Teaming, hoe pak je dat het beste aan?

In deel 1 vertelden we je over teaming: het al doende aan dynamische pop-up teams werken. We gaven voorbeelden en lieten je aan de hand van zeven  principes en een uit drie onderdelen bestaand drieluik zien wat teaming inhoudt. De hamvraag lieten we echter onbeantwoord: hoe geef je teaming vorm? Wat zijn de manieren om het vliegwiel van teaming in beweging te brengen? Welke werkvormen en tools kun je daarbij gebruiken? 

Rem eraf en gas erop!

Als antwoord op de vraag hoe je teaming vorm geeft, willen we om te beginnen naar twee achterliggende krachten van dynamische samenwerking verwijzen. De ene kracht zorgt ervoor dat we ons veilig voelen, zodat de rem eraf kan gaan. De andere kracht neemt de vorm aan van een gaspedaal en zorgt voor vooruitgang. We zullen de dynamiek van deze twee krachten illustreren aan de hand van de welbekende ‘Marshmallow Challenge’.

Daar hebben inmiddels honderdduizenden mensen aan deelgenomen en miljoenen mensen hebben de filmpjes erover bekeken. Voor wie er niet mee bekend is: teams worden aan tafels gezet en krijgen de opdracht om in  iets meer dan een kwartier een zo hoog mogelijke toren te bouwen met behulp van een aantal attributen die voor hen op tafel liggen. Een handvol ongekookte spaghetti, een rol tape, een klosje garen en een marshmallow. Regels? Die zijn er niet. Of het moet de regel zijn dat de marshmallow op de top van de toren moet worden geplaatst. Stel, je geeft die opdracht geeft aan twee verschillende teams. Het ene bestaat uit louter knappe koppen: studenten bedrijfskunde die intellectueel gezien veel in hun mars hebben. Het andere team bestaat uit dartele kleuters die ogenschijnlijk maar wat aanklooien. Kat in het bakkie, zou je zeggen. Ruim 70% van alle mensen zegt dat de studenten als glorieuze overwinnaar uit de ‘challenge’ komen. Maar dat is niet zo, De peuters klaren de klus vele malen sneller en beter. 

Rara, hoe kan dat? Het antwoord ligt deels besloten in gekozen aanpak. De slimme studenten gingen rationeel te werk. Logisch, want daar hadden ze jarenlang op gestudeerd. Ze maakten analyses, bespraken opties en wogen de alternatieven. Ze maakten ook eerste ontwerpen, bedachten een plan van aanpak en formuleerden de te nemen stappen. Ze verdeelden de taken en bepaalden de verantwoordelijkheden. Ze benoemden zelfs een voorzitter die de leiding van de uitvoering op zich nam. De peuters deden precies het tegenovergestelde. Ze dachten niet lang na, maar begonnen vrijwel meteen met bouwen. Dicht opeengepakt probeerden ze verschillende mogelijkheden uit. Puur op intuïtie. Snel en soepel schakelend. Vol passie en gedrevenheid. In perfect samenspel hielpen ze elkaar vooruit.  

Het verhaal gaat nog verder. Onderzoekers van MIT – het beroemde onderzoekscentrum in Boston – hebben breinscans van beide groepen gemaakt. Daaruit bleek dat de studenten niet zomaar voor de geijkte  weg kozen, maar dat ze dat vooral deden omdat alles in hun hoofd overheerst werd door angst. Angst om te falen. Angst om fouten te maken. Angst om de kop boven het maaiveld uit te steken. Met andere woorden, de studenten voelden zich onveilig. De rem stond erop. Bij de peuters waas daar geen sprake van. Hun breinen vonkten en stonden in vuur en vlam. Motivatie, enthousiasme, samenwerking – dát waren de voornaamste energiebronnen waaruit zij putten. 

De krachten van HOE

Het zojuist genoemde onderzoek spoort met de resultaten van een ongeveer gelijktijdig door Google ondernomen onderzoeksproject naar de geheime factoren achter teamsucces. Kosten noch moeite werden daarvoor gespaard. De onderzoekers volgden drie jaar lang 180 teams en spitten in enorme bergen data. Na drie jaar hadden ze nog geen enkel aanknopingspunt gevonden. Waarom sommige teams beter waren dan anderen bleef een raadsel. Totdat de onderzoekers erachter kwamen dat zijn vooral kenmerkende factoren van teams (grotere vs. kleinere, diverse vs. homogene, op kantoor vs. virtueel samenwerken enz.) hadden gekeken. De onderzoekers noemden dit typische WAT-factoren. Daarnaast hadden ze ook de juiste samenstelling van teams onderzocht. Dat noemden ze WIE-factoren. Maar een ding hadden ze over het hoofd gezien: de HOE-actoren. Oftewel, HOE mensen met elkaar omgaan in teams. Toen ze eenmaal op dat spoor zaten kwamen alle puzzelstukjes bij elkaar. Want wat bleek? De meest succesvolle teams beschikten over een open en veilig klimaat. De rem was eraf. Net als bij de peuters. 

