- Nog nooit zoveel controllers als in 2006
- Wat gaat er mis? De top 3 aan ellende
- Wat is eigenlijk management informatie?
- Zand in de machine
- ‘An individual without information cannot take responsibility’
| Recent heb ik het boek “Haal het beste uit je financieel manager” geschreven. Het boek gaat over opvallende kwesties die managers en directeuren onvermijdelijk tegenkomen in hun werk.(2006) |  |
Communicatie is een succesfactor voor het opzetten van management informatie. Misschien wist u dat al als MT lid. En die succesfactor bestaat niet uit ERP systemen of vlotte managementconcepten als de BSC. Het gaat om communicatie tussen directeur of manager aan de ene kant, en financieel manager aan de andere. Dat vereist een managementteam dat kennis heeft van het vakgebied van financieel management, en een financieel manager die met deze directeuren en managers kan communiceren.
Nog nooit zoveel controllers als in 2006
U kunt als MT lid natuurlijk niet functioneren als u geen kennis heeft van financieel management. Maar in veel bedrijfstakken is management accountingnieuw, en zijn controllers en CFO’s in die sectoren pas sinds een paar jaar echt actief. Want het vakgebied van interne informatievoorziening (management accounting) wordt sinds die tijd aardig op de schop genomen. Professioneel aangepakt. Er zijn in Nederland nog nooit zoveel controllers en CFO’s geweest als in 2006, en zij zijn voor een groot deel goed opgeleid. Maar hoe zit het met de financiële vakkennis van algemeen managers? Of kunnen bijvoorbeeld HR managers in een MT vergadering nog steeds dromerig voor zich uit kijken als het over KPI’s en winstgevendheid van klanten gaat?
Wat gaat er mis? De top 3 aan ellende
Managers en directeuren krijgen tal van taken en verantwoordelijkheden, maar passende informatie waarmee zij voortdurend kunnen zien hoe hun organisatie er voor staat, is vaak moeilijk te vinden. Waarom eigenlijk? Laten we eens kijken aan de hand van een paar veelvoorkomende uitspraken van managers over management informatie bij verschillende bedrijven en organisaties:
|
Hiermee is de top drie aan ellende op het gebied van management informatie samengevat. Goede informatie komt namelijk niet ‘standaard’ uit ERP systemen, vlotte management concepten helpen vervolgens alleen van de wal in de sloot en een financieel manager tot slot kan in zijn eentje nooit met rapportages komen, als informatiebehoefte niet eerst door het MT is vastgesteld. Maar laten we de top 3 één voor één eens langslopen. 1. ERP systemen Enterprise Resource Planning systemen als SAP, Oracle, Navision zijn ontwikkeld om de logistiek en de administratie (transaction processing) van een bedrijf te ondersteunen. Zoveel mogelijk gestandaardiseerd. En op dat gebied doen deze systemen hun werk goed. Informatie voor een MT daarentegen is deels gestandaardiseerd, maar houdt voor ander deel rekening met de veranderende omgeving, strategie en organisatie. En is daarmee ook afhankelijk van de wensen van de gebruikers: het MT. De complexiteit bij het invoeren van effectieve managementinformatie ligt in het feit dat informatie gerelateerd moet zijn aan de strategie en omgeving, die steeds verandert (dus niet standaard), terwijl dezelfde informatie tegelijkertijd zoveel mogelijk gekoppeld moet zijn aan een ‘in beton gegoten’ administratie of ERP systeem. 2. Vlotte management concepten Organisaties die zich inlaten met fancy management concepten, hebben essentiële bedrijfseconomische concepten in veel gevallen nog niet onder de knie. Een energiebedrijf benaderde mij eens met de vraag ‘ wat een BSC eigenlijk is’, terwijl de betreffende verkoopmanagers geen idee hadden van de marge op verkochte producten van groot- en kleinverbruikers van elektriciteit. Of het veelvoorkomende voorbeeld van management teamleden die het Beyond Budgeting concept willen invoeren, waarbij het betreffende bedrijf in de afgelopen 30 jaar nog niet één keer tot een goede begroting is gekomen, met heldere taakstelling voor individuele managers. Het kan ook anders: een zeer groot onderdeel van de Rijksoverheid heeft in 2006 zijn bedrijfseconomisch instrumentarium verbeterd, zonder gebruik te maken van de Balanced Scorecards en dergelijke. Bestaande concepten als kostprijsberekening, interne verrekenprijzen, prestatieindicatoren (kengetallen dus), planning & controlcyclus doen hier de was. 3. De financieel management als lonesome cowboy Bepaalde specialistische taken kan een financieel manager prima zelfstandig uitvoeren, zonder al te veel overleg met zijn collega’s van het managementteam. Zo zijn het invoeren van nieuwe accounting standaarden (bijvoorbeeld IFRS), invoering van nieuwe IT-systemen en verbeteringen in typische administratieve processen zaken die de financieel manager als expert gemakkelijk zelf kan doorvoeren. Zijn of haar sociale capaciteiten zijn hierbij minder belangrijk. Voor het verbeteren van interne managementinformatie moet hij echter samenwerken met collega-managementteamleden, de belangrijkste gebruikers van die informatie. Hij of zij zal voortdurend moeten afstemmen wat hun behoefte is aan informatie, en daar zijn informatievoorziening op aanpassen.
