De performancebenadering in Nederland

• Inleiding
• Opzet van het onderzoek
• Performancegericht werken
• HRD-afdelingen
• Resultaten
• Het opleidingsproces
• Gehanteerde benaderingen
• Behoefte
• Conclusie
• Performancegericht werken
• Behoefte
• Toekomst
• Discussie
• Literatuur
• Noot

HRD-afdelingen in Nederland werken niet of nauwelijks performancegericht, maar hebben wel een aantoonbare behoefte aan een performancegerichte benadering. Dat blijkt uit een onderzoek onder 26 HRD-afdelingen van grote Nederlandse organisaties. In de afsluitende discussie stellen Overduin, Kwakman en Metz dat het management een ontwikkeling in de richting van meer performancegerichte HRD zou moeten stimuleren. Als ze die verantwoordelijkheid niet oppakken, zijn ze zelf ook mede debet aan het lage rendement van opleiding en training.

Inleiding

De discussie over het effect en rendement van opleiding en training duurt nog steeds voort. In de jaren '80 introduceerde Joseph Kessels de term opleidingsnoodzaak, waarmee hij een meer outputgericht perspectief op het proces opleiden en ontwikkelen aanmoedigde. Performance-gericht werken in een opleidings- en ontwikkelingscontext houdt in dat niet de opleidingsbehoefte, zelfs niet de opleidingsnoodzaak maar de vereiste performance van de organisatie en de medewerker leidend zijn voor het inzetten van opleidingsinterventies. In de performancebenadering wordt niet uitgegaan van een opleidingsinterventie, maar van een performance-noodzaak, waarin mogelijkerwijs maar vaak ook niet een opleidingsinterventie een rol speelt. Je zou kunnen zeggen dat het perspectief in de loop van de jaren verhuisd is van opleiden naar leren en via leren weer naar performanceverbetering.

De immer actuele discussie over het rendement van opleidingen kan (of moet) voor HRD-afdelingen aanleiding zijn zich te oriënteren op wat de performancebenadering, respectievelijk de leidende principes van de Human Performance Technology (in het vervolg HPT), te bieden heeft. Reden voor ons om op onderzoek uit te gaan naar de bekendheid, toepassing en de behoefte aan deze performancebenadering. Met dit onderzoek geven we een antwoord op de vraag of HRD-afdelingen in Nederland ook werkelijk performancegericht werken dan wel of er ook behoefte bestaat aan een dergelijke benaderingswijze?

Opzet van het onderzoek

Om de vraag te beantwoorden of HRD-afdelingen ook werkelijk performancegericht werken dan wel daaraan behoefte hebben, is er een representatief onderzoek uitgevoerd onder 26 HRD-afdelingen van grote Nederlandse organisaties. Dit onderzoek is uitgevoerd door het instituut voor Human Performance Improvement (iHPI) [Zie noot 1]. Voordat de resultaten van het onderzoek worden besproken, verklaren we eerst een aantal begrippen uit onze onderzoeksvraag.

Performancegericht werken

Om te kunnen onderzoeken of HRD-afdelingen performancegericht werken gebruiken we, zoals boven reeds aangegeven, de belangrijkste principes uit de Human Performance Technology. Volgens HPT is een effectieve oplossing van een performanceprobleem altijd gebaseerd op een duidelijke analyse van de "performancegap", verschil tussen huidige en gewenste situatie, en de onderliggende oorzaken. In deze analyse worden alle belangrijke factoren, individuele én systeemfactoren, meegenomen die de gewenste performance kunnen belemmeren. Daarbij is "performance een functie van beoogde resultaten en gedrag" (Dewulf, Kwakman & Overduin, 2001)." Op basis van de oorzaakanalyse wordt een set effectieve interventies geselecteerd en geïmplementeerd om de gewenste performanceverbetering te realiseren. Opleiding en (competentie)ontwikkeling zijn hierbij mogelijke interventies, maar alleen indien het leren van nieuwe kennis en vaardigheden bijdraagt aan performanceverbetering. Het heeft vanuit een performancegedachte namelijk geen zin om de kennis en vaardigheden van een individu te ontwikkelen wanneer het organisatiesysteem de gewenste performance belemmert. "If you pit a good performer against a bad system, the system will win almost every time"; zo stellen Rummler & Brache (1995).

Een performancegerichte HRD-afdeling zal een (eigen) herkenbare invulling geven aan de stappen in onderstaand model van een performancegericht opleidingsproces.