Maar wacht eens even! Er is toch ook nog een gaspedaal? Hoe zat het daarmee? Daar hadden de onderzoekers van Google niet aan gedacht. Uit een gesprek dat ik met de onderzoekleider, Julia Rozovsky, had, bleek ook waarom er geen aandacht was voor het gaspedaal. ‘Iedereen binnen Google is supergemotiveerd’, legde zij uit. ‘Iedereen in dit bedrijf wil vooruit. Dat we daar niet nader naar gekeken heeft, komt voort uit een blinde vlek’.

Long story short: teaming richt zich op het versterken van de krachten van HOE. Het zoekt naar optimale manieren om mensen met elkaar tot soepel en slagvaardig samenspel te laten komen. Daarvoor zijn (zelf)motivatie en een open en veilig klimaat de belangrijkste sleutels voor succes.   

Reculer pour mieux sauter

Dat is overigens makkelijker gezegd dan gedaan. De krachten van HOE bevinden zich bij uitstek in de onderstroom van organiseren. Een klimaat van veiligheid, valt met enige moeite nog wel te omschrijven. Het gaat om een omgeving waarin mensen zich gezien, gehoord en gewaardeerd voelen. Maar hoe realiseer je zo’n klimaat? Waar kun je het beste beginnen? Wanneer we op  zelfmotivatie inzoomen, geldt hetzelfde. Ook daar hebben we te maken met relatief ongrijpbare onderstroomfactoren als ‘passie’, ‘inspiratie’, ‘hoop’, ‘enthousiasme’, ‘concentratie’ en ga zo maar door. Wat kun je doen om daarop in te spelen   

Om te beginnen, is het belangrijk dat je er ondanks alle hectiek om je heen in slaagt om te vertragen. Dus niet in de overdrive aan de gang gaan met teaming. Maar eerst eens zorgen dat de luiken in jouw brein en in die van je teamleden open staan. Een open mind betekent, dat je anders naar de werkelijkheid gaat kijken. Met meer nieuwsgierigheid. Met leergierigheid. Maar ook met empathie. 

Softe kletskoek? Vergeet dan niet dat die open mind aan de basis staat van het bejubelde Red Bull Racing, de organisatie achter Max Verstappen.

Men leert daar voortdurend. Van elkaar, maar ook van concurrenten of van mensen en organisaties die niets met racen van doen hebben. Om de handelingen nóg beter op elkaar af te stemmen en de pitstop nóg sneller te kunnen uitvoeren, huurde men een team van choreografen in. Om de activiteiten van de meer dan 150 teams (!) die dagelijks aan het werk zijn om twee coureurs optimaal te laten presteren op elkaar af te stemmen, maakt RB Racing gebruik van de aan het leger en zeilsport ontleende methode van verschillende soorten briefings. Sommige duren niet langer dan een paar minuten, andere duren uren. En dat in een hoge cadans van 40 briefings per raceweekeinde. 

Ander voorbeeld: 
Vaccinonderzoekers in de toch niet als bijzonder dynamisch bekend staande farmaceutische industrie erin slaagden om de ontwikkeltijd van het coronavaccin van 15 jaar naar 8 maanden terug te brengen. Een van de meest belangrijke factoren hierbij: teaming. Ook hier vertraagde men voortdurend om vervolgens te kunnen versnellen. Reculer pour mieux sauter, zo noemen de Fransen dat. 

Werkvormen en tools 

Maar nu de hamvraag: hoe brengen we het vliegwiel van teaming in beweging? Welke werkvormen en tools kunnen we daarbij gebruiken? Ervan uitgaande dat je je team een veilige omgeving is, dat iedereen voldoende gemotiveerd is en dat je vanuit een open mind te werk gaat, hoef je geen moeilijke fratsen uit te halen. 

Zie teaming als een soort jammen. Er klinkt een akkoord en iemand zet een rif in. Vervolgens haken de muzikanten daarbij aan totdat men in de groove zit. Als dat gebeurt, is het samenspel een feit. Bedenk overigens dat teaming zich op dynamische teams richt, die continu van vorm en samenstelling veranderen. Je doet er daarom goed aan om de onderstaande werkvormen steeds weer opnieuw te activeren. Maar nu de werkvormen en daarbij passende tools. We noemen er hier drie, maar dat is slechts een kleine greep. 