Wat is eigenlijk management informatie?
Laten we eens kijken wat management informatie nu eigenlijk is. Voor iedere organisatie, die deels of helemaal is overgeleverd aan de vrije markt (die derhalve geen echte overheidsorganisatie is), kan de volgende definitie van effectieve management informatie worden gebruikt.
| Effectieve managementinformatie ondersteunt management met de juiste en tijdige informatie over winstgevendheid van producten en diensten, en efficiency en effectiviteit van bedrijfsprocessen. Met effectieve managementinformatie kunnen de prestaties van organisatieonderdelen, processen, producten en diensten eenduidig worden bepaald. |
Een managementteam zal om te kunnen functioneren met een minimum aan commerciële, technische en financiële kengetallen (KPI’s) willen werken. Dit kan marktaandeel zijn, omzet per medewerker, aantal innovaties, aantal nieuwe klanten, et cetera. Liefst een stuk of 5 tot 7, maar niet meer. Vervolgens zal het MT financiële informatie willen over de marge op verkochte producten (= wat verdienen we) en hoe doelmatig middelen worden ingezet (= werken we efficiënt). Wat heeft een organisatie of organisatieonderdeel daarom nodig aan management informatie:
| - Informatie over KPI’s - Informatie over de verkoop - Informatie over de operatie | à à à | à het bedrijf in een 5 tot 7 kengetallen à wat verdienen we (profitability) à werken we efficiënt (operational control) |
Het traject om zulke informatie te ontwikkelen kan relatief snel plaatsvinden. Het vaststellen van genoemde management informatie voor een organisatie of organisatieonderdeel van bijvoorbeeld zo’n 50 of 100 man personeel kan in een doorlooptijd van 2 maanden plaatsvinden, afhankelijk van de bedrijfstak. Het vervolgens invoeren van de informatie in systemen kost vervolgens nog een maand of 5. Om dergelijke informatie te definiëren, op basis ervan te budgetteren, en vervolgens om periodiek over deze informatie te rapporteren is sinds jaar en dag bekend op welke wijze dit zou moeten. Dit vakgebied heet management accounting, en over dit deelgebied van de bedrijfseconomie is bekend dat dit vak uitontwikkeld is: bedrijfseconomische concepten als budgetteren, kostprijsberekening en werken met kengetallen, behoeven daarom geen aanvulling van respectievelijk Beyond Budgetting, Activity Based Costing, en Balanced Scorecards (als Baron von Munchhausen het Staatspraktijkdiploma boekhouden zou hebben behaald, had hij het bedacht!).
Zand in de machine
In het vakgebied management accounting is al decennia lang nauwelijks ontwikkeling. Johnson en Kaplan hebben in 1987 vastgesteld dat ‘by 1925 virtually all management accounting practices used today had been developed’. Dat geldt overigens ook voor concepten die na 1987 zijn ontstaan, zoals de genoemde Balanced Scorecard en Beyond Budgeting. (Wel kan er vanaf 1987 in organisaties een verschuiving worden waargenomen naar meer aandacht voor niet-financiële prestatie-indicatoren (key performance indicators) en kostprijscalculatie (cost accounting).) Dergelijke concepten zijn zand in de bedrijfseconomische machine, die al voor de tweede wereldoorlog werd uitgevonden. Maar al te vaak worden binnen bedrijven en overheden modieuze bedrijfseconomische concepten naar binnen gehaald, omdat een management team onvoldoende op de hoogte is financieel management.
