Channels

Innovatief Organiseren is het vernieuwen van de manier waarop het werk is georganiseerd, en wel op een zodanige wijze dat zowel de productiviteit als de menselijke maat daarmee gebaat zijn. Bij een vernieuwende manier om de organisatie in te richten draait het om initiatieven die enerzijds de resultaten, productiviteit en geleverde kwaliteit verbeteren en anderzijds bijdragen aan de menselijke maat en individueel welzijn van medewerkers.

Eigen verantwoordelijkheid en initiatiefkracht zijn een noodzaak in moderne organisaties. Een noodzaak om de toenemende complexiteit waar organisaties mee kampen het hoofd te bieden. Hier volgt een overzicht van de trends en tips met links naar achtergrondinformatie.

Het betreft een ontwikkeling die al eeuwen aan de gang is. De kern is een steeds uitgekiendere sturing in combinatie met het faciliteren van autonomie en verantwoordelijkheid van onderdelen. Deze ontwikkeling blijft doorgaan. Zelfs in succesvolle organisaties, is de balans tussen autonomie en sturing nooit af. We zien dit ook terug in de vernetwerking van organisaties en in sommige platformorganisaties. Een organisatie als het Chinese Haier is er een goed voorbeeld van, volgens sommigen zelfs een voorbeeld van ‘the next level’.

Waarom sturen op verantwoordelijkheid?

Organisaties moeten flexibel, ‘lean’ en ‘agile’ zijn om zich voortdurend aan te passen aan veranderingen. Van medewerkers wordt verwacht dat zij creatief en probleemoplossend te werk gaan. Er is behoefte aan ondernemerschap op de werkvloer. Meer zelfsturing, eigen verantwoordelijkheid en initiatiefkracht zijn een noodzaak aan het worden in moderne organisaties. ‘Een noodzaak’ om de toenemende complexiteit waar organisaties mee kampen het hoofd te bieden. Alles top-down willen regelen werkt verstarrend en demotiverend. Het is dé manier om de plank mis te slaan.

Langs allerlei wegen wordt gezocht naar manieren om de eigen verantwoordelijkheid meer ruimte te geven.

Hoe stuur je op verantwoordelijkheid en zelforganisatie?

Sturen op verantwoordelijkheid betekent dat medewerkers meer eigen verantwoordelijkheid krijgen. Zij krijgen de ruimte om hun werk in te richten op de wijze die zij het beste vinden en zorgen er zelf voor dat resultaten bereikt worden. Daarom wordt deze aanpak ook vaak zelforganisatie genoemd. Zelfsturing verenigt resultaatverantwoordelijkheid met ‘de menselijke maat’, ‘klein binnen groot’ en slimmer werken.

De paradox is dat zelfsturing in organisaties nauw verbonden is met een duidelijke sturing vanuit de top. Die stelt kaders en richtlijnen en faciliteert de resultaatverantwoordelijkheid.  

Dat sturing en managers compleet verdwijnen is dus onzin. Een fiks deel van de top-down sturing wordt vervangen door de horizontale sturing van collega’s en door de eisen van klant en markt. Deze sturing kan zo krachtig zijn dat mensen soms snakken naar ‘de oude formule’ van een 9-5 baan, met een boel regels en een baas de beslist. Ik denk dat per saldo de sturing zelfs toeneemt.

Top-down sturing blijft nodig; doorgaans in een vorm die we ‘faciliterend’ noemen, d.w.z. actief gericht op de condities die passen bij het mobiliseren van de eigen verantwoordelijkheid voor klant en resultaat. Ook blijft er vaak een vorm van ferm leiderschap om de besluitvorming af te ronden, knopen door te hakken betreffende de koers en te inspireren tot innovatie.