Figuur 1: een performancegericht opleidingsproces

HRD-afdelingen

Omdat organisaties verschillende manieren en vormen hebben voor het invullen van hun opleidingsproces, valt te verwachten dat er verschillende typen HRD-afdelingen te onderscheiden zijn. Wij onderscheiden daarom vier verschillende benaderingen voor de inrichting van een HRD-afdeling.

1. Bij een aanbodgestuurde benadering wordt het (externe) trainingsaanbod verzameld en maakt de HRD-afdeling een selectie op basis van de wensen van de organisatie. Het resulterende standaard trainingsaanbod wordt aangeboden aan de organisatieleden. In het geval van een opleidingsvraag kan een manager of medewerkers kiezen uit het vooraf geselecteerde aanbod.
2. Bij een vraaggestuurde benadering zijn de meer specifieke opleidingsvragen leidend en worden deze vragen, naast het standaardaanbod eventueel met behulp van maatwerktrajecten, ingevuld. De specifieke opleidingsvraag wordt leidend en de afdeling is direct of indirect betrokken bij het vaststellen ervan.
3. Bij een prestatiegerichte benadering staat leren en ontwikkelen in het teken van beter presteren. Hiermee is de HRD-afdeling duidelijker en directer ondersteunend aan het primaire proces. Er wordt kritischer gekeken naar het inzetten van het instrument trainingen en meer aandacht besteedt aan het meten van effecten. Leren en met name opleiden staat nog steeds centraal.
4. Bij een performancegerichte benadering is de afdeling gericht op het realiseren van performanceverbetering en maakt daarbij, indien noodzakelijk, gebruik van opleiding en training. Andere interventies die te maken hebben met beloningssystemen, het ontwerpen van de werkprocessen, ondersteunende informatiesystemen, etc. behoren ook tot de mogelijkheden. De scope van de afdeling is daarmee breder dan alleen opleidingen. Daarnaast heeft de afdeling meer een analyserende en adviserende functie richting het (lijn)management, die ze ondersteunt bij het oplossen van performance vraagstukken.

Resultaten

Het opleidingsproces

Aan de hand van het model voor performancegericht opleiden hebben we bekeken bij welke stappen de afdeling betrokken is dan wel de verantwoording draagt. Dit levert het volgende beeld op:

• Alle afdelingen dragen de verantwoording of zijn betrokken bij selectie, ontwikkeling en uitvoering van de training. Dit betekent niet dat de ontwikkeling en uitvoering van de training onder het eigen dak plaatsvinden. Het is zelfs zo dat deze twee stappen meer en meer worden uitbesteedt.
• Evaluatie van de training op reactieniveau wordt door een ruime meerderheid (81 procent) opgepakt. Evaluatie van trainingseffecten op leerrendement- en werkplekniveau komt veel minder voor. Slechts 23 procent van de onderzochte afdelingen evalueert de opleidingsinspanning op deze niveaus. Daarbij moet vermeld worden dat die afdelingen dit alleen doen bij een klein aantal trajecten.
• De meeste afdelingen (77%) worden betrokken bij de formulering van de opleidingsvraag en het vaststellen van de opleidingsbehoefte.
• Een minderheid (27%) van de afdelingen is betrokken bij of stelt zelf vooraf het gewenste eindresultaat vast in termen van gewenst gedrag en / of output.
• Het vaststellen van performance "gaps", het uitvoeren van een oorzaakanalyse, het selecteren van de benodigde interventies en het meten en behouden van de gewenste performance vindt niet of nauwelijks plaats. Hieraan ligt ten grondslag dat de onderzochte afdelingen / professionals niet worden betrokken bij de analysefase van performanceproblemen, maar ingeschakeld worden zodra er een opleidingsvraag aan lijkt te zijn verbonden.

Deze onderzoeksresultaten komen overeen met de bevindingen van Nijhoff (2000). Op basis van een longitudinaal onderzoek naar HRD-profielen in Nederland concludeert hij: "alle goeroes, lerende organisaties, hypes of modes ten spijt de HRD-er van het jaar 2000 blijkt nog steeds een gedegen trainer of opleider te zijn".

Gehanteerde benaderingen

Wanneer we alle deelnemende organisaties in het vier-benaderingenmodel plaatsen, zien we de volgende verdeling van benaderingen voor de onderzochte HRD-afdelingen:

• Ruim 1 op de 10 (11 procent) grote Nederlandse organisaties kent een aanbodgestuurde benadering voor haar HRD-afdeling.
• Het merendeel (62 procent) van grote Nederlandse organisaties heeft een HRD-afdeling die een vraaggestuurde benadering hanteert.
• Bij ongeveer een kwart (27 procent) van grote Nederlandse organisaties is een prestatiegerichte benadering van de HRD-afdeling te vinden.
• De performancegerichte benadering is geen leidende benadering bij de onderzochte organisaties.

