Channels

Het verbeteren van een organisatie vindt vaak plaats middels een reorganisatie. Dit levert vaak niet het gewenste resultaat op. De reden daarvan is dat men de organisatie, processen en procedures aanpakt, maar niet de alledaagse interactiepatronen.
In deze column beschrijf ik een casus waarin een “Continue verbetering” concept niet als een nieuw en op zichzelf staand proces werd ingevoerd maar als een gedragsverandering in een bestaande context en organisatie.

De casus betreft een verandertraject bij Vionq. Vionq is een AFAS Consultancy Partner. Het bedrijf is sterk groeiende en zag de noodzaak een stap te maken om met deze groei om te kunnen gaan. Het traject startte met een workshop.

De workshop bij Vionq was voorbereid door gesprekken met de tweehoofdige leiding. Zij presenteerden op de workshop hun visie op het bedrijf, de gekozen randvoorwaarden en de uitdagingen in de nabije toekomst. Iedereen werd vervolgens uitgedaagd om te exploreren hoe te professionaliseren, hoe beter samen te werken, hoe klantgericht te werken zonder in de valkuil van klantafhankelijkheid te stappen, en tenslotte hoe hun ongekende hoeveelheid energie goed te richten.

Lees ook:

Een quick fix is OK, een cultuur van continu verbeteren is beter

In de workshop werden vervolgens twee uiterste benaderingen, een “deterministische” benadering en een “Darwinistische” benadering, in discussie met de deelnemers in kaart gebracht. De deterministische benadering is gebaseerd op een statisch, top-down en gedetailleerd organisatieontwerp. Het resultaat is centrale aansturing van medewerkers, met vele procedures en controle. De Darwinistische benadering, daarentegen, gaat ervan uit dat binnen gekozen randvoorwaarden mensen zichzelf organiseren. Het kernbegrip is zelforganisatie.

In de workshop met het Vionq team van circa twintig man, inclusief management, leidde de discussie over de deterministische benadering en de Darwinistische benadering tot het inzicht dat iedereen, medewerkers zowel als management, hun benadering moesten bijstellen. Het bleek dat er geen volledig inzicht in de tijdsbesteding van de ambulante medewerkers was, terwijl de business toch van declarabele uren afhing. De oplossing die gezamenlijk gekozen werd was te beginnen met volledige transparantie van alle bestede uren, inclusief thuiswerk, telefoongesprekken voor ruggespraak met collega’s, en reisuren.

Het doel van de workshop was het afspreken van nieuwe gedragsregels. Het is belangrijk om niet alles in een keer te willen oplossen, maar gewoon met een concrete en op korte termijn uit te voeren verbeteractie te beginnen.

Het transparant maken van alle bestede uren was de eerste verbeteractie bij Vionq. Om dit te realiseren was het consistent bijhouden van alle uren de uitdaging. De vraag die al gauw gesteld werd was hoe men dit kon controleren. Toen hen gevraagd werd waarom men weer in de controlehouding verviel, realiseerde men zich dat het om de gedragsverandering ging. Al snel werd geconcludeerd dat het belonen van goed gedrag beter werkte. Een klein team presenteerde op vervolgbijeenkomsten een analyse op basis van de tot dan toe verkregen gegevens. Hoewel deze zeker niet compleet waren, waren er toch interessante inzichten te melden. Dit stimuleerde alle medewerkers, inclusief leidinggevenden, om al hun uren te boeken. Het resultaat was dat het aantal declarabele uren toenam, omdat men erachter kwam dat ruggespraak met ervaren collega’s voordeel voor de klant opleverde. Deze transparantie werd vervolgens ook naar klanten doorgetrokken. Klanten hadden eerder moeite met het accepteren van uren die niet op hun locatie waren doorgebracht. Nu kon men klanten overtuigen dat juist overleguren met ervaren en gespecialiseerde collega’s een betere oplossing en een snellere responstijd opleverden.

Alhoewel een eerste verbeteractie instrumenteel is in het krijgen van vertrouwen in zelforganisatie, is dit niet voldoende, omdat men gemakkelijk terugvalt in oude patronen. Er is nog één essentiële stap te zetten. Dat is de stap van zelforganisatie naar zelflerende organisatie. Dit concept is “Continue verbetering”. Voor toepassing van het “Continue verbetering” concept in deze context is het cruciaal dat het niet als een nieuw en op zichzelf staand proces wordt ingevoerd maar eerder als een gedragsverandering in een bestaande context en organisatie.

Aan het einde van de ééndaagse Vionq workshop werd gezamenlijk besloten om te starten met een maandelijkse verbetercyclus, waarbij de ochtend van de maandelijkse kantoordag werd gereserveerd als ijkpunt. Men begon met de concrete urenbesteding verbeteractie. Dit leidde binnen een half jaar tot meetbare verbetering van het bedrijfsresultaat. De maandelijkse verbetercyclus zorgde voor een vliegwieleffect, omdat al snel andere verbeteringen zich begonnen op te dringen en ook ter hand werden genomen.

De gepresenteerde aanpak gaat over gedragsverandering. Mijn ervaring is dat deze gedragsverandering al snel tot observeerbare verbeteringen leidt. Medewerkers krijgen meer grip op hun werk en de organisatie om hen heen. Het leidt in de praktijk tot een nieuwe deal tussen medewerkers en management, die door beiden als een grote opluchting ervaren wordt. Het resultaat is een organisatie die vertrouwen krijgt in zelforganisatie en zich vervolgens ontwikkelt tot een zelflerende organisatie.

Het is, zoals de titel van de column stelt, reorganiseren via gedragsverandering. De nieuwe organisatie is niet het startpunt maar het resultaat.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Gedragsverandering is maar ene deel van de zaak. Wat vaak wordt vergeten is ontleren. Je kunt mensen best nieuwe trucjes en gedragingen leren, maar als er een crisis komt schiet men vanzelf in de meest vertrouwde aanpak, en dat is de oude aanpak.
Daar komt bij dat men vaak een reorganisatie begint door mensen de stuipen op het lijf te jagen en dan denkt door kletsen dat te verbeteren. Kijk naar het brein. Dat bestaat grofweg uit drie delen: het “reptilian brain”, het “mammalian brain” en de neocortex. Je kunt mensen wel overtuigen door nieuwe inzichten (neocortex) en met hen werken aan communicatie en emotie (mammalian brain), maar dat haalt weinig uit als je niet wat doet aan de “fight/fright” reactie uit het “reptilian brain”. Met andere woorden, er zijn organisaties waar ze medewerkers aan de rand van de afgrond zetten en dan vragen “zie je wat de leiding voor mooie horizon biedt?”. Die persoon zal misschien meekletsen (conferentie-oorden bestaan er van), maar denkt toch maar aan één ding: niet in de afgrond vallen.

x
x