Teaming als vliegwiel van nieuw samenwerken

De afgelopen decennia heeft een stiekeme revolutie plaatsgevonden. Teams zijn ongemerkt een vanzelfsprekendheid geworden. Bijna iedereen – het percentage in Nederland bedraagt 94% - werkt in een team. Vanuit gewoonte en niet omdat teamwerk zo effectief is. Integendeel, de meeste teams voldoen bij lange na niet aan de verwachtingen. Het gevolg: menselijk potentieel blijft onderbenut en prestaties blijven achter. Hoe je daar verandering in brengt? Dat kan door teaming: al doende aan je team werken om het nieuwe samenwerken optimaal vorm te geven.

In dit artikel vertellen we je niet alleen wat dat nieuwe samenwerken inhoudt, maar gaan wij daarnaast ook in op de vraag wat teaming en hoe jouw team ermee aan de weg kan timmeren. 

Twee praktijkvoorbeelden 

Voordat we beginnen, eerst een paar voorbeelden van teaming in de praktijk. Het eerste speelt op de spoedeisende hulp van een groot ziekenhuis. Het tweede in het onderwijs. 

Als we aankomen op de spoedeisende hulp is het opvallend rustig. Volgens het medisch personeel is dat geen goed teken. Meestal betekent het stilte voor de storm. Op elk moment kunnen nieuwe patiënten in acute nood worden binnengebracht. Sommige vertonen levensbedreigende en niet een-twee-drie herkenbare symptomen. Als de ambulance voorrijdt, worden onmiddellijk specialisten van allerlei afdelingen bij elkaar geroepen om de patiënt direct te behandelen. Soms kennen ze elkaar, maar vaak hebben ze nooit eerder met elkaar samengewerkt. Voor nadere kennismaking is geen tijd, laat staan voor zoiets als teambuilding. Botsende belangen, tegengestelde ego’s of afwijkende meningen moeten snel opzij worden gezet. De druk om samen te presteren is eenvoudigweg te groot. Het team moet meteen in de hoogste versnelling aan de slag. In een choreografisch aandoend samenspel neemt iedereen haar of zijn positie in en worden levensreddende activiteiten in moordend tempo uitgevoerd.  

Voor het tweede voorbeeld nemen wij een kijkje in het klaslokaal van een school die zich met eduScrum bezighoudt. De naam zegt het al: het is een op scrumprincipes gebaseerde onderwijsmethode. Bedacht door de inmiddels gepensioneerde leraar scheikunde, Willy Wijnands. Jarenlang had hij zich het hoofd gepijnigd om nieuwe lesmethoden te bedenken waarmee het potentieel van leerlingen beter en sneller zou kunnen worden aangeboord. Tijdens een barbecue hoorde hij een kennis enthousiast over ‘scrummen’ praten. Wijnands was meteen verkocht. In zijn zelfbedachte methode werken leerlingen gezamenlijk aan zelfgekozen taken. Ze zijn als het ware  eigenaar van hun eigen leerproces. In kleine teams van vijf tot negen personen werken zij aan een praktische opdracht en bepalen in grote lijnen hoe ze daarbij te werk gaan. Opdrachten worden verdeeld in dagelijkse opgaven. De voortgang wordt door de leerlingenteams zelf bijgehouden. Per onderdeel kan precies worden nagegaan hoe ver men met de challenges is gevorderd. En als het even niet lukt, dan staat er altijd een team van leraren paraat om hulp te bieden. Of het werkt? De cijfers wijzen uit van wel. De leerlingen die volgens de methode van eduScrum werken, zijn zes weken eerder klaar met hun opdracht en ze scoren twintig procent hoger in vergelijking tot klassen in het reguliere onderwijs.

Het nieuwe samenwerken

De twee zojuist genoemde voorbeelden weerspiegelen de nieuwe realiteit van samenwerking. Daarbij springen met name de volgende vier punten in het oog: 

• De nieuwe realiteit van samenwerking staat in het teken van kleine, betrekkelijk zelfstandig opererende teams. In de jaren negentig van de vorige eeuw werkte nog maar een derde in teams. Inmiddels is dat 94%. We werken niet alleen vaker in teams met elkaar samen, maar we zijn ook steeds vaker lid van meerdere teams tegelijk. Voor hoger opgeleide professionals betekent dit ‘multi-teammembership’ dat zij lid zijn van acht teams tegelijk. 
• Die teams zijn dynamischer dan ooit.  Ze lijken uit het niets te ontstaan en worden na gedane arbeid weer snel ontbonden. Het zijn tijdelijke pop-up teams. Ze bewegen soepel mee met de dynamiek in hun omgeving. Het zijn vloeibare teams die in schril contrast staan tot de reguliere teams die we vanouds kennen. Die werden juist gekenmerkt door stabiliteit en vaste patronen. 
• Niet alleen het werken binnen teams, maar ook de relaties tussen teams zijn fluïde geworden. Samenwerking gebeurt tegenwoordig niet langer in afgesloten teams waartussen weinig grensverkeer is, maar staat in het teken van fluïde netwerken die verschillende teams en organisatie-eenheden met elkaar verbinden. De reden? ‘Horizontale samenwerkingsverbanden’ leiden tot betere prestaties. Mensen die met elkaar samenwerken over de grenzen van teams, afdelingen of bedrijfseenheden heen, leren meer, innoveren sneller en presteren beter. 
• Komen al die teams als vanzelf tot grootse prestaties? Nee, de overgrote meerderheid van teams presteert juist ondermaats (zie kader). Teams komen niet vanzelf van de grond. Ze gaan evenmin op eigen houtje door. Je moet er van alles aan doen om ze (pop-up) teams in de lucht te houden. De continue en intensieve bemoeienis met het wel en wee van teams noemen we teaming. 