In het onderstaand model (figuur 2) van performancegerichte HRD in Nederland worden de onderzoeksresultaten samengevoegd. Het model geeft weer welke benaderingen HRD-afdelingen in Nederland hanteren en met welke processtappen deze afdelingen zich bezig houden. De processtappen zijn geplaatst in vier elkaar overlappende vlakken, de vier benaderingen: aanbodgestuurd, vraaggestuurd, prestatiegericht en performancegericht.

Figuur 2: Performancegerichte HRD in Nederland

Behoefte

Om te kunnen bepalen of HRD-afdelingen in Nederland behoefte hebben aan de performancebenadering, zijn we op zoek gegaan naar de bekendheid ervan. Behoefte veronderstelt tenminste een initiële bekendheid. De bekendheid van de benadering is laag. Het merendeel (62 procent) van de respondenten heeft er nooit van gehoord en slechts 19 procent is bekend met de basisprincipes. Geen enkele afdeling of persoon heeft kennis van toepassingen.

Om de directe behoefte aan de performancebenadering te kunnen bepalen, hebben HRD-afdelingen de belangrijkste ontwikkelpunten voor de komende drie jaar benoemd. Vervolgens werden ze gevraagd of de performancebenadering naar hun mening een bijdrage kan leveren aan het realiseren van deze ontwikkelpunten. 38 procent van de respondenten beantwoorde deze vraag positief, één respondent zag geen toepassingsmogelijkheden en de rest had geen idee of twijfelde. Gezien de lage bekendheid en de variëteit aan ontwikkelingen is dit een relatief hoge score die wijst op een behoefte aan de performancebenadering. De 10 belangrijkste ontwikkelpunten staan weergegeven in onderstaande tabel.

Door de grote onbekendheid van de performancebenadering, kan er een latente behoefte of indirecte behoefte bestaan aan de toepassing ervan. Voor het bepalen van de indirecte behoefte hebben we de respondenten een aantal stellingen voorgelegd die indirect verwijzen naar de toepassing van de performancebenadering. Op basis van een significant verschil tussen de gewenste (Soll) en de huidige (Ist) situatie kunnen we een indirecte behoefte blootleggen. Uit het onderzoek blijkt een verschil tussen de huidige en de gewenste situatie bij zeven (performance)stellingen en dus potentiële ontwikkelpunten.

1. De bijdrage van (trainings-)activiteiten aan bedrijfsdoelen wordt gemeten.
2. De resultaten of effecten van (trainings-)activiteiten worden gemeten.
3. De afdeling is gericht op het identificeren en tegemoet komen aan behoeften aan performanceverbetering.
4. De voornaamste activiteit van de afdeling is het adviseren van het management bij performanceproblemen.
5. De afdeling is gericht op het identificeren en tegemoetkomen aan leerbehoeften van mensen.
6. Het management vraagt de afdeling om ondersteuning en aanbevelingen bij het verbeteren van menselijke prestaties.
7. De afdeling wordt met name beoordeeld op basis van de bijdrage aan de operationele resultaten van de organisatie.

De "gaps" tussen de huidige en de gewenste situatie kunnen logischerwijze met behulp van de performancebenadering worden gedicht of overbrugt. Uit deze resultaten blijkt een indirect behoefte aan de performancebenadering.

Conclusie

Performancegericht werken

Geen van de 26 HRD-afdelingen van grote organisaties in Nederland werken performancegericht. Dat wil zeggen, dat geen van die afdelingen voldeed aan de criteria van de performancegerichte benadering. Geen van de afdelingen voert de belangrijkste processtappen die passen bij deze benadering - het bepalen van performance gaps, uitvoeren van oorzaakanalyses, het selecteren van andere aanvullende interventies en het meten van het effect op de performance - ook werkelijk uit. De vraaggestuurde benadering, waarbij de afdeling op verzoek opleidingsvragen middels standaard- of maatwerktrajecten aanpakt, is dominant.

Behoefte

Het merendeel van de respondenten (62 procent) heeft nog nooit van de benadering gehoord en een klein percentage (19 procent) is bekend met de basisprincipes. Na het geven van een definitie van de performancebenadering en de daarbij behorende principes gaf 38 procent van de respondenten echter zonder meer aan, dat de performancebenadering een bijdrage kan leveren aan de belangrijkste ontwikkelpunten van de afdeling.