‘An individual without information cannot take responsibility’
De essentie van het ontwikkelen van informatievoorziening binnen een organisatie komt erop neer dat algemeen directeuren, commerciële managers, productiemanagers, en HR managers hierbij – naast het leger aan controllers - een belangrijke rol spelen. Voor het optimaal en resultaatgericht werken van een organisatie, moeten managers en medewerkers van de juiste informatie worden voorzien. Zoals de voormalig CEO van SAS het omschreef: An individual without information cannot take responsibility; an individual who is given information cannot help but take responsibility. Dat vereist wel dat sommige directeuren en managers hun financiële vakkennis moeten bijspijkeren. En trek gedurende het verbeteren van management informatie wel de stekker even uit het ERP-systeem (na het versturen van de facturen natuurlijk), en geef de fancy managementconcepten terug aan de leverancier. Misschien krijgt u uw geld nog terug.
Drs Koen L.M. Perik RC, partner SIS Finance gevestigd in Amsterdam. SIS Finance adviseert en ondersteunt organisaties op het terrein van management en finance. Is performance management zo’n ‘fancy concept’ als Koen Perik bespreekt? Lees bijv.: De rol van prestatie-indicatoren bij efficiency-verbetering (deel 2) Jurgen Hoppenbrouwers Prestatiemanagement invoeren? Onmogelijk! 'The four habits of highly effective performance managers' Arend Ardon, Muriël Serrurier Schepper
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Ik ben wel sceptisch over toegevoegde waarde van scorecards e.d. Alleen veel consultants zijn volgens mij altijd positief over hun bijdrage. Ik ben benieuwd naar reacties van de gebruikers van deze concepten. Koen
Toon Simons
Een poging dit te verklaren: ten eerste heeft dit te maken met de grote commerciële belangen van klanten en adviseurs, is mijn stellige overtuiging. De adviseurs schetsen voor (potentiële) klanten een probleem, vermelden welke rampspoed de organsiatie treft als het probleem niet wordt opgelost, maar - godzijdank - zij hebben de oplossing voor handen. Sterker nog, die oplossing leidt, als was het Haarlemmer olie, in één klap tot een voorsprong op de concurrenten. Echter, stelling (aan kop met de bsc) wordt al gauw teleurstelling. Gelukkig blijkt die teleurstelling meestal pas nadat de adviseur weg is en de rekening betaalt. En de controller durft niets te zeggen, want ligt het niet aan hem?
Ook klanten van adviseurs maken grote fouten. Ze willen ook ABC toepassen, ook een BSC, ze kunnen niet meer zonder ERP en het liefst gelijktijdig met BPR. Wat al die begrippen inhouden? Euh, nou die worden genoemd in Tijdschrift Controlling, Controllers Magazine, Van Groningen geeft daar cursussen over, dus euh, die zijn belangrijk.
Wat de klant niet vraagt is een diagnose van zijn zijn probleem, de oorzaken kent de controller best, denk hij. Hij wil OPLOSSINGEN. En de adviseur komt met gemystificeerde tools, zijn paardjepaardjes. De adviseur komt niet met het advies eerst maar eens de problemen te doorgronden en dan vervolgens, als dat het beste is, gewoon in excel kosptrijzen op basis van de primitieve opslagmethode te berekenen. Dáár betaalt de klant toch geen vet honorarium voor?
Wil dat nou zeggen dat de bsc niet goed is? Nee, goed toegepast in de juiste omgeving, kan het systeem zeker meerwaarde hebben. En ERP? Daarvoor geldt hetzelfde. Perik lijkt zich erover te verbazen, dat bij een overheidsorganisatie de financiële beheersing gebaat was bij "gewone" instrumenten als kostprijsberekening en planning&control. Maar zo gek is dat toch niet? Different tools for different purposes, zou ik zeggen.
We komen in de management accounting (maar niet alleen daar) niet veel verder dan juichend achter "nieuwe" tools aanlopen (met BPR in een keer een nieuw servies op tafel) om vervolgens vast te stellen, dat het toch niets was (van de wal in de sloot met bsc en erp).
