Welke ‘risico’s kennen generieke functiebeschrijvingen?
Deze risico's zijn:
- het op generieke wijze beschrijven van functies is vrij abstract, hetgeen de herkenbaarheid voor medewerkers niet ten goede komt. Herkent men de functie niet als ‘de eigen’ functie dan is de kans reëel dat ook het daarbij behorende niveau (in functiegroepen) niet wordt erkend. Communicatie om draagvlak te creëren is daardoor een vereiste;
- implementatie en toepassing van een generiek functiegebouw vergt de vaardigheid van de leidinggevenden om de juiste functies toe te kunnen wijzen aan de juiste medewerkers (medewerker X krijgt functie Y op niveau Z toegewezen, omdat …);
- het generiek functiegebouw kan uitnodigen tot ‘ongecontroleerde’ toewijzing van functies op een hoger niveau aan medewerkers dan deze medewerkers feitelijk aan kunnen (medewerker X krijgt niet functie Y toegewezen maar een functie Z+1 niveau). Dat vergt een ‘sterk’ management (‘poot stijf kunnen houden’) of een instrument als een formatieplaatsenplan (gekoppeld aan een personeelsbudget) waarbinnen de betreffende leidinggevende dan zelf kan bepalen hoeveel functies van welk niveau hij of zij nodig heeft om de afdelingsdoelstellingen te kunnen bereiken;
- om als effectief instrument voor het sturen op resultaten en het ontwikkelen van competenties te kunnen dienen moet het generieke functiegebouw met de resultaat- en competentieprofielen worden ingebed in een aantal HR-instrumenten, zoals (bijvoorbeeld) beoordelen, belonen (snellere doorgroei door een salarisschaal of het functiegebouw bij snelle ontwikkeling van competenties), opleiden en coachen en mobiliteit. Dat betekent dat over het algemeen ook een uitgebreide gesprekscyclus van planningsgesprekken (het maken van concrete afspraken over te behalen resultaten en te ontwikkelen competenties, daarbij inbegrepen de individuele (ontwikkelings)doelstellingen van medewerkers), evaluatie- of functioneringsgesprekken (hoe gaat het) en beoordelingsgesprekken (wat is het resultaat van de resultaat- en ontwikkelingsafspraken);
- leidinggevenden moeten de vaardigheden worden aangeleerd om planningsgesprekken (gericht op resultaatafspraken en competentieontwikkeling) te kunnen voeren en te kunnen coachen.
- leidinggevenden zullen met elke medewerker gesprekken moeten (kunnen) voeren. Een bottleneck kan daarbij de span-of-control van leidinggevenden zijn;
- een gesprekscyclus die het sturen op competentieontwikkeling ondersteunt, roept bij medewerkers ook verwachtingen op voor het (mogen) volgen van opleidingen (is daar opleidingsbudget voor? – het roept ook meer vraag naar opleidingen op!) en voor doorgroeimogelijkheden (is daar formatieruimte voor of zijn daar praktisch mogelijkheden voor);
- het creëren van doorstroommogelijkheden (over de organisatieonderdelen heen) vraagt ook extra opleidingsinspanningen van de organisatie (een medewerker die richting een ander vakgebied wil, zal toch extra moeten worden opgeleid / bijgeschoold)!
Pro-abonnees downloaden gratis het Ebook met 130 vragen en antwoorden over Functiewaardering.