Er bestaat volgens ons ook een significante latente behoefte aan de performancebenadering. Deze behoefte hebben we aangetoond door de ontwikkelingsrichting van HRD-afdelingen bloot te leggen. Er waren immers significante verschillen over de gehele populatie tussen de huidige en de gewenste situatie op een aantal stellingen die de toepassing van de performancebenadering veronderstelde. Zeker gezien de grote onbekendheid van de benadering, krijgt de geconstateerde behoefte een nog groter reliëf.

Toekomst

Het gebruik van de performancebenadering of het performancegericht werken staat volgens ons nog in de kinderschoenen in Nederland. Uit ons onderzoek blijkt dat er een behoefte is aan de toepassing van de performancebenadering, maar nog belangrijker dat de gewenste ontwikkelingsrichting van een groot aantal HRD-afdelingen wijst naar een performancegerichte benadering. Dit betekent dat we mogen verwachten dat HRD-afdelingen in de nabije toekomst meer kenmerken gaan vertonen van een performancegerichte werkwijze.

Discussie

Het rendementsvraagstuk zal altijd als een zwaard van Damocles boven HRD-afdelingen blijven hangen zolang de bijdrage van HRD-interventies aan de performance van de organisatie onduidelijk blijft en een ondergeschoven kindje lijkt. Vooral in tijden van economische teruggang en verhevigde concurrentie zal de performance van medewerkers, afdelingen en de organisatie als geheel hoog op de boardroom-agenda staan. Een afdeling die hieraan een duidelijke bijdrage levert, zal haar bestaansrecht behouden en worden gezien als een waardevolle partner bij het werken aan een succesvolle toekomst van de organisatie. Te vaak nog worden opleidingsbudgetten afgestemd op de krapte van de arbeidsmarkt en economische welvaart. De strategische en operationele noodzaak van opleiding en ontwikkeling is blijkbaar niet duidelijk (aangetoond).

Zolang HRD-interventies beoordeeld worden op tevredenheid van interne stakeholders en niet op hun bijdrage aan de operationele resultaten, zal de vraaggestuurde benadering dominant blijven voor HRD-afdelingen in Nederland. Het management zou dus een ontwikkeling in de richting van meer performancegerichte HRD moeten stimuleren en daar de HRD-functie op moeten inrichten. Daar ligt hun verantwoordelijkheid. (zie bijv. Kwakman, 2001) Als ze die niet oppakken, zijn ze zelf ook mede debet aan het lage rendement van opleiding en training.

Literatuur

• Dewulf, L., F. Kwakman & B. Overduin (2001). 'Trying to raise the probabilities of success'. - In : Opleiding & Ontwikkeling, jrg. 14, nr. 9, p. 19-24.
• Kwakman, F. (2001). Op weg naar duurzame performanceverbetering. - In: Kwaliteit in praktijk, Deventer: Kluwer.
• Nijhoff, W.J. (2000). 'De opleidingsprofessional anno 2000'. - In: Opleiding & Ontwikkeling, jrg. 13, nr. 5, p. 21-25.
• Rummler, G.A. & A.G. Brache (1995, 2e editie). Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organization Chart. 2nd edn. - San Francisco: Jossey Bass.

Noot

[1] Het iHPI is een kennisinstituut dat het gedachtegoed van de performancebenadering wil verspreiden en toepasbaar maken. Het is een onderdeel van de Vergouwen Overduin Groep.

De rubrieken Performance Management en Financieel Management verschaffen veel bijdragen gericht op kostenreductie en prestatieverbetering; een kleine greep:

• Het budgetteringsproces afschaffen?
  André de Waal
  Hoe komt het dat het Zweedse Svenska Handelsbanken al dertig jaar beter presteert dan haar concurrenten op maatstaven als return-on-equity, total shareholder return, earnings-per-share, cost-to-income ratio en klanttevredenheid?
• Het huishoudboekje op orde
  Ervaringen bij de invoering van prestatie- en kostenmanagement
  Koen Perik
  In dit artikel wordt verduidelijkt hoe prestatie- en kostenmanagement in een periode van 6 tot 9 maanden kan worden ingevoerd. Hoe? Door gebruik van best practices en door het programmamanagement goed in te richten. De auteur verschaft u de nodige handvatten.
• De Value Based Scorecard
  Een waarde-geöriënteerd prestatiemeet- en stuurinstrument
  Marcel de Jongh, John Koster en Gert-Jan van der Vossen
  De Value Based Scorecard: integratie van de Balanced Scorecard en Value Based Management