De vijfdaagse Sprint-aanpak. Casus klantgerichtheid

Vorige week verscheen het eerste deel over de vijfdaagse Sprint-aanpak. Dit tweede deel gaat over corporatie Woonstad Rotterdam als praktijkvoorbeeld. Bij de afdeling Klant Contacten (KC) gebruikten ze de sprint om in één week de aanpak van een reeks knelpunten te versnellen. Daarbij hebben ze de aanpak niet als een rechtlijnig stappenplan gezien, maar de Sprint-filosofie erachter gebruikt en hun eigen aanpak daarvan gemaakt.

De KC-week bij Woonstad Rotterdam

De afdeling KC is de eerste lijn waar alle klantvragen binnen komen. Afdelingen zoals Wijkbeheer, Verhuur, Onderhoud, Huurincasso en Huurzaken vormen de tweede lijn. Hieronder kun je lezen hoe de week in de voorbereiding is aangevlogen, hoe de week is ingevuld en welke resultaten het heeft opgeleverd.

‘Onszelf kwaad maken om verbeterpotentieel versneld aan te pakken’

De sprintweek is gebruikt om vaart te maken met latent verbeterpotentieel tussen KC en andere afdelingen waarmee grote afhankelijkheden zijn in het primaire proces.

Een van de deelnemers noemde het “het is een week om onszelf even kwaad te maken en laaghangend fruit aan te pakken”.

De KC-week, zoals de week is genoemd, diende als een aanjaagraket. Een nieuwe, frisse manier om versneld in beweging te komen. De uitdaging was om de samenwerking tussen de eerste en de tweede lijn te verbeteren en een aantal verstoring op te lossen, waardoor klantvragen sneller en beter beantwoord worden. Het lange termijn doel is om het volume in het zogenaamde herhaalverkeer, omdat klanten niet één keer goed geholpen zijn, te laten afnemen.

‘Sprintende actieteams’ om de synergie te borgen

Vanuit het KC zijn de manager en de vier teamleiders ‘in de lead’ en elk teamleider heeft ook 1 sprint-/actieteam onder zijn of haar hoede en in die week zijn dus vier teams parallel aan de slag. De beslisser, een van de regiodirecteuren, is ook nauw betrokken. En de managers van de tweede lijnafdelingen zijn vooraf geïnformeerd wat hen te wachten staat in de week. Tijdens de KC-week werken ze met zogenaamde ‘sprintende actieteams’ waarin de desbetreffende teamleider het actieteam trekt met twee of drie KC-collega’s en dit team wordt aangevuld met de manager en twee of drie collega’s van de desbetreffende tweede lijnafdeling. Het team bestaat zo uit circa zeven tot acht personen. En op deze manier wordt de synergie meteen geborgd en experimenteer je in het klein meteen met de samenwerking die je in de toekomst – na die week – wilt bereiken.

De weg vooraf vereffenen

In de aanloop naar de KC-week komt in de maand daarvoor steeds een klein en divers ‘ontwerpteam’ één keer per week samen om alvast werk te verzetten zodat de week soepel kan verlopen en ook met de juiste focus kan plaatsvinden. De volgende rollen zitten hierbij aan tafel: manager van KC, een van de teamleiders, communicatie, manager en medewerkers van I&A (informatie en applicatiebeheer) vanwege systeem/proces aanpassingen, een sneltekenaar om de inzichten en acties visueel te maken, en twee facilitators die ervaringen vastleggen door middel van foto’s, aantekeningen en film, spiegelen op procesniveau en ook het vreemde-ogen-dwingen-effect hebben. Tussen de werksessies door hebben de KC-manager en de teamleider steeds afstemming met de andere teamleiders en de medewerkers. Elke ontwerpsessie resulteert in een ‘concept’ focus en activiteitenoverzicht voor de week. Het uiteindelijke resultaat is een draaiboek voor de week wanneer welk actieteam samen komt en deze hangt centraal op de afdeling. Zie hieronder.

Klik op het plaatje voor een grote versie.

