De interactiepatronen in organisaties verschaffen buitengewoon verhelderende inzichten over individueel gedrag, de kwaliteit van de horizontale en verticale relaties, organisatiecultuur, organisatieontwerp en concurrentiekracht. Wat is de essentie en hoe kan je de beschikbare kennis en ervaring in de praktijk gebruiken?
Wat zijn interactiepatronen?
Het kenmerkende van interactie patronen is dat de patronen mensen in hun dynamiek gevangen houden, vaak zonder dat betrokkenen dat beseffen. Er bestaan vicieuze negatieve patronen; minstens zo belangwekkend zijn zichzelf versterkende positieve patronen.
Het bekendste negatieve patroon is ‘het oerconflict’ oftewel 'Hoog versus Laag'. Scan de volgende titel en u bent helemaal bij: Het oerconflict in organisaties De dynamiek van Hoog versus Laag.
Varianten van het oerconflict zijn: 'Gelijk versus Gelijk': Tussen afdelingen of units van hetzelfde niveau ontstaat ‘vanzelf’ een rivaliserende dynamiek. En Hoog versus Midden versus Laag: Het midden-management wordt gemangeld tussen Hoog en Laag. Allebei situaties die tot stereotype beelden en groot ongenoegen over en weer kunnen leiden.
Kenmerkend voor deze negatieve interactie patronen is dat ze zich sluipenderwijs versterken. Men raakt er in gevangen. Men vindt de eigen mening verstandig en terecht. 'Blame the other.' Kan men aan dit paroon ontsnappen? Inzicht helpt maar de groepsdruk, 'het systeem of de context' schud je niet zo gemakkelijk van je af. Als machtsposities in het geding zijn wordt het bijna ondoenlijk. 'Waarom falen ondernemingen' laat de kracht van zo'n patroon in alle facetten zien.
Tot dusver zijn vooral de negatieve kant van zo'n patroon besproken. Er zijn ook positieve patronen die mens en organisatie kunnen versterken. Hoe dat werkt is beschreven is een serie A4tjes die telkens een specifiek patroon beschrijven met het accent op wat en hoe je zo'n patroon kan ontwikkelen. Zie op deze pagina: De ontwikkeling van ........ patronen
Drie soorten negatieve interactiepatronen
Ik onderscheid drie soorten patronen al naar de ernst van de gevolgen.
1. Patronen binnen of tussen teams en afdelingen. Onhandige interactie, werkdruk, ongeduld, angst, bazig gedrag en slechte communicatie zijn de triggers. De kwaliteit van het werk staat onder druk. Met enige moeite zijn er gesprekken over de situatie tussen de betrokkenen mogelijk.
2. Patronen die een hele organisatie aantasten. Het 'oerconflict' zet de verhoudingen onder druk. De kwaliteit van het werk wordt erdoor aangetast. Gemakzucht, berusting en joviaal gedoe maskeren de ernst van situatie 'Het gaat zoals het gaat'. 'Overal is weleens wat'. Verloedering van de organisatie dreigt. De stereotype beelden, verticaal tussen de verschillende geledingen, horizontaal tussen teams en afdelingen, maken constructieve communicatie lastig.
3. Patronen die blijven voortwoekeren tot in andere organisaties en in de samenleving. Het machtsspel van bestuurders speelt een dominante rol. Positie-behoud en versterking zetten de toon. Tegenspraak is onbegonnen werk. Moraliteit en ethiek zijn zowel in de interne relaties als in de relaties met klant en doelgroep ver te zoeken.
De drie categorieën overlappen elkaar. Er is eerder sprake van een glijdende schaal dan van strikt gescheiden categorieën. Hier volgt een bondige uitwerking van de drie typen.
1. Interactiepatronen binnen of tussen teams en afdelingen
Zo is er ‘Het ‘nooit goed’ patroon’. Men cultiveert klaaggedrag. Er valt altijd wat te zeuren. De baas komt er niet doorheen. Zie Klaagteams: wat moet je ermee? - Wat doe je als je team niet vooruit te branden is? Menige baas waagt toch een poging zie bijvoorbeeld Klaagteams in beweging krijgen.
