Performance Management en Balanced Score Card

Performance Management kan een uitstekende bijdrage leveren aan de prestaties van organisaties. Veel organisaties worstelen met het effectief opzetten en implementeren van Performance Management en halen er niet uit wat erin zit. Verbetering van resultaten blijft vaak uit, resultaten verslechteren soms, en betrokkenen bij het opstellen en het gebruik van de Balanced Score Card (BSC) raken gedesillusioneerd. De oorzaak is dat de BSC niet goed is opgesteld. De drie belangrijkste valkuilen bij het inrichten van de BSC zijn: verkeerd gekozen KPI’s, een onbalans in aandachtsgebieden en een onjuist focus dwz Performance Management en BSC als doel op zich.

Valkuil 1: Onbalans in de aandachtsgebieden van de BSC

Niet alle aandachtsgebieden van de BSC (financiën, klant, proces, leren & groei) zijn even relevant in het verbeteren van de resultaten. Managers die betrokken zijn bij het opstellen van de BSC vinden over het algemeen dat hun eigen aandachtsgebied minstens zo belangrijk is als dat van de collega’s. Wanneer men elkaar niet kan overtuigen dat een van de gebieden meer aandacht nodig heeft, ontstaat er een compromis waarbij alle gebieden even veel aandacht krijgen. Vaak wordt dit bewust gedaan om voldoende commitment voor de BSC te krijgen van alle betrokkenen. Alhoewel iedereen tevreden is met de mix van aandachts­gebieden in de BSC, bestaat het risico dat het niet de juiste mix is voor de verbetering van de performance.

Valkuil 2: Verkeerd gekozen key performance indicators (KPI’s)

Key performance indicators (KPI’s) worden bij de BSC gebruikt om aandachtsgebieden meetbaar te maken. Ze dienen als  signalering om te monitoren en waar nodig bij te sturen. Wanneer niet de juiste KPI’s in de BSC staan, wordt gestuurd op de verkeerde KPI’s. Deze fout wordt vaak gemaakt omdat er geen goede methode wordt gehanteerd voor het kiezen van de KPI’s. Doordat managers onbewust een voorkeur hebben voor bepaalde indicatoren, is de gekozen lijst niet de lijst met de juiste KPI’s.  DIt komt ook omdat men een voorkeur heeft voor KPI’s die al worden gemeten. Puur gemak en zeer begrijpelijk. Wanneer nog niet wordt gemeten, kiest men soms te snel voor KPI’s die eenvoudig zijn te meten. Moeilijk meetbare KPI’s zoals imago of klanttevredenheid worden dan vermeden. Tot slot bestaat er een ongezonde voorkeur voor eindresultaten, zoals marktaandeel, in plaats van oorzaken.

Valkuil 3: Performance Management als doel op zich

Wat steeds weer opvalt is dat de aanleiding om dit te doen vaak een interne is. ‘We moeten transparant worden’, ‘we hebben behoefte aan betere stuurinformatie en kritische prestatie-indicatoren (KPIs)’ of ‘op dit moment is er een gebrek aan focus’, zijn veel gehoorde interne redenen om te starten. Op zich lijken dit valide redenen, maar ze zullen de medewerkers niet zo gemakkelijk motiveren. ‘Waarom moet ik transparanter worden?’, ‘Ik doe toch mijn best?’, ‘Ben ik dan niet transparant volgens jou?’, zijn de primaire reacties van uw medewerkers.

Veel managers op diverse niveaus leiden hun team, afdeling of organisatie van een te grote afstand. Ze begrijpen te weinig wat er daadwerkelijk gebeurt op de werkvloer.  Besluiten worden eenzijdig genomen en worden daarom niet begrepen op de werkvloer.

De reden voor een BSC: zoek de klant

De redenen voor een BSC moeten niet intern zijn maar extern. Markten vragen om aanpassingen. De positionering ten opzichte van concurrenten verandert. Performance Management is geen doel op zich, maar een hulpmiddel om uw concurrentiekracht te versterken. Klantprocessen dienen leidend te zijn in het vertalen van KPI’s naar de werkvloer.

Koppel KPI’s aan klantprocessen!

Hiermee wordt bewaakt dat klantwaarde wordt gegenereerd op een efficiënte wijze. Klantprocessen zijn de basis voor het maken van KPI's waarbij het voor iedere medewerker en team duidelijk wordt hoe zij, binnen dit klantproces, waarde toevoegen.

Managers dienen de processen waarvoor ze verantwoordelijk zijn te overzien. Eigenaarschap van klantprocessen ontbreekt heel vaak in organisaties. Iedereen leidt zijn of haar eigen afdeling. Niemand is verantwoordelijk voor de keten. De klant wordt pas goed bediend als de keten presteert. Door dit eigenaarschap goed te benoemen zal de manager zich moeten verdiepen in de keten. Dit leidt tot inzicht in hoe het proces in elkaar zit en welke blokkades  de organisatie belemmeren om klantwaarde te realiseren. Dan pas krijgen performance management en de balanced scorecard het gewenste effect.

De rubriek ACTUEEL informeert u over recent verschenen berichten in andere media. Bron: Financieel-management en KennisPortal