De week zelf

Er zijn verschillende actieteams waarbij de KC-teamleider en medewerkers op verschillende momenten in de week een afdeling zoals Verhuur of Wijkbeheer uit de ‘tweede lijn’ fysiek opzoeken in de organisatie. De KC-medewerkers die het actieteam vormen werken met collega’s van andere afdelingen vanuit de intentie ‘wij willen de feiten met jullie delen waar wij tegenaan lopen en wij willen ook horen waar wij het beter kunnen doen’. Pas als die feiten herkent worden dan ontstaat pas eigenlijk echt het feitelijke ‘actieteam’, want op dat moment is er namelijk een gedeelde nut en noodzaak en ruimte om samen na te denken over oplossingen.

Naast het actief opzoeken van andere afdelingen is de gehele organisatie uitgenodigd om bij KC te komen meeluisteren. En zo kennis op te doen van welk type klantvragen binnen komen en te ervaren hoe KC medewerkers klanten te woord staan.

Daarnaast is in lijn met Lean en Scrum elke ochtend (in de kamer van de KC-manager die is omgedoopt tot ‘war room’) van 09.00 – 09.30 een dagstart en einde middag is er een dagafronding van 16.00 – 16.30 met als doel de goede focus houden en leerervaringen uitwisselen. Hier is ook iemand van communicatie bij aangesloten om aan het eind van elke dag op Intranet nieuwsberichten te delen. Op de KC-afdeling is ook een plek ingericht met een Polaroidcamera waar collega’s die hebben meegeluisterd een foto achterlaten met hun belangrijkste tips en tops. Daarnaast wordt elke dag met de mobiele telefoon gefilmd en die filmpjes worden einde dag meteen gemonteerd en via een Whatsapp-groep met elkaar gedeeld en ook op Intranet geplaatst.

Op de donderdagmiddag is er een Pitstop-sessie om alle ervaringen en behaalde resultaten met elkaar te delen. Alle deelnemers uit de actieteams en leidinggevenden zijn daarbij aanwezig. Een van de werkvormen daarbij is The Voice waar een deel van het publiek is omgedraaid en pas omdraait wanneer ze de ervaringen en resultaten overtuigend vinden. Uiteraard natuurlijk bedoeld om ook speelsheid en dynamiek te creëren, maar ondertussen heeft het ook als effect om je beste ‘performance’ te geven.

De camera erop zetten

Directeur Jenny Vermeeren trapte de week af met de uitspraak ‘klein is het nieuwe groot’ om de mindset te stimuleren dat je in een week allerlei kleine verbeterpunten kunt aanpakken die tezamen een groots effect kunnen hebben.

Het belangrijkste resultaat is daarmee ook dat de week een enorme ‘boost’ heeft gegeven om verbeterpotentieel aan te pakken. “Het heeft geholpen om in een week de camera erop te zetten en herrie te maken. En het heeft ons de kans gegeven om mensen bewust te maken dat de klant niet van KC is, maar van ons allemaal. Daarnaast is door het kennismaken met ons werk bij KC waardering ontstaan die nodig is om samen te werken aan verbeterdoelen die je in je eentje niet kunt waarmaken”, aldus Cornelieke Zeeberg, de KC-manager.

In een week 45 verbeteracties

De week heeft uiteindelijk 45 verbeteracties opgeleverd die meteen concreet zijn gemaakt zodat ze de maandag daarop uitvoerbaar zijn. Denk aan acties zoals de Huurdersmap aanpassen die medewerkers Verhuur aan nieuwe bewoners meegeven met de meest actuele informatie zodat klanten met hun vragen naar de juiste kanalen worden ‘gestuurd’. Verzending van bulkbrieven door Huurzaken tijdig afstemmen met KC zodat zij advies kunnen geven en de capaciteit daarop kunnen aanpassen.

Bij het maken van terugbelverzoeken naar klanten dient KC de agenda’s van medewerker Wijkbeheer te raadplegen (zodat de klant niet onnodig gaat terugbellen als die nog niet gebeld is) en dat betekent dat medewerkers wijkbeheer ook hun agenda goed bijgewerkt moeten hebben (en bijvoorbeeld als ze een vrije dag hebben ook aangeven welke collega die dag het dan overneemt). Binnengekomen post van bewoners met verzoeken voor betalingsregelingen, die niet direct door de eerste lijn zijn af te handelen worden overgeheveld naar de afdeling Huurincasso.

