bewerkt alvorens we er gebruik van kunnen maken. Hoe werkt dat, zin omzetten in energie?

Lees ook:

Inspiratie! Wat als je dat kwijt bent?

De logica is vrij simpel. Uitgaande van de in deel 1 genoemde dimensies van zin zijn er vier zogeheten ‘powerprincipes’ te onderscheiden. Deze principes kunnen gezien worden als knoppen waaraan je kunt draaien. Draai je de knop in de positieve richting, dan krijg je energie. Je moet overigens steeds aan die knoppen blijven draaien, want anders gaan ze al gauw de negatieve richting in en verlies je energie.

De vier powerprincipes zijn:

  • Principe van bewuste aandacht: wat we niet zien, geeft ook geen energie. De sleutel om in actie te komen ligt in de perfectionering van de kunst van het kijken. De kunst van het bewust kijken, welteverstaan. Want daar gaat het om. Door ons los te maken van onbewuste aannames en vanzelfsprekendheden en door bewust en met frisse blik te leren kijken, kunnen we nieuwe energiebronnen aanboren.
  • Principe van positieve verbinding: we kunnen nog zoveel waarnemen, maar wanneer het ons niet op positieve wijze raakt, gebeurt er niets. Om de door bewuste aandacht opgewekte energie te kanaliseren en versterken, is het nodig dat je positief bent ingesteld en vertrouwensvolle relaties met anderen weet aan te knopen.
  • Principe van zelfgekozen ambitie: we laten ons vaak leiden door weinig energie gevende verplichtingen. We doen wat er van ons wordt gevraagd en laten de dingen over ons heen komen. Hoe anders is het om eigen dromen na te jagen en eigen doelen te stellen? Om eigen ambities te realiseren en daarmee je eigen toekomst te schrijven? Dát geeft pas echt energie.
  • Principe van actieve gedrevenheid: een zekere gemakzucht en vrijblijvendheid is niemand vreemd. Hoe prettig het ook is, het geeft je geen nieuwe energie. Denk in dit verband aan de romanfiguur Oblomow: moe van het leven, ging hij in bed liggen om een vegeterend bestaan te leiden. Echte energie ontstaat pas wanneer je actief en gedreven aan de slag gaat en wanneer je doet waar je van nature goed in bent.

De vier zojuist genoemde powerprincipes staan niet los van elkaar, maar zijn met elkaar vervlochten. Ze spelen tezamen een cruciale rol in het opwekken van menselijke en organisatorische energie. Om energiek aan de slag te gaan, moet je niet alleen weten hoe je elk afzonderlijk powerprincipe kunt activeren, maar moet je ook de samenhang tussen de powerprincipes regisseren. Hoe gebeurt dat, het activeren van de powerprincipes? Zonder uitputtend te willen zijn, worden hieronder per powerprincipe de voornaamste interventiemogelijkheden aangeven.

2. Principe van bewuste aandacht

Als je een kikker in een kom met dode vliegen stopt, gaat hij doodt. Een kikker komt immers alleen in actie wanneer hij bewegende insecten ziet. Hetzelfde geldt ook voor mensen: ook wij zijn vaak ziende blind en missen daardoor belangrijke impulsen om in beweging te komen. Dat komt enerzijds doordat allerlei automatismen en vanzelfsprekendheden ons een vertekend beeld van de werkelijkheid geven. Wat kun je daartegen ondernemen? Hoe kun je voorkomen dat je door vanzelfsprekendheden in slaap wordt gesust? Het antwoord is dat we moeten proberen om voortdurend met een frisse blik te kijken naar wat er om ons heen gebeurt. Om de bewuste aandacht te activeren, beschikken we over tenminste drie mogelijkheden: confrontatie, contrastwerking en creatie (zie kader).

Mogelijkheden voor het genereren van bewuste aandacht

Een eerste optie om de bewuste aandacht te activeren, is om de confrontatie met de werkelijkheid aan te gaan. Steek je kop niet in het zand, maar zie de harde feiten onder ogen. Stel indringende vragen, creëer een klimaat waarin de waarheid kan worden gezegd en waarin niet het aanwijzen van schuldigen, maar het zoeken naar oplossingen centraal staat. Kanaliseer de aandacht door het creëren van gevoelens van urgentie of van opwinding. Creëer ook informatiesystemen om nieuwe en wellicht kritische informatie op te pakken en binnen de organisatie te verspreiden. Medewerkers van grote Apple-winkels worden geschoold om goed te luisteren naar positieve en negatieve feedback van klanten. Vervolgens beschikken zij over systemen en dialoogvormen om deze informatie binnen de organisatie te verspreiden en te bespreken.