Het onderpresteren van teams op een rijtje

• Het percentage teams dat regelmatig naar of boven verwachting presteert is niet hoger dan 20%. 
• Het gemiddelde rendementsverlies op teamwerk bedraagt gemiddeld zo’n  25%. Dit verlies kan zelfs uitgroeien tot 75% naarmate teams in omvang groeien.
• In tegenstelling tot wat vaak wordt gedacht, zijn teams niet per se beter in het bedenken van creatieve oplossingen en het nemen van de beste besluiten. Slechts in een derde van de gevallen overtreffen teams individuen in het bedenken van creatieve oplossingen.
• 3-5% van de teamleden verricht 20 tot 35% van al het werk. 

Teaming  betekent al doende aan je team werken

Teaming is de mix van inspanningen die je verricht om het samenspel in en tussen dynamische teams snel, soepel en slagvaardig te laten verlopen. Het is de kunst om mensen die elkaar amper kennen en die vaak ook verschillende disciplinaire achtergronden hebben, vanaf het eerste moment constructief en productief met elkaar te laten samenwerken. En dit alles onder de grote druk van voortdurende dynamiek en onzekerheden. Teaming is van belang in situaties die snel en in samenspel vereisen. Situaties waarin complexe uitdagingen moeten worden bedwongen. Waarin de omstandigheden voortdurend veranderen en de doelen continu verschuiven. En waarin de eisen torenhoog zijn en je tal van onvoorziene obstakels op je pad tegenkomt. 

Teaming is de term die hiervoor een jaar of tien geleden door de Amerikaanse Harvard-professor Amy Edmondson is bedacht. En die vreemd genoeg  nauwelijks bekendheid heeft gekregen. Teaming is niet voor niets een werkwoord en geen zelfstandig naamwoord  (‘team’). De term weerspiegelt het dynamische karakter van het nieuwe samenwerken. Een voorbeeld uit de voetbalsport: 

De aanvoerder van Ajax, Dusan Tadic weet niet beter dan dat alles in en om zijn team voortdurend verandert. Dat er geen zekerheden bestaan en dat de omstandigheden zomaar ineens kunnen veranderen. Over het omgaan daarmee zegt hij: ‘Je hebt geen maanden de tijd om rustig aan elkaar te wennen. Eén of twee trainingen, een paar keer praten met elkaar en dan moet het goed zijn. Meer tijd is er niet in het voetbal.’ En: ‘Goede voetballers hebben vaak ook niet meer tijd nodig om met elkaar te spelen.’ Voetballers als Tadic zijn eraan gewend dat zijn team voortdurend verandert. Spelers komen en gaan. Ze raken geblesseerd of verkassen naar andere clubs. Hun lege plekken worden opgevuld door nieuwkomers, die vanuit alle windstreken komen aanwaaien. Voor de huidige generatie topsporters is dynamiek een gegeven feit, het is het nieuwe normaal’. 

Teaming is met name actueel wanneer je in complexe en innovatieve omgevingen werkt. Wanneer je te maken hebt met vloeibare teamvormen als projectteams, taskforces of scrumteams. Maar ook met startup teams. Of met ook allerlei vormen van crisisteams: spoedeisende diensten in ziekenhuizen, flexibel in te zetten eenheden bij de politie of in het leger. Maar ook ón the spot’ gevormde teams om maatschappelijke crises (energiecrisis, stikstofcrisis,  arbeidsmarktcrisis, woningmarktcrisis) snel, soepel en slagvaardig op te lossen. 

Topsport als voorbeeld 

Het zal duidelijk zijn, dat teaming niet iets is dat je er zomaar tussendoor doet. Ook is het niet iets tijdelijks, zoals bij teamcoaching meestal het geval is. Teamcoaches worden vaak ingevlogen om zieke teams beter te maken. Net als een arts. Teaming betekent echter dat je continu bezig bent met het onderhoud en de perfectionering van je team.

Voorbeelden van geslaagde teaming vindt je in alle sectoren en in veel bedrijven. Maar één sector steekt er met kop en schouders bovenuit: de professionele sport. Wielrennen. Autoracen. Voetbal.