Persoonlijke handleiding: geef jezelf bloot 

Zorg om te beginnen dat je elkaar leert kennen. Niet door een dag op de hei door te brengen, vlotten te bouwen of wanden te beklimmen. Maar gewoon door je persoonlijke handleiding op tafel te leggen en te vertellen wie je bent. Het is eigenlijk curieus dat we daar niet eerder mee zijn begonnen. Elk apparaat heeft een handleiding. Maar het moeilijkste apparaat in de wereld – de mens – heeft er geen. Dus maak er een. Wat er in zo’n handleiding staat? Drie dingen: wat zijn de dingen die anderen vooraf van mij moeten  weten (wat zijn je persoonlijke achtergronden en eigenaardigheden?), wat is mijn   persoonlijke gebruiksaanwijzing (ben ik een ochtend- of avondmens, hoe communiceer ik het liefst, wat versta ik onder goede samenwerking?) en tenslotte wat zijn aanwijzingen voor onderhoud en wanneer sla ik op tilt? Schrijf de antwoorden op een A4tje. Maak een kaartje dat elke keer dat je met een nieuw team begint op tafel legt of (dat hebben we echt gezien!) zet je handleiding op je T-shirt. Wat je doet, is niet belangrijk. Van belang is, hoe je ermee omgaat. Gebruik je persoonlijke handleiding als gespreksmiddel om snel met je medeteamleden in contact te komen. Leg je kaarten op tafel om een vliegende start maken. Maar ook om af te tasten of je wel in het juiste team zit. 

Teamcanvas: structuur is je beste vriend 

Een Teamcanvas brengt letterlijk in kaart wie er in het team zitten, waarom de activiteiten die zij verrichten belangrijk zijn en hoe je als team met elkaar samenwerkt. Het Teamcanvas (zoals weergeven op de volgende pagina's) is een

overzichtelijk, inspirerend en levendig document, dat als basis voor huidige en toekomstig gewenste teamactiviteiten dient. Het doel: een handzaam overzicht van leden, ambities, gedrag, activiteiten en prestaties van het team. Het gaat dus om bovenstroom- én onderstroomfactoren. Voor intern gebruik (ophangen in werkruimtes en vergaderkamer!), maar ook om aan partnerteams duidelijk te maken wie je bent, waar je voor staat en waar je voor gaat. Werk eraan bij de start van een nieuw team(traject). Als het niet om een volledig nieuw team gaat, kun je onderdelen uit je oude canvas gebruiken. 

Hot Debrief: eerlijke feedback direct en met iedereen  

Onder hoge druk (tijdsdruk en/of een belangrijke deadline) moet je elkaar volledig kunnen vertrouwen. Eerlijke feedback is daarbij onmisbaar. Er is geen tijd voor gedoe en politiek. Daarom voelt teaming ook als een bevrijding voor veel professionals: ze kunnen focussen op de klus die geklaard moet worden.

Structuur komt in dit geval uit routines waarmee iedereen kan focussen op het gemeenschappelijke doel. De Hot Debrief – bij Red Bull is dat een meerdere uren durend ritueel vlak na de race – bevordert eerlijke reflectie en gesprekken. Het doel is niet alleen begrijpen wat er is gebeurd, maar vooral ook een gedeeld beeld ontwikkelen om toekomstige uitdagingen succesvol aan te pakken. 

Tot slot nog drie nudges 

Nudges zijn kleine duwtjes in de goede richting. Het zijn een soort mini-werkvormen die onder de juiste omstandigheden maximaal resultaat kunnen genereren. We hebben er inmiddels meer dan 350 van verzameld, dus er keuze genoeg. We zullen tot besluit van dit artikel onze drie favoriete nudges kort noemen: 

• Check-in en check-out: ga nooit zomaar inhoudelijk van start, maar laat mensen eerst vertellen wat ze op het hart ligt. Stel vragen die op de teamsituatie zijn afgestemd en … luister vooral goed. Het lijkt een open deur, maar de afgelopen maanden hebben we bij tientallen teams gekeken hoe de check-in verliep. Dat was vaak rampzalig. Teamleiders die obligate vragen stelden of tijdens de beantwoording hun mail gingen bijwerken. Dus nogmaals de les: het gaat er niet om wat je doet, maar HOE je het doet. 
• Geheugensteuntjes: wil je iedereen binnen het team bij de les houden? Omring je met spreuken of visuals die je bij de les houden. Dan wordt je er iedere keer weer opnieuw mee geconfronteerd en kun je mensen erop aanspreken wanneer in de hitte van de strijd de verkeerde afslag wordt genomen door je medeteamleden.
• Feedback in combinatie met hulp: heb je de Netflix-serie ‘New Amsterdam’ gezien. Zo niet, doen! Daarin figureert de kersverse directeur van een ziekenhuis. Hij is direct en keihard in zijn feedback. Maar vervolgt altijd met de vraag: ‘So how can I help?’. In latere delen van de serie stelt hij de vraag nóg beter: ‘So how do you want to be helped?’. Als levend bewijs dat teaming een kwestie van continu leren en perfectioneren is.