Hybride Werken: een aanloop naar Het Nieuwe Werken?

Na een periode van thuis werken, willen sommigen niet anders meer. Anderen willen juist graag weer terug naar kantoor – al was het maar omdat je daar dichter bij de macht bent. Het begrip hybride werken lijkt te duiden op het beste van twee werelden. Maar is dat ook zo? Een duurzame oplossing is het vooralsnog niet, zo betogen we in dit artikel. Daarvoor moet er namelijk nog zoveel meer veranderen aan de manier waarop we ons werk organiseren en inrichten; dat hybride werken is hooguit een eerste tussenstap is. Een hybride auto is immers ook een tussenstap - in ons geval – naar een volledig elektrische.

Het ligt nogal aan de organisatie die eromheen zit hoe hybride werken wordt ingevuld. Of, preciezer gezegd, hoeveel organisatie erom heen zit (lees: hoeveel lagen en hoeveel stafdiensten). Want met al die noodzakelijke en spontane wijzigingen tijdens de lockdowns kan die oude oorspronkelijke organisatie tamelijk verstikkend werken als we het hybride werken niet meer spontaan toepassen, maar dat er nu eerst even ‘beleid’ op wordt gezet. We hebben o.i. twee dingen geleerd gedurende de lockdowns:

• Binnen een paar dagen kan heel werkend Nederland beeldbellen en dat neemt o.a. een hoop vergaderstress en fileleed weg. Je kunt daardoor op termijn waarschijnlijk ook met minder kantoren toe;
• De vakinhoudelijke professionals in de voorste linie (bekend van o.a. #frontberichten) moesten echter vaak wel naar de werkplek komen, maar het hele management en de ondersteunende diensten werkten vanuit huis. Die kunnen dan op het werk niemand besmetten of zelf worden besmet. Dat is wel zo veilig. Zelfsturing avant la lettre. Overigens een verhaal dat we ook al kenden van bedrijven die met ploegendiensten werken. Bedoeld als grapje vertellen ze: de avond- en de nachtploeg zijn we zelfsturend, de dagploeg niet (vette knipoog).

In een veel gelezen artikel (toentertijd meer dan 100.000 keer gelezen) op deze site uit 2010 (Heeft Het Nieuwe Werken de toekomst?) ging ons betoog over hetzelfde probleem. Het Nieuwe Werken was toen ook een mogelijk opstapje naar iets mooiers, iets dat gebouwd was op vakmanschap, op verbinding en op vertrouwen. Zaken waar je normaliter flink in moet investeren. Maar dat leek nu (2020-2022) als vanzelf te worden meegenomen. Het kon immers niet anders.

Het hybride werken een opstapje naar anders werken?

Is het hybride werken mogelijk opnieuw een opstapje naar echt anders werken? Als we daar niet al te makkelijk over denken wel; wie weet. Maar juist de term hybride werken lijkt te duiden op een compromis zoals er zoveel compromissen worden geboren tijdens vergaderingen en heisessies. Van alles wat en iedereen een beetje tevreden. Juist tegen ingrijpende veranderingen blijken organisaties buitengewoon resistent (inertie). Voor je er erg in hebt word je in het zwarte gat gezogen dat gevormd wordt door onze gewoonte van de aloude lijn/staforganisatie met zijn tops, middles en bottoms, ook wel bekend als de hark (= Scientific Management – denken en doen splitsen - van Fred Taylor uit 1911 gelardeerd met de ideeën van James McKinsey uit 1922: controleren via budgetteren). 

Hoe organiseer je dat iedereen het ontzettend druk heeft en er toch niets verandert?

Wat zie je in de praktijk … je laat het organiseren aan de voorste linie zelf over. Zelfsturende teams is daar een veelgenoemde oplossing voor.
Maar dan komt het: je laat voor de zekerheid de managers gewoon zitten, je benoemt per zelfsturend team een 1^ste aanspreekpunt en minstens één ‘ontwikkelcoach’ per tien teams. Als dat niet hybride is, wat is het dan wel? We moeten de RvT en RvB toch het comfort bieden dat als het verkeerd gaat ze nooit het verwijt kunnen krijgen dat ze rondom die vermaledijde zelfsturing niet voldoende vangrails hebben neergezet?

De oude patronen blijken taai

Die vangrails zijn al gauw ongelooflijk ongemakkelijk, met name ook voor die managers zelf. ‘Ja, wat wil je nou?’, is een veel gehoorde vraag van de vakmensen, die het intussen ook maar wat makkelijk vinden om problemen naar boven te delegeren i.p.v. het onderling even snel op te lossen (behalve dus in de avond- en nachtdienst). Die managers blijven bovendien ook met elkaar lekker doorvergaderen om adequaat grip te houden op de zelfsturing. Ze moeten natuurlijk niet denken dat ze …. Oude patronen zoals het ‘Denken voor de ander’.
Ooit heette een manager nog gewoon ‘het hoofd’, toen was het tenminste duidelijk dat die anderen zonder stropdas van ‘de handjes’ waren. Zet er nog projectleider, niet geplaatst in de hiërarchie, boven en implementeer gelijk even een ander concept. Tja, en het is zo lastig om gemotiveerde mensen in bijvoorbeeld de zorg te krijgen. Overigens geeft zelfsturing ook veel nieuw gedoe, …. de heilige graal bestaat niet.

Management bureaucratieën blijken al vele jaren bijzonder resistent tegen verandering. Dat is voor een deel ook de aantrekkingskracht ervan.