Ik vind dat onzin of in elk geval zwaar overdreven. Toch is er een les te leren. Waar wij (ik ben opleider van controllers) veel meer op moeten inzetten is het aanleren van diagnostische vaardigheden. We moeten niet alleen kunnen analyseren, maar we moeten ook de verschillende uitkomsten van analyses met elkaar in verband kunnen brengen en dan tot goede conclusies leren komen. Dat klinkt eenvoudig, maar is het bepaald niet. En natuurlijk, goede communicatieve vaardigheden zijn ook voor de controller essentieel.
Ik lees ook een blindelings vertrouwen in mensen die je een product verkopen waar ze geld mee proberen te verdienen. (Ik geloof dat autoverkopers jarenlang een iets betere reputatie hadden dan politici, die onder aan de reputatieboom hangen).
In ieder geval is het duidelijk, wat je ook doet vernieuwen of verdiepen je zult moeten leren werken met en in de nieuwe situatie en dat kost gewoon tijd. En zolang we die tijd zien als een kostenpost ipv een investering, zal er niets veranderen. Dan blijven alle mooie management ideeën leiden tot verspilde moeite en teleurstelling.
Dat is maar de helft! Ook vind ik zijn definitie van Managementinformatie onvolledig. Het tweede vereiste is “invloed”. En daarover gaat mijn reactie.
Een heleboel data voor stuurinformatie worden niet standaard geregistreerd en zijn dus niet beschikbaar. Of niet in de vorm die we willen. Omzet bij nieuwe klanten bijvoorbeeld. Als geen codering wordt gehanteerd zal zo’n vraag in het gunstige geval alleen met een hoop SQL-gepriegel geproduceerd kunnen worden. Het kan bij SAP véél erger: ABAP, dat een expert vereist. Kassa! Dit heeft veel bedrijven ertoe bewogen om naast de SAP bijvoorbeeld Oracle in te zetten (doublure in data is geld en risico) maar wel SQL afvraagbaar. Die kennis is vaak wel in huis. Een variant van SQL draait op de achtergrond bij bijvoorbeeld MS Access.
Jurassic Park
Veel grote softwaresystemen, à la SAP, zijn ontwikkeld in een mainframe omgeving. Ze namen een mainframe volledige in beslag. De database waren geoptimaliseerd voor maximale performantie in productieomgevingen (lees automatiseringscentrum). Oracle, daarentegen, kom uit een omgeving, waar “relationeel” geen besmet woord was. De gebroeders Baan leverden een “poorman’s SAP” met soms gelijke functionaliteit, maar belangrijk goedkoper. Toen Navision verscheen werd er eerst een beetje lacherig over gedaan, maar anderen, die de potentie van de het product zagen, dachten daar héél anders over. Microsoft bijvoorbeeld.
De grote “bedrijfsapplicaties” werden beheerd door de automatiserings afdeling. Die had héle andere belangen: beheersbaarheid en . . werkgelegenheid. En wee degene die met zijn tengels aan het systeem durfde te komen (kon trouwens niet). Hier komen we bij het ontstaan van datamining en On Line Analytical processing (OLAP). De eindgebruiker wil vandaag dit, en morgen dat. Afgezien van de oplevertijden van de automatiseringsafdeling (vaak dagen tot maanden) genereerde het interne rekeningen waar je scheel van keek.
Oerend hard
Datamining zag het leven. Kleine pakketjes die gigantische datahoeveelheden konden “slicen en dicen” enwel binnen 2-4 seconden tussen twee muisklikken (ontwerpcriterium). Natuurlijk niet op de operationele data, maar op een “dump” en zo hoort het ook. Stel je voor dat die nitwits (koosnaampje van automatiseerders voor “andersdenkenden”) het systeem plat leggen met een of andere maffe vraag. “Over my dead body” zei de systeem beheerder, en TERECHT. Maar het bloed kroop waar het niet gaan kon: de eindgebruiker ontdekte de waanzinnige power van OLAP en (vaak stiekem in een hoekje) werden de eerste pakketjes uitgeprobeerd. Boze brief van het hoofd automatisering met de boodschap dat deze applicatie niet “onderhouden kon worden” en op enige hulp vanuit die hoek dus niet gerekend kon worden. Geen nood, elke bedrijf kent ze: de Excel-ridders. Ze zijn héél makkelijk te herkennen: dáár waar ’s avonds na 10 uur nog licht brandt . . Decentraal werd van alles ontwikkeld met Excel. Tot welke gigantische rampen dat kan leiden kunt u zien op de website van de European Spreadsheet Risks Interest Group (www.eusprig.org). Het probleem remde zichzelf door de beperkingen van Excel. Maar, directies, houdt u vast: Excel 12 komt er aan. Leveranciers van datamining tools doen het nu al in hun broek: de hartewens van Excel-ridders gaat eindelijk in vervulling: Excel Versie 12 is nu 1,2 miljoen rijen diep en 64000 kolommen breed !!!. En da’s geen kattepis. Er is wel een héééle dikke PC voor nodig, maar al voor 2500 Euro staat er een op je bureau die krachtiger is dan een mainframe vroeger. En nu is de beer los: ieder ontwikkelt wat hij/zij nodig heeft. Gevolgen? Wildgroei, geen doorgankelijkheid, geen consistentie etc.
