Trots en betrokkenheid in de organisatie

Trotse medewerkers presteren beter.  Bovendien zijn trotse werknemers de beste reclame voor je bedrijf. Trots en betrokkenheid gaan over emotie, over verbinding en aansluiting. Aansluiting bij de identiteit van je bedrijf en bij je eigen identiteit.

Trots wordt snel verward met arrogantie. En aan arrogant gedrag hebben mensen een hekel. De verwarring tussen trots en arrogant gedrag is jammer, want:

• met trots versterk je je eigen kracht en zelfvertrouwen
• met arrogant gedrag verzwak je de ander

Trots is het gevoel dat ontstaat, wanneer iemand zijn eigen of gezamenlijke successen viert. Een gevoel van trots kan al ontstaan wanneer de leidinggevende een compliment geeft voor een goede prestatie. Een gevoel van trots kan ook ontstaan doordat je deel uit maakt van een team, dat steeds weer samen op zoek is naar verbeteringen in de kwaliteit of kwantiteit van het geleverde werk en dat stilstaat bij behaalde mijlpalen.

Een medewerker met zelfvertrouwen neemt initiatief, voelt zich verantwoordelijk en is gericht op samenwerken. Werken aan het zelfvertrouwen van medewerkers is dus zowel in het belang van de medewerker als in het belang van het bedrijf.

Hoe ontwikkel je trots en commitment?

1. Geef zelf het goede voorbeeld
   Als P&O'er vervul je een belangrijke voorbeeldfunctie. Bovendien neem je geregeld deel aan gesprekken met of over medewerkers. Prik door de onverschillige houding van medewerkers heen, kijk waar deze medewerkers goed in zijn en daag ze uit om meer uit zichzelf te halen.
2. Stimuleer leidinggevenden om te sturen op zelfvertrouwen
   Stimuleer leidinggevenden om het maximale uit hun medewerkers te halen door bewust te sturen op zowel het zelfvertrouwen van de individuele medewerkers, als van het gezamenlijke team. Stel voor om mijlpalen vast te stellen én te vieren. Maak de directie er van bewust dat ook het middenkader de nodige waardering kan gebruiken en dat oprechte waardering ook hún zelfvertrouwen versterkt.
3. Wijs op het functioneringsgesprek
   Vermoed je dat iemand meer in zijn mars heeft dan er nu uitkomt? Moedig de leidinggevende aan om hierover in gesprek te gaan tijdens een functioneringsgesprek. Stel de leidinggevende voor om de onverschillige houding van deze medewerker aan de orde te stellen en hem te vertellen welke mogelijkheden de leidinggevende wel degelijk in hem ziet, maar die nu te weinig tot hun recht komen.
4. Benut de voordelen van sociale innovatie.
   Laat mensen zoveel mogelijk meedenken over de invulling van hun werk. Als het niet goed gaat op een afdeling, kan een manager het beste eerst om de tafel gaan zitten met zijn eigen mensen en vragen wat er beter kan. Hoe operationele en praktische zaken het beste uitgevoerd kunnen worden, kan op de werkvloer namelijk veel beter ingeschat worden dan aan de directietafel. Die ruimte geven is dus nuttig, slimme ideeën komen boven en mensen raken gemotiveerd. Natuurlijk kun je een productiemedewerker niet laten meedenken over het oplossen van de problemen omtrent de vergrijzing. Maar met de vraag hoe de productie kan worden verhoogd, komt hij met net zulke goede antwoorden als een dure, externe adviseur. Deze variant van de ideeënbus werkt alleen als er echt iets met de ideeën wordt gedaan. Anders krijgen werknemers het gevoel dat hun ideeën inbrengen geen nut heeft en sterft de ideeënbus als vuilnisemmer. Het is belangrijk dat degene die een idee inbrengt een rol in het proces blijft hebben. Als er een akkoord op een idee is gegeven, blijft de ideeëninbrenger zelf betrokken en verantwoordelijk voor het vervolg en de uitwerking ervan. Daar staat natuurlijk een beloning en waardering tegenover.
5. Communiceer de visie van je bedrijf voortdurend.
   Waar staan wij voor als organisatie? Wat is onze toegevoegde waarde?' Dit begint al bij het aannamebeleid. Als mensen zich herkennen in die visie en hierin geloven, ontstaat saamhorigheid en energie. Dit zorgt in tijden van crisis voor een gezamenlijk 'wij' gevoel met als insteek: hoe gaan we het redden, laten we samen extra de schouders eronder zetten. Misschien is het aanhangen van een gezamenlijke visie nog wel belangrijker dan een perfecte match van competenties.
6. Vermijd onnodige managementlagen.
   Wordt de organisatievisie breed gedeeld en is er energie in je organisatie, geef medewerkers dan de ruimte om hun werk zo goed mogelijk in te vullen. Laat managers de medewerkers alleen faciliteren waar nodig en verder zo min mogelijk belemmeren tijdens de uitvoering van het werk. De verantwoordelijkheid moet lager in de organisatielijn komen te liggen. Met ijzeren hand regeren is de doodsteek voor motivatie en jaagt werknemers de tent uit. Medewerkers moeten het gevoel krijgen dat het hun eigen toko is en dat ze worden betrokken bij belangrijke beslissingen. Veel werknemers weten niet eens waarom ze iets doen. De directie moet de werkvloer op om de dialoog aan te gaan met mensen in de fabriek. In het begin wordt dit gezien als controleren, maar na een tijdje is men eraan gewend.
7. Goed selecteren
   Kijk niet alleen naar het CV, de werkervaring en diploma’s, maar ook naar de drijfveren van de aanstaande collega. Wat vindt deze nieuwe medewerker belangrijk? Waar gaat hij of voor lopen? Past dat bij wat wij als organisatie na streven?
8. Formuleer een concrete bijdrage
   Maak de medewerker duidelijk welke concrete bijdrage hij of zij levert aan het organisatieresultaat. Dit is een pleidooi voor resultaatgericht management. Zo scherp mogelijk, samen met de medewerker formuleren welk doel die medewerker dit jaar levert, en waarom dat belangrijk is voor de organisatie.
9. Zorg voor een goed team
   Een team waarin onderling aansluiting is op de doelen van de organisatie levert een belangrijke bijdrage aan de gezamenlijke verantwoordelijkheid. Het blijkt dat betrokkenheid wordt beïnvloed door de fit die er is met de mensen in een team. Het totaal van de bedrijfstrots wordt groter naarmate meer mensen in een team een gezamenlijk doel nastreven en zich daaraan persoonlijk gecommitteerd voelen. Daarom is het ook belangrijk om de knoop door te hakken als persoonlijke doelen en organisatiedoelen uit elkaar gaan lopen. Afscheid nemen is dan beter, zowel voor het individu als voor de groep en de organisatie.

Albert Heijn heeft ooit gezegd: Als je wilt dat je medewerkers betrokken zijn, wees dan betrokken bij je medewerkers! Als je wilt dat ze trots zijn op het bedrijf, wees trots op hun bijdrage en laat het zien.

De rubriek ACTUEEL informeert u over recent verschenen berichten in andere media. In elk bericht vermelden wij de oorspronkelijke bronnen. Bronnen: Effectory door: Suzanne Mancini & door:  Hanneke Westerop