10 belangrijkste leiderschapslessen achter het succes van Team Jumbo-Visma

Op zondag 23 juli zetten Team Jumbo-Visma voor de tweede maal een kroon op hun werk toen Jonas Vingegaard als winnaar van de Tour de France Parijs binnen reed. Net als de winst in 2022 was dit wederom het gedroomde eindresultaat van een traject dat bij de oprichting van het team in 2013 in gang is gezet. Maar wat is het geheim achter hun succes? In dit stuk licht ik de belangrijkste 10 lessen uit. Voor elke manager, leider, coach en adviseur valt uit hun voorbeeld te leren.

Drie jaar achter de schermen

In de periode 2020-2022 verbleef schrijver Nando Boers dicht bij het team en kon hij drie jaar achter de schermen observeren en meeluisteren. Hij mocht als ‘fly-on-the-wall’ overal bij aanwezig zijn en zag zo van nabij hoe het team zich ontwikkelde en tactische raceplannen werden bedacht en uitgevoerd. Hij sprak de renners en coaches (aan de term ploegleiders doen ze niet meer) veelvuldig tijdens koersen en trainingskampen. En hij luisterde mee tijdens meetings waarin coaches en (gast)experts discussieerden over tactiek, teamgeest, voeding, trainingsmethodes en talentontwikkeling. Ook mocht hij aanschuiven bij meetings waarin de voortgang en worstelingen van toprenners zoals Primoz Roglic, Tom Dumoulin, Wout van Aert en Jonas Vingegaard werden besproken.

Het plan achter het succes

Zijn ervaringen heeft hij opgeschreven in het boek ‘Het plan: Hoe Team Jumbo-Visma de beste wielerploeg ter wereld werd’ (2023). Ik kocht dit boek een week geleden voordat ik op vakantie ging. Het trok mijn aandacht omdat ik ten eerste wielerliefhebber ben en ten tweede de Tour in volle gang was en de dag ervoor Vingegaard Pogacar in de bergen definitief had gekraakt. Afgelopen zondag is Vingegaard met zijn gele trui om de schouders voor de tweede keer als winnaar Parijs binnen gereden. Juist in het boek van Broers komt het plan achter het succes van Team Jumbo-Visma aan het licht.

Hoe is het hen gelukt om de beste wielerploeg ter wereld te worden? Niet alleen won Jonas voor de tweede keer de Tour, maar ook Roglic won de Giro eerder dit jaar. Terwijl ze ook jaren hebben gehad waarin er weinig succes werd geoogst en ze de kneusjes van het peloton waren. Wat hebben zij geleerd en wat zijn ze echt anders gaan doen?

De 10 belangrijkste lessen

Hieronder beschrijf ik de 10 belangrijkste lessen die ik uit het boek van Broers heb gehaald en die het ‘geheim’ verklappen achter hun succes. Ik gun elke organisatie leiders zoals de directie en de coaches van Team Jumbo-Visma. Mensen die vol passie elke dag werken aan zichzelf beter maken en talenten willen ontwikkelen. Vanuit een eigenzinnige visie op hoe zij denken dat ze het beste succesvol kunnen zijn. En vooralsnog bewijzen ze dit.

1. Begin met het definiëren van de kernvraag voor je business
   Volgens sportief directeur Merijn Zeeman zit de crux erin dat je als leiding alles tegen het licht moet houden, inclusief jezelf. Dat is de naakte waarheid: de kern van prestatieverbetering en innovatie begint er mee jezelf kwetsbaar te durven opstellen. Durven toegeven dat je iets niet weet. En van daaruit de kernvraag voor onze business definiëren: hoe win je een wielerwedstrijd? Hoe worden wielerwedstrijden beslist? En hoe kunnen wij daar invloed op uitoefenen? “Ik wil dat wij in essentie beter begrijpen wat wielrennen is. Dus wat gebeurt er precies in de koers als je iets doet? Waar is Pogacar dan? Waar zitten de anderen? Hoe reageert UAE? Hoe reageert de ploegleiding van Ineos?”
   Wat is de kernvraag voor jouw organisatie of team? Welke ‘wedstrijd’ moet er gewonnen worden en hoe worden wedstrijden in jouw ‘tak van sport’ beslist?
   