Je kunt eindeloos innoveren, verbeteren en experimenteren met teams, tribes, kantoortuinen en 80 verschillende soorten leiderschapsboeken uitpluizen zonder dat er wezenlijk iets verandert.

Ook wij schrijven hier al meer dan 20 jaar over. In de machtsverhoudingen bijvoorbeeld eens iets veranderen? Dan wil je wel in-the-picture blijven als je hogerop wilt. En daarvoor moet je trouwens op kantoor zijn. Als je daar dan toch bent, hoef je ook niet zoveel energie te steken in het ‘in verbinding’ blijven. Dat wordt dan voor een belangrijk deel opgelost door de muren, je hok, waarbinnen je geacht wordt te blijven. Oude gewoontes zijn dan snel weer terug. Je gaat vooral lunchen met de mensen die je al kent, je moet het verder hebben van de gesprekjes bij het koffiezetapparaat en de wandelgangen. 

Mensen met echt overzicht zouden immers maar zo initiatieven kunnen nemen. Daar moest Fred Taylor al niets van hebben. Geef ze vooral geen overzicht, … voordat je het weet gaan ze zelf denken en initiatief tonen, dat moet je echt niet willen. Plot deze aloude context eens op het hybride werken van de afgelopen jaren. Voor velen was er - in ieder geval - tijdelijk sprake van een serieuze trendbreuk.

Op weg naar Het Nieuwe Werken

Wie niet terug wil, heeft maar één keuze. En dat is: vooruit. De context die je steeds in oude patronen doet terugvallen, moet op de schop: lees de harkstructuur. Voor het te laat is.

Door corona veranderde ons gedrag (eventjes) ingrijpend. De drie-eenheid van Het Nieuwe Werken keerde om. Begon het aanvankelijk nog simpel in de vorige eeuw met fileverdunningsplannen en kantoortuinen (kantoorinnovatie). En werd nieuwe automatisering  binnengebracht met het idee dat ons gedrag als vanzelf zou veranderen. Door corona moesten we plots ons gedrag aanpassen en kregen we binnen no time Teams, Webex, Zoom en andere software onder de knie. De cirkel werd plotseling behavior (gedwongen door de lock downs)– bytes (bijv. Teams – bricks. Waarbij die ‘bricks’ dan ineens ‘thuis’  bleken te zijn. Het gedrag werd leidend voor de software die we nodig hadden en de stenen werden een gevolg van ons gedrag en de mogelijkheden die de software zoals o.a. Teams ons biedt.

In de tussentijd ging alle aandacht uit naar de 3B’s, het betrokken voelen, het aandacht geven, … een leuke presentjes. We noemen ze maar even de Lock-Down-Sessions om de moed er een beetje in te houden. De 3C’s (command, communications and control) waren even niet zo belangrijk, maar waren natuurlijk nog wel de kern van de zaak en stonden ook niet ter discussie. Daar hadden velen het te druk voor als dan ook nog de kids thuis over de vloer had. In de Chaostheorie zou het heten ‘Fase Overgang’ een rommelige tijd waar allerlei werkelijkheden door elkaar lopen. Je past je een beetje aan de realiteit van alle dag aan: De huistelefoon gaat ineens. ‘Ik krijg Jan even niet te pakken op zijn computer? Is hij ziek? Nee, dat klopt hij is even met de kinderen de deur uit, … de zon schijnt en de hele dag met zijn allen in hetzelfde huis is ook niet bevorderlijk voor de sfeer’. We begrepen het allemaal. Grappig trouwens, bij Jan thuis hebben ze nog een vaste telefoon.

Om het nieuwe te bestendigen moet de bekende tripod waarop de managementbureaucratie steunt – command, communication and control – op de schop. Radicaal. Die drie uitgangspunten zouden vervangen kunnen worden door vakmanschap, verbinding en vertrouwen. De heilige drie-eenheid van het zogenaamde Rijnlands organiseren.

Diederik Gommers zei bij één van zijn vele televisieoptredens aan het einde van de 1^ste Lock Down in 2020 op de vraag of we het virus weer enigszins onder controle hadden het volgende: ‘Ik denk het wel, we vergaderen ons weer kapot en nemen geen enkel besluit’.  De daadkracht die we hadden tijdens het hoogtepunt van de besmettingen is weer helemaal weg. Hij zei het bijna met spijt in zijn stem.

Meer bewijs hebben we niet nodig, … we hebben dan wel het hybride werken onder externe druk prima onder controle gekregen, maar voor Het Nieuwe Werken moet nog een extra stap worden gezet. Mentaal vooral. De kernvraag daarbij is: welke organisatie werkt bij jou inmiddels tussen de oren?

Het fantastische programma Frontberichten (het echte werk) uit 2020 is ook weer van de beeldbuis. We praten graag over wat allemaal beter moet in de dagelijkse uitvoering (Schiphol), maar zelf onderdeel van de oplossing willen zijn is nog steeds letterlijk van een andere ‘orde’ en die heet nog steeds Het Nieuwe Werken: eerst gedrag (Behaviour), daarbij ICT (Bytes) laten aansluiten en tenslotte daar de juiste stenen bij zoeken (Bricks: soms thuis, soms op ‘de zaak’, soms ergens onderweg). Maar plaats die volgorde in de context Vakmanschap-Verbinding-Vertrouwen (van voor naar achter) i.p.v. Command-Communication-Control (van Tops via Middles naar Bottoms). We noemden er in 2016 een boekje naar: ‘De Hark voorbij’. De Tijd is rijp. Voor de twijfelaars: Cultuur volgt Structuur. Echt waar!