Over sportteams wordt door bedrijfsmanagers vaak nogal eens neerbuigend gedaan. ‘Voetballers zitten in een vast team’, wist een HR-directeur ons laatst te vertellen. ‘Dat is een veel simpelere realiteit dan waar wij mee te maken hebben.' Hij kon er niet verder naast zitten. Door blessures, schorsingen en transfers is het een voortdurend komen en gaan van spelers. Zelfs tijdens de wedstrijd is het gebruikelijk dat bijna het halve team wordt gewisseld. Hoe complex en dynamisch wil je het hebben?   

Teaming in twee stappen

Maar dit terzijde. Wij komen nu toe aan de hamvraag.

Hoe zorg je ervoor dat je door middel van teaming slagvaardige teams ontwikkelt?

Dat gebeurt globaal gezegd in twee stappen: 1. Voldoe aan de 7 teamprincipes en 2. Breng het vliegwiel op gang. 

Stap 1. Voldoe een de 7 teamprincipes

Teams kunnen alleen optimaal functioneren wanneer aan een zevental  basisprincipes is voldaan. Het gaat om te beginnen om drie principes die voor alle teams gelden (of het nu regluiere of pop-up teams zijn). 

• De optimale omvang ligt ergens tussen de 7 plus of zeven min. Naarmate teams groter worden, worden ze minder effectief. De gemiddelde grootte van teams ligt momenteel boven de vijftien leden. Met uitschieters naar dertig of meer teamleden. Dat kan dus niet. Teaming betekent dat je met kleine en wendbare teams te werk gaat. 
• Tweede principe: elk team moet een gedeelde opgave voor ogen hebben. Dus geen vage ambitie, maar ook niet een heleboel targets die allen even urgent zijn. 
• Derde principe: teamleden moeten elkaar nodig hebben. Ze moeten afhankelijk van elkaar zijn om de klus te klaren. Als mensen hun werk (deels) beter in hun eentje kunnen doen, so be it. 

Naast deze drie basisprincipes zijn er ook nog vier principes die vooral voor pop-up teams gelden. Dat zijn achtereenvolgens: 

• Het besef dat teams van tijdelijke duur zijn
• Een externe oriëntatie op het oplossen van acute vraagstukken
• Het snel en soepel kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden
• Een meervoudige kijk op gebeurtenissen en ontwikkelingen.

Stap 2. Breng het vliegwiel op gang

Teaming is geen kwestie van hapklare brokken of het toepassen van kant en klare succesformules. Het heeft veel meer weg van het moeizaam in elkaar passen van duizenden puzzelstukjes. De vraag is of er ook een bepaald patroon in te onderkennen valt. Iets wat houvast biedt en richting geeft. Gelukkig is dat er. Het neemt de vorm aan van een vliegwiel. Het vliegwiel van teaming. Een vliegwiel is een merkwaardig fenomeen. Je geeft er een klein duwtje aan en blijft vervolgens duwen totdat het vliegwiel almaar sneller draait. Om uiteindelijk alles wat ermee verbonden is in beweging te zetten. Dat werkt precies zo bij teaming. Een optimaal functionerend team komt nooit in één klap tot stand. Daar moet continu aan gewerkt worden. Stap voor stap. En duwtje voor duwtje. Zonder onderbreking. Als het goed is, ontstaat dan en zelfversterkend effect waardoor het vliegwiel vanzelf blijft draaien. 

Het vliegwiel van teaming bestaat uit drie componenten die wij slechts kort zullen aanduiden. Het begin allemaal met in actie komen. Doen, doen, doen. Oftewel slagvaardig samenspel demonstreren. Wat je daarvoor nodig hebt? Mensen die over de juiste expertises beschikken. Maar nóg belangrijker: mensen bij wie iedereen zich veilig voelt. En mensen die gemotiveerd en gecommitteerd zijn. In de aanvangsfase bestaat teaming uit niet meer dan experimenteren en improviseren. Na verloop van tijd zul je merken, dat het belangrijk is om gemeenschappelijke ambities, een gezamenlijke taal en gedeelde gewoontes en rituelen te ontwikkelen. Dan hebben we het over een component van het vliegwiel dat we aanduiden als ‘verbindende spirit’. Ook die behoeft een nadere inbedding. Het vliegwiel wordt dan ook vervolmaakt met een stel minimale én stimulerende structuren. Afspraken. Regels. Vaste werkpatronen. Maar zo flexibel en licht mogelijk. Want structuur is weliswaar je beste vriend, maar een overvloed aan starre structuren staat teaming onherroepelijk in de weg. 

En dan: HOE ga je concreet te werk? 

Allemaal mooi en wel, maar we hebben tot nu toe niet meer dan principes en een model genoemd. Als nuchtere Nederlander wil je echter boter bij de vis. Hoe voer je teaming uit? Hoe ga je concreet te werk?  Hoe wordt de aanpak? Daarover vertellen wij in het tweede deel van dit artikel dat binnenkort verschijnt. Kijk tot dan eens met het denkkader van teaming naar het functioneren van je eigen teams. Voldoen die aan de zeven principes? Waar wel en waar niet? En lukt het je om het vliegwiel van teaming in beweging te brengen? Zo niet, waar hapert het dan aan?