Tanden poetsen met een bezem.
Een heleboel data zijn noodzakelijk voor produceren, verkopen, factureren, salarissen betaling etc. Met dit soort “proces-data” kun je rapportage makkelijk automatiseren en automatisch laten ophoesten door het systeem. Maar andere data, die voor de manager interessant zijn om “mee te sturen” niet. Die moet je eerst analyseren om uit te vinden wat je wel en niet wil weten. Analyse is iets dat met SAP wel gaat, maar niet zomaar. Dat is je tanden poetsen met een bezem en flossen met een trapleuningktouw. Dus: een OLAP-tooltje aangeschaft en flitsen maar op een dump uit de operationele data. Zodra daar iets zinnigs uitkomt, komen we voor de vraag: doen we dat centraal (serviceloket) of decentraal (laten we de managers dit zelf uitvlooien?) Het antwoord is simpel: managers “verotten” dat. Ze hebben wel wat anders aan hun hoofd, zoals het dagelijkse “pompen of verzuipen”. En hier raken we de kern van wat managementinformatie WEL en wat het vooral NIET is.
Wil ik dit weten?
Heeft u zich wel eens afgevraagd hoe het mogelijk is dat bij budgettering van honderden productgroepen en onvoorziene omstandigheden jaar na jaar TOCH een “bijna-puntlanding” op budget wordt gemaakt? Kijk even mee aan de hand van twee echte cases.
Case 1:
Het dagbladbedrijf heeft een “polslag” van 1x per dag. Bij een “special” (aanvulling van de krant over een bepaald onderwerp) ontstaat steevast de volgende situatie. Op de dag van de sluiting van de krant is er een advertentievolume van “X” pagina’s verkocht. De krant kent een tweetal keiharde randvoorwaarden:
1)de redactieformule kent een “vaste” verhouding tussen redactievolume en advertenties
2)de bijlage moet een veelvoud van 4 pagina’s volume hebben (2 erbij kàn, maar is lastig)
Een paar uur vóór sluiting wordt het hoofd advertentiebedrijf nerveus: er mist nog 1,5 pagina tot het eerstvolgende veelvoud van 4 pagina’s. Hij gaat op een bureau staan en roept: “fles jenever voor een advertentie met volume X”. Verkopers doen net of ze in de telefoon klimmen en de eerste stiekem achter de hand gehouden advertenties komen uit de bureaulade. Een uur voor sluiting wordt de verkoopleider ècht nerveus, en roept: 25 Euro voor . . Wéér komt er wat. Een paar minuten voor sluiting looft hij 100 Euro uit en, wonder oh wonder, daar komt nog een hele pagina. Hij schiet nu OVER het volume heen, dus is probleem alleen maar verplaatst, maar nu met NIETS achter de hand. De verkoopleider die de avond tevoren de bureaulades leeghaalde (ondergetekende) is stevig toegesproken op de parkeerplaats.
Case 2:
Leverancier van elektronica en elektrische apparaten. Er is gebudgetteerd 120 Mln. Euro voor 50 verkopers bij 15.000 klanten. Hoe kan dat een puntlanding opleveren en dat elk jaar weer en opnieuw? Ten eerste omdat . . de HH verkopers opdrachten
“doorschuiven” zodra ze hun target voor dit jaar gehaald hebben en het “restant” in samenspraak met de klant (nota bene !!!) verschuiven naar het volgend boekjaar. Als tegenprestatie wordt de klant “gematst” met een extra korting. Ten tweede omdat HH verkopers alleen en uitsluitend hun (zekere) omzet bij bestaande klanten hebben “geforcast”. De verkoopleider wordt gestraft voor zijn naïviteit (of slapte): NO new business dus. Natuurlijk wéét de verkoopleider dat best, maar hij gaat op zijn beurt “op zeker”. Dodelijk voor het bedrijf.