Als medewerkers verantwoordelijk worden gehouden voor de resultaten die zij behalen, is de sturing daarmee vooral gericht op output (het resultaat) in plaats van op de werkprocessen zelf. Maar sturing bestaat ook uit ondersteuning bij het realiseren van de grotere verantwoordelijkheid. Opleiding, coaching en andere faciliteiten moeten beschikbaar zijn om de problemen die, zeker in de eerste fase ontstaan, de baas te blijven.

Het helpt wel als men enig benul heeft van anders organiseren. Centraal in het concept van sturen op verantwoordelijkheid staat de balans tussen ‘sturing’ – ‘zelforganisatie’. Voor deze balans worden ook wel andere woorden gebruikt, bijvoorbeeld ‘centraal – ‘decentraal’ of ‘richting geven’ – ‘ruimte geven’.

Om effectief te sturen op verantwoordelijkheid moet zowel de ‘sturing’ als de ‘zelforganisatie’ aandacht krijgen. Sturing en zelforganisatie bepalen het succes van de organisatie. Zonder sturing, ontaarden zelfs de beste intenties in chaos en is het maar afwachten welke resultaten bereikt worden. Zonder ruimte voor zelfsturing is de motivatie, creativiteit en initiatiefkracht van medewerkers ver te zoeken.

ZIE DE KENNISBANKPAGINA: STUREN OP VERANTWOORDELIJKHEID >>

Zelfsturende teams

Vaak wordt sturen op verantwoordelijkheid georganiseerd rondom zelfsturende teams. Dit zijn kleine teams die resultaatverantwoordelijk zijn. Deze manier van organiseren stimuleert intensieve samenwerking en (informele) afstemming tussen medewerkers. Zij zijn immers samen verantwoordelijk voor de prestaties van het team. Problemen worden ook gezamenlijk aangepakt en collega’s kunnen elkaar helpen. Door de teams compact te houden (gemiddeld tussen de 8 en 12 mensen), zijn er korte lijnen en wordt bureaucratie voorkomen.

Wat is een zelfsturend team?

Een zelfsturend team is een vaste groep van medewerkers in een organisatie die gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor een product of dienst, die aan een klant wordt geleverd.

Zelfsturende teams zijn de bouwstenen van zelforganisatie en modern organiseren. Wat is het en hoe werkt dit? Daar zijn we inmiddels wel achter. Al twee generaties lang zijn we onder labels als autonome taakgroepen en unit-management hiermee in de weer. Waar gaat het naar toe?  Intrigerend want ‘The next level’ is al zichtbaar in de praktijk.

Kenmerken

  1. Het team is resultaatgericht, dit komt tot uiting in het met elkaar verbeteren van de prestaties.
  2. Het team regelt zelf met elkaar de onderlinge afstemming en coördinatie.
  3. Teamleden durven elkaar aan te spreken op professionele houding en gedrag.

Hoe zelfsturende teams realiseren?

Veel leidinggevenden worstelen met het organiseren van zelfsturing, want je wilt als leidinggevende niet teveel sturen en daarmee het zelfsturend vermogen ondermijnen. Ondertussen wil je wel sturen want een team is niet vanaf het eerst moment gewend om zelf achter het stuur te zitten en dat kan de prestaties aantasten. Een duivels dilemma, sturing geven aan zelfsturing. Maar de praktijk laat zien dat het kan.

 In diverse artikelen vindt u de organisatie- en managementprincipes voor deze manier van sturen. Lees bijvoorbeeld eens ‘De crisis en de kunst van het loslaten (2)’ en ‘Zelforganisatie gaat niet vanzelf’.

De organisatie van de toekomst

De sturing drijft weg van toezicht en controle en raakt gericht op het stimuleren en faciliteren van de autonomie van teams en de verantwoordelijkheid en initiatiefkracht van de teamleden. Vooralsnog is de trend duidelijk. De belangstelling voor deze ontwikkeling stijgt. Het toenemende aantal voorbeelden spreekt duidelijke taal. Een tijdelijk sprintje? Een nieuwe hype die weer weg zal ebben?  Of nadert er een doorbraak? Zie Nieuw organiseren: hype, doorbraak of evolutie.