Een patroon dat u vast wel eens tegen bent gekomen is ‘groupthink’ in combinatie vaak met ‘tunnelvisie’. Ook schadelijk. Zie: Groepsdenken herkennen en voorkomen. - Met een checklist om groepsdenken te herkennen. En: Tunnelvisie ligt altijd op de loer.
Vaak spelen bij deze patronen onhandigheden in de communicatie en in de onderlinge relaties zowel horizontaal als verticaal. In Van inzicht naar zelforganisatie leest u hoe men zo'n patroon kan doorbreken.
De Management Doomloop
Dan is er de Management Doomloop. Dit is een interactiepatroon dat bijna iedereen al van een afstand herkent maar dat telkens weer toeslaat: Er worden regels opgesteld om een probleem op te lossen. De regels blijken toch niet zo goed te werken als verwacht. Daartoe worden weer aanvullende regels bedacht en zo maar door. Logisch toch!? Op het laatst zitten we opgescheept met een zo goed als onwerkbare situatie. Tjip de Jong schrijft hierover in zijn artikel over veranderingen in ziekenhuizen. Dezelfde auteur laat in Verslaafd aan organiseren een ander intrigerend patroon zien. Een variant daarop is het 'Repetitive Change Syndrome' - Stop plastische chirurgie bij bedrijven!
2. Interactiepatronen die de hele organisatie aantasten.
Het patroon van de doomloop doet zich in allerlei gradaties voor. De effectiviteit van mens en organsatie wordt erdoor aangetats. soma wodrt dit gecamouvllerd met een ietwat bedebkelijk business model. en veelgebruite tema is green wahing als fuurzaamheid , ethiek en moreel kompas in het geding zijn. Een kamacht sreven om kost wat kost de 'teagets. te behalen. mileie vervuiling te verdoezelen, tifelachtei produkte of diensten te blijven levern. Elke da zien we het geveuren. De corrumperende werking ervan, ook in de eigen organisatie, heeft men vaak niet eens door. Want 'er zijn weer altijd weer lieden die maar blijven zeuren en weer wat hebben'. Trouwens de concurreneten doen het ook! We hoeven echt nuet het braafste jongetej van de kals te zijn'.
Wordt de organsatie er toach stevig op aangesproken dan zijn er allerlei manieren om je goede wil te tonen zonder dat er iets verandert. Dat zijn de de 'Regendansen' zoals Schaffer en Thomson beschrijven. Bijeenkomsten om de mensen op te peppen met kernwaarden, communicatie-verbetering, training & development, cultuurprogramma’s. En uiteraard nader onderzoek met stuurgroep en taskforce. 'We doen er alles aan'. De aanbieders van al dit schoons hebben vaak geeneens door dat ze zelf ook een twijfelachtig businessmodel gebruiken. Zie ook Doorbreek de magie van de regendans Tevredenheidsonderzoeken, cultuurprogramma's ...... Ondertussen wacht de klant!
Sommige patronen versterken zich zodanig dat ze de hele organisatie aantasten en in tenemende mate andere organisaties meeslepen en de samenlebvin schade berokkenen. Daarmee belanden we in de derde categorie van patronen.
3. Patronen die blijven voortwoekeren tot in andere organisaties en de samenleving.
Het betreft patronen die zo goed als onoplosbaar lijken, jarenlang voortwoekeren en grote schade veroorzaken. Kent u in dit verband het patroon achter de talrijke kostbare ICT-projecten bij de overheid? De Commissie Elias kwam ooit met een stevig rapport met de nodige aanbevelingen. Aanbevelingen overigens die het destructieve patroon versterken! Weeer een commissie erbij. Geen wonder dat de ICT debacles zich blijven herhalen. Dit patroon staat bekend als 'Het spel van elkaar de bal toespelen en in de luwte houden'. Eigenlijk een slappe formulering voor een wantoestand van jewelste. Zie De weg geplaveid naar volgend ICT debacle. Aldus wordt dit meer en meer een patroon van de derde categorie met de uitvlucht van 'Het is zo complex'. Ik zie dit nu ook gebeuren met alle beloftes van AI. Maar OK, je kan in dit verband nog volhouden dat het vak in volle ontwikkeling is. 'Al doende leren is de beste manier om aan te klampen. Missers horen erbij.'