   
2. Bepaal je kompas: De Blanco Koers
   Ooit zijn ze diep weg gezakt als ploeg. En ‘Blanco’ was het begin van alles, aldus Richard Plugge de CEO. Blanco was het prille begin na het onvermijdelijke einde van de Rabobank wielerploeg in 2012 en de periode in het wielrennen van dopingschandalen. Op de puinhopen van die Rabobank-ruïne ontstond een nieuwe formatie: Blanco Pro Cycling Team. Geïnspireerd door het boek ‘Legacy’ over het Nieuw-Zeelandse rugbyteam All Blacks (die ook uit een diep dal waren geklauterd) wilden ze ook een duidelijke culturele code én cohesie hebben binnen het team. Dit moest hun fundament worden in het samenwerken. Hun ‘standard’ in het kweken van een nieuwe prestatiecultuur.
   Op welke normen en waarden stemmen wij onze richting af? Wat is ons kompas? Waar staan we voor in ons handelen naar elkaar toe en anderen? Ze hebben hun normen en waarden in een set van afspraken geconcretiseerd in De Blanco Koers(kompas). Zoals ‘we zijn direct, maar niet onbeschoft!’, ‘we zijn open naar binnen en naar buiten, maar wel met gesloten rijen’.
   
   
3. Kweek een heilige (team)geest
   De directie en de coaches zijn steeds bezig met het visualiseren van succes. De gele trui in Parijs, maar de route daarheen is niet alleen via het hebben van de sterkste renners, maar vooral via het sterkste team.
   Een belangrijke taak voor de leiding is het voeden van collega’s met succesvoorbeelden van teams die het verschil maken. En die het lukt om een heilige teamgeest te kweken.
   
   Ze sturen naar de renners boeken toe zoals ‘Legacy’ van het rugbyteam de All Blacks. Met daarin aangestipt welke delen ze tot zich kunnen nemen. Of ze krijgen een serietip zoals de Netflix-documentaire ‘The last dance’ over de gloriejaren van de Chicago Bulls, Michael Jordan en de coach Phil Jackson. Vooral die laatste is een inspirerend rolmodel binnen het team van Jumbo-Visma. Bijvoorbeeld dat Michael Jordan al jarenlang de meest scorende speler was, alleen de Chicago Bulls maar geen NBA-kampioen werden. Dit veranderde pas toen Jackson kwam en ze echt als team begonnen te spelen en andere spelers beter werden benut om te scoren i.p.v. dat elke aanval bij Jordan moest eindigen. Daardoor werden ze onvoorspelbaarder en lastiger te verdedigen.
   
   Ze proberen echt te kijken hoe Jackson aan succes en het groepsproces werkte, en dat vertalen ze naar hun eigen context. En richting de renners proberen ze succesvoorbeelden en beelden bij succes op de mentale schijf te ‘imprinten’. Zie het voor je hoe ons succes eruit ziet en wat jouw bijdrage aan het team is. Niet iedereen heet Wout van Aert, dus per renner wordt heel nauwgezet gekeken welke rol van toepassing is en hoe ieders kwaliteiten het beste kunnen worden benut.
   
   Een prachtig voorbeeld in het boek om de teamgeest te bevorderen en dat je dankbaar(der) bent voor de offers die je teamgenoten maken, is dat je als (top)renner je persoonlijke ambities moet uitspreken in het bijzijn van de anderen. Zoals Van Aert die etappes wilt winnen of Roglic in 2022 de gele trui en zijn eigen kans opofferde voor Vingegaard. Zodat hij nog beter wist welk offer de ander heeft gemaakt om hem (en het team) aan succes te helpen. Niet voor niks dat Vingegaard steeds zo expliciet het werk van zijn ploeggenoten roemt in ‘zijn’ succes. Je mag nooit binnen Jumbo-Visma denken: ik win dankzij mijn eigen inspanningen. Je presteert dankzij je ploeggenoten. Betuig ze je respect en dat je op hun schouders staat.
   
   
4. Trek nieuwe rolmodellen aan die de prestatiecultuur en teamontwikkeling versnellen
   De komst van Primoz Roglic in het najaar van 2015 bleek een versneller van de cultuur en de ontwikkeling van het team. Net zoals later met de komst van veelwinnaar Wout van Aert. Mensen luisteren niet naar wat je zegt, maar naar wat je doet in je gedrag. Beide mannen deden aan ‘raising the bar’ in alles. Ze brachten scherpte, discipline en bepaalde rituelen. Bijvoorbeeld Roglic doet elke ochtend voor dag en dauw aan yogaoefeningen. Dit ritueel bracht hem ‘bewustzijn’. Tiesj Benoot zegt over Van Aert dat hij iedereen 30 procent beter maakt. Als je de etappe niet hebt voorbereid krijg je van hem flink de wind van voren. Hij eist kwaliteit en scherpte. Door hun sportbeleving worden andere renners geïnspireerd en tillen ze hun niveau omhoog, omdat ze in hun ‘league’ mee willen doen.
   

   Wie zijn dus de inspirerende en veeleisende rolmodellen in je eigen organisatie of team? Wie tillen het kwaliteitsniveau omhoog en versnellen het teamproces?