Een tweede optie is om actief op zoek te gaan naar contrasten, dat wil zeggen, naar informatie die tegengesteld is aan wat je vanzelfsprekend vindt. We krijgen een beter inzicht in huidige gebeurtenissen door ze vanuit historisch of toekomstig perspectief te bekijken. Ook kunnen we onze aandacht niet uitsluitend op de zichtbare bovenstroom, maar ook op moeilijker zichtbare organisatorische onderstromen richten.

Een derde optie is om de bestaande werkelijkheid op creatieve wijze van een andere betekenis te voorzien. Een mooi voorbeeld hiervan vond plaats tijdens een van de shows van Paul de Leeuw. Middenin het programma kwam plotseling een man in slip de zaal binnengerend om aandacht voor het dierenleed te vragen. De tv-presentator, die op dat moment bezig was met een telefoongesprek sommeerde de man even te wachten. Toen het telefoongesprek was beëindigd, nam De Leeuw de man op schoot en trok hem onder luid gejoel van de zaal de slip van het lijf. Beschaamd rende de ‘streaker’ de zaal uit. Door actief en creatief in te spelen op een onverwachte situatie, wist de presentator een op zich problematische situatie – de verstoring van zijn programma – op behendige wijze om te buigen tot gebeurtenis die een naadloos onderdeel van zijn show leek te zijn.

3. Principe van positieve verbinding

‘Hoop’, ‘plezier’, ‘inspiratie’ en ‘ liefde’ zijn niet langer begrippen waar managers met een grote boog omheen lopen. Het besef dat positieve emoties tal van voordelen bieden, groeit. Het is vanuit deze gedachte dat steeds meer aandacht aan positiviteit wordt besteed.

Evenals bewuste aandacht, kun je positiviteit ook sturen. Mogelijkheden daartoe zijn  onder meer het creëren van vertrouwensvolle relaties,  het op positieve wijze met elkaar communiceren, het aandacht schenken aan positieve krachten in je team of organisatie en het oplossingsgericht te werk gaan (zie kader).

Mogelijkheden om positiviteit te vergroten

Vertrouwen is zowel een noodzakelijke voorwaarde als een belangrijke hefboom om positiviteit te vergroten. Een hoge mate van vertrouwen weerspiegelt zich in naadloze communicatie, een effectieve samenwerking, hoge betrokkenheid, verhoogde creativiteit en de bereidheid om extra meters te maken. Vertrouwen genereert aldus een ‘vertrouwensdividend’. Een lage mate van vertrouwen laat het tegenovergestelde beeld zien en leidt tot hogere kosten in termen van een stroeve communicatie, stagnerende onderlinge samenwerking en een hoge mate van vrijblijvendheid.

Positieve communicatie is erop gericht om negatief en kritisch taalgebruik te vermijden, vragen te stellen en te luisteren in plaats van uitsluitend te zenden en om potentieel conflictueuze gesprekken – zogeheten ‘crucial conversations’ – naar een voor alle partijen positieve uitkomst te leiden. Uit communicatieonderzoek komt naar voren dat positieve communicatie tot beduidend betere teamprestaties leidt.

Het accenturen van positieve krachten binnen teams en organisaties (‘positief waarderen’) en het verleggen van de aandacht op problemen naar aandacht voor oplossingen (‘oplossingsgericht werken’) zijn twee andere mogelijkheden om positiviteit te vergroten.