Een boeiend overzicht van de theorie, evolutie en praktijk van Nieuw Organiseren biedt Lenette Schuijt in een serie van artikelen met onder meer:

ZIE DE KENNISBANKPAGINA: ZELFORGANISATIE & ZELFSTURENDE TEAMS >>

Niets gaat vanzelf

Belangrijk is om niet een te rooskleurig beeld te geven; net alsof deze ontwikkeling vanzelf zal gaan. De verwarring is groot. Hypes wisselen elkaar af. Grootscheepse cultuurtrajecten mislukken, machtsspelletjes en cynisme domineren. En laten we ook de wildgroei van regelgeving in onze publieke organisaties niet vergeten. Het lijkt wel een onontkoombaar proces. Zie onze kennisbank-pagina Bureaucratie.

Soms ontstaan er destructieve interactie patronen die slechts met grote moeite te doorbreken zijn. Ook daarover blijven we in ManagementSite schrijven. Gelukkig zijn er ook virtuele patronen waarin betrokkenheid, verantwoordelijkheid en vakmanschap alle kans krijgen.

Evolutie staat niet stil. Vraagstukken van duurzaamheid, moraliteit en machtsverhoudingen dringen zich op. Sommige van de hierboven genoemde organisaties en links laten daar al veel van zien.

Een transformatie, paradigma-sprong of drastische breuk met het verleden zien sommigen zelfs als onvermijdelijk.  De organisatie van de toekomst is al onder ons. Wij zullen hierover de komende periode veel publiceren.

Willem Mastenbroek, hoofdredacteur ManagementSite.nl

Dit artikel is toegankelijk voor Pro-abonnees

Voor € 4 per maand of € 30 per jaar ontvangt u:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
Upgrade naar Pro-abonnement
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

The imposed self-management hardly works !?

What would happen if effective responsibility management was completely abandoned? What is the form that arises?
Could it be that, when we start on the basis of talent and role, that the form arises by itself?
Could it be that the direction of managers, who keep presenting a tempting perspective, is declining in favor of true self-organization?

Cyclical processes in nature have no management. In nature we know the equipment for tasks. You do what you can and you do it the best you can.

If we want to take self-management seriously, what keeps us from taking nature as an example for our – individual – behavior in organizations?
How, then, can the more natural equipping of task responsibility help in a more even distribution of people and resources with regard to the challenges we face?

The definition of self-management is:

“Choosing your own course and being able to realize it within and outside the organization, taking into account your own strengths and weaknesses, interests, values and ambitions (..)”.

As long as there is always an “end point” by management for “working towards self-management”, the old wine remains in new bottles and there still seems – inherently – central steering !?

Ter aanvulling, net verschenen: ‘Zelf zien dan geloven’. Over het aanvliegen van paradigmashifts. Ervaringen uit de langdurige zorg breed toegankelijk gemaakt en geschraagd met inzichten van o.a. Bateson, Taleb, Homan, Kahneman, e.a.

[…] gloort er toch hoop? Mastenbroek signaleert een ontwikkeling ‘die al eeuwen aan de gang is’ (Managementsite, 17.08.2020, Organisatie-evolutie; op zoek naar een vernieuwend organisatieontwerp). De kern volgens hem is een steeds uitgekiendere sturing in combinatie met het faciliteren van […]

[…] Organisatie evolutie Op zoek naar een vernieuwend organisatieontwerp. […]

[…] gloort er toch hoop? Mastenbroek signaleert een ontwikkeling ‘die al eeuwen aan de gang is’ (Managementsite, 17.08.2020, Organisatie-evolutie; op zoek naar een vernieuwend organisatieontwerp). De kern volgens hem is een steeds uitgekiendere sturing in combinatie met het faciliteren van […]

Toon alle 5 reacties
x
x