   Ze kwamen ook al snel tot het inzicht dat je moet doorselecteren op een betere kwaliteit aan renners en coaches. In de breedte was de selectie oorspronkelijk te smal om etappes te winnen en grote etappekoersen te kunnen controleren en winnen. De ervaring van het verlies van de Giro met Steven Kruijswijk was een belangrijk leer- en keerpunt. In de jaren die volgden namen ze nieuwe renners aan die aantoonbaar beter waren dan de renners van wie ze afscheid namen of anders talentvoller. Als de ondergrens aan kwaliteit omhoog gaat, dan pas gaan de prestaties omhoog. Iedereen vertegenwoordigt de cultuur die je wilt uitstralen. En kwaliteit trekt kwaliteit aan.
   
   
5. Blijf steeds zoeken naar nieuwe ontwikkelingen (de Moneyball Boys) om tactisch slimmer te worden
   De gedrevenheid van Zeeman, één van de leiders van het eerste uur, is aanstekelijk. Hij is exemplarisch voor het voortdurend zoeken naar nieuwe ontwikkelingen en impulsen. Hij gluurt bij de buren zoals Ajax en AZ. Haalt kennis en inzichten op bij andere coaches in andere sporten. Nodigt wetenschappers uit hoe ze hun voeding en fietsmateriaal kunnen verbeteren. Hoe kan de fiets weer lichter worden gemaakt? En in hun werk proberen ze steeds de beste mensen aan te trekken die een deelgebied kunnen verbeteren: tijdritten, voeding (ze hebben een ‘foodcoach-app ontwikkeld), trainingen, groepsproces, wedstrijdtactieken. Op dit laatste vlak zijn ze ook gaan werken met een duo jonge honden die een hypernerd zijn in data en het analyseren van alle koersinformatie. Ze worden de ‘Moneyball Boys’ genoemd, geinspireerd op het beroemde boek en de film over een honkbalploeg die het over een andere boeg gooien om de topteams (met grotere budgetten) te verslaan. Het illustreert hun gedrevenheid om steeds te blijven ontwikkelen en goede mensen aan te trekken met passie en kwaliteit op hun deelgebied. Innovatie zit zo in het DNA van de ploeg.
   
   
6. Testen op groeimindset en aanpassingsvermogen
   Ze ‘onderwerpen’ iedereen in de ploeg aan psychologische testen. En iedereen krijgt regelmatig ‘persoonlijke ontwikkelplan-gesprekken’. Ze willen beter herkennen dat je renners (coaches, staf etc.) krijgt die echt willen leren en zichzelf verbeteren. Die voor een vernieuwende en vooruitstrevende werkwijze vatbaar zijn en zichzelf scherp houden. Ze spraken natuurlijk met mensen om een potentieel talent heen om een beeld te vormen. Het standaard checken van de background en de backstory van iemand. Maar iedereen binnen het team - van renner tot verzorger en mechanieker - krijgt ook een test. Om beter te kunnen opmaken of iemand een ‘groeimindset’ heeft. Ze vinden het van belang dat mensen zich kunnen aanpassen aan nieuwe situaties en echt open staan voor verandering.
   
   
7. Goed luisteren naar het ‘gedragsscript’
   Volgens Zeeman ging het bij het aanleren van nieuw gedrag en het succesvol realiseren van een nieuwe visie paradoxaal genoeg vooral om goed te kunnen luisteren.
   Je moet als leiding in staat zijn om ‘terug te geven wat je iemand hoort zeggen of ziet doen’. Laat ze zelf tot het inzicht komen.
   Renners hebben nog wel eens overtuigingen, door ervaringen die ze als kind hebben opgedaan. Die overtuigingen helpen je te overleven, maar het is een reactie op een gedragsscript en -patroon. Wat maakt dat ze dat doen? En vervolgens diegene helpen om dat gedragspatroon los te laten en met nieuw gedrag (in een nieuw script) te oefenen. Dus: dit is wat ik zie dat je doet en wat wil jij ermee? Daarin een renner van dienst in zijn is een ‘kerncompetentie’ bij elke leider en coach in het team.
   
   
8. De performance-filosofie en de (team)cultuur zijn niet-onderhandelbaar
   Met het aantrekken van Tom Dumoulin hebben ze veel geleerd. Hij was indertijd de beste Nederlandse ronderenner en bracht veel exposure en talent mee. Echter nooit kwam hij meer in de buurt van zijn topprestaties in de jaren 2017-2018. En ze zijn teveel meegegaan in zijn wensen en voorkeuren. Alles om hem maar gelukkig te maken en dat hij plezier ervoer in het fietsen. Ze hebben behoorlijk wat met hem te stellen gehad. Hij was geregeld chagrijnig omdat het niet liep zoals hij wilde en hij doordraaide in zijn controlebehoefte (voortdurend klooien met zadelhoogtes en fietshouding) en bewijsdrang. En hij wilde ook niet teveel zichzelf ‘in de mal’ laten duwen van hoe het eraan toeging bij Jumbo-Visma. De trainingskampen ging hij bijvoorbeeld op een alternatieve manier invullen door in Columbia te trainen in plaats van naar Spanje of Tenerife te gaan met de anderen. Het is een waardevolle les geweest.
   Deze ervaring heeft ze geleerd om richting de renners zondere uitzondering heel duidelijk te zijn over wat ‘niet-onderhandelbaar’ is binnen de teamcultuur en performance filosofie.
   Zoals het meegaan naar trainingskampen, openstaan voor nieuwe inzichten, de filosofie op hoe je werkt aan prestatieverbetering, het schema van voeding, je eigen ego ondergeschikt maken aan het teambelang, met positieve mindset de teamsfeer beter maken. Je wilt onderdeel uitmaken van deze filosofie of niet, dan kies je maar voor een andere ploeg.
   