4. Principe van zelfgekozen ambitie

Mensen zijn geneigd om zich voortdurend aan anderen en aan de omstandigheden aan te passen. Zolang je omgeving betrekkelijk stabiel is, is dit niet zo’n probleem. In de huidige context, waarin zekerheden wegvallen en veranderingen elkaar in snel tempo opvolgen, ligt dat anders. In zo’n omgeving loop je eigenlijk per definitie achter de feiten aan. Om te kunnen excelleren moet je niet alleen over ‘tegenwoordigheid’, maar ook over ‘toekomstigheid’ van geest beschikken. Je moet een duidelijk beeld van je eindbestemming hebben (‘stip op de horzion’) en de weg daar naartoe zorgvuldig uitstippelen. Je moet durven dromen met een deadline: je moet een duidelijk einddoel voor ogen hebben en weten wanneer je dit wilt bereiken (zie onderstaand kader).

Een droom met een deadline

Een droom met een deadline is een ‘gewaagd doel’ dat je slechts met uitzonderlijke krachtsinspanningen kunt bereiken. Het is een uitdagende en bezielende droom, die alle aanwezige energie mobiliseert en die een onvergetelijke indruk maakt. Tegelijkertijd mag zo’n droom geen luchtkasteel zijn, maar moet hij ook realiseerbaar zijn! Voorbeelden van zo’n droom met een deadline waren de maanmissie die de Amerikanen in de jaren zestig ondernomen. Maar ook de intentie van Rijkswaterstaat om binnen vijf jaar tot de meest publieksgerichte uitvoeringsorganisatie van Nederland uit te groeien,  behoort tot de categorie van gewaagde doelen. Natuurlijk ben je er niet met het formuleren van  een droom met een deadline. Je moet die droom vertalen in plannen en aanvliegroutes, je moet er middelen bij verzinnen en je moet de doelen persoonlijk maken. Denk in dit verband aan de man die bij NASA de vloer veegde en gevraagd naar zijn werk antwoordde: ‘I’m helping to put a man on the moon’.

5. Principe van actieve gedrevenheid

Wat drijft mensen tot grootse prestaties? De eigentijdse kenniswerker heeft autonomie en eigen verantwoordelijkheid hoog in het vaandel staan. Hij wil zijn talenten gebruiken, creatief zijn en ervaringen met anderen delen om gezamenlijk aan oplossingen te werken. Hij wil niet geleid en gestuurd, maar gesteund en gecoacht worden. Om in de huidige economie zinvol en energiek aan de slag te gaan, moet je niet langer op je baas, maar op je eigen drijfveren en talenten. koersen. Dan moet je natuurlijk wel weten wat die drijfveren en talenten zijn, hoe je ze kunt gebruiken en je ze verder kunt ontwikkelen (zie kader).

Drijfveren en talenten: jouw eigen energiebron

Kijkend naar organisaties valt op hoeveel mensen ooit een drijfveermeting hebben gedaan en hoe weinig daar in de praktijk mee wordt gedaan. De meesten beschouwen de metingen als ‘voor de leuk’. Er wordt maar weinig echt op drijfveren gestuurd. Toch is daar alle aanleiding toe om dat wel te doen. Om als team of organisatie te kunnen pieken, moet je over de juiste mix van drijfveren beschikken. Je moet in staat zijn om mensen met verschillende achtergronden en kwaliteiten met elkaar te laten samenwerken. Hetzelfde geldt voor talenten. Hoewel er op dit vlak wel enige verbetering zichtbaar is, hebben organisaties nog te vaak vooral oog voor de groei van resultaten en veel minder voor talentontwikkeling. Door consequent uit te gaan van talenten van mensen (‘wie zit er in de bus?’) kunnen gigantische slagen worden gemaakt als het gaat om de verbetering van betrokkenheid en de energie waarmee mensen te werk gaan.

6. Zin en energie: the real thing

Zin en energie doen ertoe. Sterker nog, ze zijn bepalend voor de vraag of je als persoon, team of organisatie kunt pieken. Hoewel onzichtbaar en vaak onbegrepen, zijn het de stille krachten die je écht vooruit helpen. Zin fungeert daarbij als de ruwe grondstof waaruit je energie kunt putten. Als de zin ontbreekt kun je altijd nog uit twee andere bronnen – macht en manipulatie door middel van prikkels – putten. In de huidige economie is de werkingskracht van die twee laatstgenoemde bronnen echter beperkt. We zullen het daarom moeten doen met de zin die we erin hebben!

Dit artikel is gebaseerd op het onlangs verschenen boek We hebben er zin in.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x