LEGO = Loslaten van je EGO

Daarnaast heeft de KC-week drempel verlagend gewerkt om elkaar ‘live’ op te zoeken en ogenschijnlijke spannende feedback met elkaar uit te wisselen. Robbie Busscher, één van de teamleiders, zegt daarover “op het moment dat we aankwamen was de spanning al weg en konden we al snel werken aan oplossingen voor de huidige problemen. Doordat we mensen echt kwamen opzoeken is er al meteen bereidheid om naar onze standpunten te luisteren en wij hadden ook echt de intentie om naar die van ander te luisteren en te horen wat wij konden verbeteren. Ik noem dat LEGO, het Loslaten van je EGO”.

Ruim 100 collega’s zijn die week bij het KC komen meeluisteren en hebben ervaringen achter gelaten. Het kijkje in de keuken-effect is dat naast mooie hernieuwde waarderingen voor het werk het ook veel verbetertips heeft opgeleverd, zo snijdt het mes aan twee kanten.

Korte pijn

De waan van de dag is vaak zo sterk, net als de neiging om op je eigen ‘eilandje’ te blijven zitten, dat je vergeet elkaar op te zoeken waardoor onbewust drempels en muren tussen teams en afdelingen gaan ontstaan. De week heeft geholpen om dat patroon te doorbreken en zo het onderlinge begrip te vergroten. Eén van de belangrijkste inzichten daarbij is om in het kader van ‘korte pijn’ problemen snel bespreekbaar en oplosbaar te maken anders worden problemen ‘grote pijn’. En zo te voorkomen dat je je eigen standpunten gaat inslijten. Van Arend Ardon leerde ik ooit ‘op een standpunt sta je stil’ en deze week heeft opgeleverd om bij problemen niet stil te staan, maar versneld in beweging te komen en op basis van feiten snel eropuit te trekken en met compassie standpunten ter discussie te stellen.

Kortom door focus, energie en slimme rolverdeling te bundelen in één Sprintweek krijg je een aanjaagraket voor vernieuwing. En met ingrediënten als een wederzijdse onderzoekende houding, compassie voor de standpunten van de ander, de ander ‘live’ op te zoeken realiseer je een succesformule om in het klein te werken aan de grote ontwikkeling van een continu lerende en verbeterende organisatie.

Ervaringen elders?

De praktijk is de beste leermeester. Hierbij een ervaring bij ING.

Ook ING heeft de vijfdaagse Sprint-aanpak met succes toegepast
ING werkt inmiddels al een tijdje op de agile werkwijze met ‘bizdevops’ squads (end-to-end teams met business experts, software ontwikkelaars én software beheerders). Ook binnen die context is de vijfdaagse sprint (binnen ING geïnspireerd op de door Google gebruikte ‘design sprints’) een welkome aanvulling die succesvol is toegepast. De aanpak is zeer geschikt om in een week tot vernieuwende oplossingen te komen voor complexe vraagstukken op tactisch/strategisch niveau. Deze oplossing kan vervolgens in reguliere sprints door één of meerdere squads worden gerealiseerd. Gijs Meijer (IT director Analytics) vat samen wat voor hen zo goed werkte:

• 100% focus van een groepje mensen met de benodigde expertise & ervaring in de genoemde rollen
• goede voorbereiding met heldere dagindeling en resultaten
• gezamenlijk brein/werkruimte
• de tijd dwingt je om snel beslissingen te nemen
• visuele uitwerking in een customer journey, user interface en andere resultaten (bijvoorbeeld sequence diagrams, architectuurplaatjes etc).
• directe toets met eindklanten en directe besluitvorming met beslissers

De tekeningen in dit artikel zijn afkomstig van sneltekenaar Willem Minderhoud die verbonden is aan Jongens van de Tekening.