   
9. Zero tolerance voor excuses en stimuleer eigenaarschap
   In De Blanco Koers stond ook dat ze niet accepteerden als teamleden met excuses aankwamen als ze werden aangesproken op hun gedrag en (taak)verantwoordelijkheid. Ze vroegen renners hoe ze dachten zelf een bijdrage te leveren aan verbetering terwijl ze dit eerst vooral van anderen eisten. Kijk kritisch in de spiegel. Zelfreflectie is essentieel. Leer hoe je feedback geeft en ontvangt. Dit is de smeerolie om samen te leren en presteren. Ze doen aan ‘straight talks’ zowel in individuele gesprekken met de renners als in de groep. Niks of niemand wordt gespaard. En dit gaat beter als de onderlinge verhoudingen openhartig zijn. Hoe sterker de relatie, hoe sterker de prestatie. Feedback gaat in de basis steeds over: wat ging goed en wat kon beter? En kort op de actie feedback geven. Niet uitstellen want dat verwatert het effect.
   
   En daarnaast zijn ze voortdurend bezig om de teamleden eigenaar te maken van de ploegentactiek, de bijdrage aan het team en de eigen talentontwikkeling. De coaches faciliteren en bieden handreikingen aan om jezelf te verbeteren, maar het is aan jou of je er ook mee aan de slag gaat. En eigenaarschap bereik je door inspraak en echt mensen te betrekken in de tactiekbespreking, zodat als de koerssituatie daarom vraagt de renners ook volledig achter de tactiek staan en meer gemotiveerd zijn om zelfstandig beslissingen te nemen in plaats van te wachten op ‘orders’ van de ‘ploegleiders’ uit de auto.
   
   
10. Geen toekomst zonder geschiedenis
    Als laatste wat hen kenmerkt in de onderlinge communicatie en strategiebepaling is dat ze voortdurend aandacht hebben voor hun geschiedenis. Alle goede ervaringen, maar vooral ook de pijnlijke verliezen en tegenslagen. Dankzij die geschiedenis staan ze waar ze staan als team en kunnen ze zo presteren. Bijvoorbeeld het jaar 2015-2016 kende veel frustatie en tegenslag. Alleen juist dat jaar zien ze als de bron van hun succes: ‘dat jaar was onze gids’.
    
    Het mooie is dat ze sterk zijn in het ‘reframen’ van pijnlijke situaties zoals renners die zijn uitgevallen. Bijvoorbeeld toen Roglic viel in de Tour van 2021 en hij moest opgeven, maar ze als team zich herpakten. Goeroe Tony Robbins is daarin ook een rolmodel. Positieve mindset. En juist de pijnlijke ervaringen als gids gebruiken. ‘Blijf bij je DNA en je cultuur. Blijf die benoemen. Zonder geschiedenis geen toekomst, want we willen nog beter begrijpen wat de kern is van onze sport en de oorsprong van ons bestaan. Als we dat steeds beter begrijpen, dan gaan we straks ook harder fietsen’, aldus Zeeman.

De rode draad

Eigenlijk is de rode draad door alle lessen heen het voorbeeldgedrag van de directie. Zij houden eerst zichzelf kritisch tegen het licht alvorens naar de renners en de staf toe te stappen. Goed voorbeeld doet goed volgen.

Met voortdurend De Blanco Koers en de heilige (team)geest als smeerolie voor het succes. Ook bij de tweede winst van de gele trui wordt “de ploeg” benadrukt. “Zo'n teameffort", zei Richard Plugge. "Iedereen heeft zich op zo'n ongelooflijke manier weggecijferd voor Jonas. Mannen als Christophe (Laporte, red.) die op een bepaalde berg de opdracht krijgt door te rijden, terwijl hij dat eigenlijk niet kan en dan nog een hele etappe uitrijden. De toewijding van het personeel, de staf en de trainers, aan het plan dat we gemaakt hebben. Prachtig om dit succes zo samen te kunnen vieren.”