WIE heeft behoefte aan WELKE data?
Geheel volgens de wet van de remmende voorsprong zijn de eerste geautomatiseerde systemen ontstaan in de administratieve bedrijfsprocessen (salarisadministratie). Daarna was productie aan de beurt. Material Requirements Planning (MRP-1) en Manufacturing Resources Planning (MRP-2) zagen het levenslicht. Na een korte periode met exotische varianten ontstonden Distribution Resources Planning (DRP) en Enterprise Resources Planning (ERP). De financiële afdeling krijgt zijn stuurinformatie al decennia probleemloos uit het systeem. Daarna kwam verkoop, alhoewel het met Customer Relations Management (CRM) bleef modderen en nog steeds. Marketing was altijd al een data-intensief buitenbeentje en de benodigde data werden van buiten en in aparte systeempjes opgeslagen, geanalyseerd etc. De adoptie van de European Foundation for Quality Management (EFQM) en Balance Score Card (BSC) methodiek maakte andere data noodzakelijk dan dat door productiesystemen standaard worden geproduceerd. Zo, de methodiek was er. Nu het gereedschap. Dat kwam uit de hoek van datamining en OLAP (HW en SW). Zo, nu hebben we methodiek en gereedschap. Nu nog “even” de data. Wat? Hoe? en tenslotte WIE moet dat registreren en inbrengen? Ook die veldslag eindigde in een oplossing. Nu nog wie voor wat verantwoordelijk is.
En daarmee hebben we een heikel punt te pakken: hoe kun je iemand aanspreken op iets waarop hij/zij geen invloed kan uitoefenen? Verkoop kun je aanspreken op omzet en marge (niet winst, da’s iets héééél anders). Een heel groot deel van de rekensom van omzet naar EBIT wordt op andere afdelingen veroorzaakt. P&O, marketing, management, transport, productie etc.
You can’t unscramble an egg.
Op het moment dat data zijn geaggregeerd kan niet meer worden achterhaald wat de veroorzakers van ongewenste uitkomsten of kengetallen zijn. Om dat euvel af te vangen moeten we op het laagste niveau registreren, dan pas dan kunnen oorzaak en gevolg worden aangewezen. Maar dan zitten we al een eind op weg naar Activity Based Costing. Nou, kom je over de kop, dan . . Ten slotte zijn er maar vier basis situaties:
1) Wel verantwoordelijk, geen invloed? Skip it.
2) Niet verantwoordelijk, wel data? Kill.
3) Wel verantwoordelijk, data beschikbaar? Cool!
4) Wel verantwoordelijk, data NIET beschikbaar? Registreren en inbrengen in systeem
In de praktijk is het vaak niet zo “clean” voorelkaar. Hoe het kan dan dat er TOCH nog iets goeds uitkomt? Omdat de manager “gematst” wordt door het personeel. Als hij crediet heeft, tenminste. Anders gaan ze gewoon echt DOEN wat ie ze opdraagt en dan is het vaak snel ‘einde oefening”
Jos Steynebrugh
Marketing Consultant
Change Enhancement, Zoetermeer
Ik onderschrijf ik Normans Dragts' uitgangspunt dat menig MT lid niet weet hoe uit voorhanden gegevens informatie optimaal te genereren. Goede stuurinformatie destilleren uit allerlei gegevensbronnen en systemen vergt brede competenties. Men heeft in de praktijk te weinig oog voor de complexiteit daarvan.
De systemen die ons in de loop der jaren ter beschikking zijn gesteld (relaas Jos Steyneburg) zijn min of meer belangrijk, maar niet cruciaal als hulpmiddel bij het beschikbaar krijgen van deze informatie. Jos maakt jammer genoeg de verwachting niet waar in te gaan op zijn geopperde item van "invloed" (naast "informatie" "beperkte invloed" neem ik aan). Of heb ik hier iets gemist?