De corona-crisis heeft invloed op mens en organisatie. Iedere organisatie krijgt te maken met verandering van capaciteit en businessmodel. Wees realistisch. Duidelijkheid is van groot belang. Zelfs duidelijkheid over wat nog onzeker is. Nog belangrijker is geloofwaardigheid. Toedekken, afschermen, holle geruststellingen zijn de dood in de pot. Snel kunnen schakelen, je aan kunnen passen, leiderschap tonen en sneller digitaliseren zijn enkele voorbeelden. Onderaan de pagina, het overzicht van ervaringen en inzichten die de afgelopen periode in ManagementSite zijn gepubliceerd over de coronacrisis.

Veranderlessen van het Corona-virus

De veranderlessen van het Coronavirus.

De corona-crisis brengt niet alleen maar kommer en kwel. Diverse Nederlandse organisaties laten zien hoe je met de crisis omgaat. Zitten we op een breuklijn? We weten het niet. We zweven tussen een ingrijpende transformatie naar het nieuwe normaal en een terugkeer naar de situatie zoals die was. Dat de corona crisis veel losmaakt is inmiddels wel duidelijk. Tal van andere ontwikkelingen brengen ook veel beroering in de samenleving. Versterken de veranderingen elkaar? Komen we terecht in een ‘perfect storm’? Wie het weet mag het zeggen.

Businessmodel innovatie en de corona crisis

Juist in deze tijd kan je merken dat je businessmodel ‘outdated’ begint te raken. “Tijd voor businessmodel innovatie!” Gemakkelijk gezegd maar hoe doe je dat. Gelukkig zijn tal van interessante ervaringen en voorbeelden beschikbaar. Hier volgen 2 routes naar innovatie.

Meer ideeën en voorbeelden zijn te vinden op de kennisbankpagina Businessmodel, verdienmodel.

De organisatie van de toekomst

Schokbestendiger, wendbaarder, digitaler, andere sturing vanuit de top EN grotere autonomie van onderdelen….’ worden dit de nieuwe strijdkreten? En ‘HOE realiseren we dat dan?’ 

Wake-up call voor anders organiseren en managen?

Verbazingwekkend hoe snel het online thuiswerken ingang vindt. ‘Verbazingwekkend’? We hebben geen keus! Op de een of andere manier moeten we wel. En inderdaad er kan veel digitaal afgehandeld worden. Maar er blijft de handicap van de gebrekkige interactie.

Vergaderen, team-besprekingen, project-management en andere bijeenkomsten gaan anders. Digitale technieken als ZOOM helpen maar de kwaliteit van de interactie is minder, veel minder. Daar ligt nog een stevige uitdaging. De kans is niet denkbeeldig dat men aan de verwarring probeert te ontsnappen door ‘de baas het te laten zeggen’. Klaar is Kees! Of niet?

De organisatie van het werkveld

We weten goed wat we moeten doen maar we doen het niet. Het ontbreekt aan bestuurlijke kracht.

Zo wisten we dat bron- en contactonderzoek belangrijk is maar het bleef maanden een bende. Hier volgen een paar alinea’s uit Organisatie bron- en contactonderzoek rammelt aan alle kanten, De Volkskrant, 26-10=20. 

Elk van de 25 GGD’s heeft zijn eigen werkwijze waardoor de extra ingeschakelde medewerkers,  hun werk niet goed kunnen doen. Via uitzendbureaus zijn 3.500 medewerkers aangenomen. 
Vaak is er uren niets te doen. Het komt voor dat pas na de lunch de eerste dossiernummers doorkomen van besmette personen die gebeld moeten worden.’ 
‘Voor de ene GGD moet je vijf verschillende mails sturen naar een besmette persoon, voor de andere volstaat één mail met een aantal bijlagen. De vragen die gesteld moeten worden, zijn niet uniform. Bij de ene GGD moet je de huisarts informeren, bij de ander niet.’
Waarom is in de zomer de werkwijze niet gestandaardiseerd? Koepelorganisatie GGD GHOR stelt dat de GGD’s inmiddels bezig zijn met de ontwikkeling van een standaardwerkwijze voor het bron- en contactonderzoek. Die moet ‘hopelijk nog dit jaar’ klaar zijn.

Dit belooft niet veel goeds. Kafka lacht in zijn vuistje.  Eerst een paar maanden chaos.  Vervolgens met het werkwijze-protocol verder rommelen. Onbegrijpelijk! Zit er niemand in de koepelorganisatie die met een paar mensen in één middag een A4tje kan vervaardigen met een handleiding? Waar is die koepelorganisatie anders voor? Of is het een ‘zeer complexe materie’. Hou toch op!

Dit verhaal blijft zich herhalen. De hulpmiddelen, de testfaciliteiten, het vaccineren….. 

De paradox is dat een goede uitvoering van meer autonome eenheden een duidelijke sturing vereist. Nu worden ze het bos in gestuurd en de koepels laten het afweten. Dat meer autonomie ook meer sturing en regie vereisen is nog niet geland. Wat dat betreft laat VWS het afweten. Daar zal de regie vandaan moeten komen.  ‘Tempo maken’, ‘waar nodig het bedrijfsleven inschakelen’, ‘De achterblijvers ondersteunen’, Knopen doorhakken’ …. Met een paar van dit soort regels kom je al een eind. De GGD’s of de veiligheidsregio’s komen ook in aanmerking voor een centrale rol maar beschikken nog niet over genoeg bestuurlijke kracht.

Het middenveld kan het niet aan. We moeten toe naar een situatie dat de GGD’ s hun verantwoordelijkheid oppakken. In eerste instantie is niet Hugo de Jong daarvoor verantwoordelijk maar André Rouvoet de baas van de betreffende koepel. Aan de gang met diverse scenario’s, en waar nodig een beroep doen op Gemeentes, het bedrijfsleven en Defensie. Maar hij liet De Jong in de kou staan. Of is dit wederom een ‘zeer complexe materie’? Hou toch op!

De Coronacrisis: tips en trends

De artikelen in dit dossier over de coronacrisis geven meer inzichten, voorbeelden en tips over de hierboven genoemde onderwerpen.