Met de Management Doomloop is het hopelozer. Deze gaat naadloos over ineen dynamiek DOOMLOOP van regelzucht en systeemdwang die hele organisaties te gronde kan richten. Niet alleen publieke organisaties worden erdoor bedreigd, ook de samenleving zelf. Voorbeelden: de toeslagenaffaire bij de belastingdienst, de vergoedingen van de aardbevingsschade in Groningen, de landelijke wooncrisis, de immigrtie crisis, het deiegden zorinfact. Alles loopt vast, iedereen ziet wat er speelt maar oplossingen blijven uit.
Hoe negatieve interactie patronen doorbreken?
U herkent waarschijnlijk enkele van de genoemde patronen uit eigen ervaring. U weet dan ook hoe moeilijk het is zo’n patroon te doorbreken. Men begint er doorgaans nieteens aan. Voor de minder machtigen zit er vaak niets anders op dan mee te doen. 'Gewoon meedoen' wordt de manier om je loopbaan te redden. De mensen die het aankaarten bij hun collega’s stuiten meteen op dooddoeners. “Joh, maak je niet druk. Zo gaat het hier nu eenmaal. Elders is er weer wat anders.”
Bij de patronen van categorie 1 is het bespreekbaar maken van het patroon de oplossing. Voor velen betekent dit dat men gaat praten over gedrag en houding. Maar dit kan snel ontsporen. Sommigen voelen zich aangesproken, weggezet of beschuldigd en komen in het geweer. Anderen haken af. Dit verschaft alleen maar meer stuwkracht aan de negatieve dynamiek die er al was. Op het laatst wordt er van alles bijgehaald en houdt men er mismoedig mee op.
HET BESPREKEN VAN HET PATROON IS IETS ANDERS DAN HET BESPREKEN VAN INDIVIDUEEL GEDRAG.
Slaagkansen zijn afhankelijk van de aanpak en van de sturing en steun vanuit de leiding. Een buitenstaander kan hierbij een rol spelen. Als het patroon duidelijk is kan vervolgens gepraat worden over 'Willen we dit wel en hoe gaan we dit veranderen.' Afspraken over gedrag komen dan in beeld.
Wie hebben er baat bij het patroon?
De patronen onder categorie 2 zijn lastiger. Hoe meer we opschuiven in de richting van 3 hoe moeilijker het wordt. Let bij hardnekkige patronen bovenal op wie er baat bij het patroon hebben. De vicieuze cirkel is soms ingebed in een omvangrijk patroon van afhankelijkheidsketens. Er zijn achterbannen, collega's, bazen, leveranciers, klanten, overheidsinstellingen en concurrenten die hun invloed doen gelden. Druk vanuit de achterban, gemakzucht en de zorg voor de eigen positie maken dat alles bij het oude blijft.
Een winstgevend businessmodel laat men niet gemakkelijk los. Uiteraard wordt kritiek in alle toonaarden ontkend. "Het is veel complexer dan u denkt!" Als de trammelant aanhoudt belooft men cultuurverandering en gedragscodes.
ALS JE WILT DAT ER NIETS VERANDERT, KOM DAN MET NADER ONDERZOEK, CULTUURVERANDERING, GEDRAGSCODES EN CREDO'S VOOR BESTUURDERS.
Prae-criminele patronen en louche businessmodellen aanpakken
Bij de patronen waarbij machtsmisbruik speelt om zichzelf, de eigen groep of bedrijf te bevoordelen is doorgaans zwaar geschut nodig. Hebzucht kent geen limieten of grenzen.
Onthullingen in de media, publieke aandacht en ingrijpen van buitenaf tot en met Justitie toe, zijn de condities om tegenmacht meer kans te geven. Louche businessmodellen worden nauwelijks aangepakt. Zelfs de bankwereld, die tien jaar onder vuur lag, ging er nog jaren 'gewoon' mee door. De CumEx files vermelden miljarden-winsten, recent nog behaald met dubieuze transacties. Het betreft een specifiek interactiepatroon, de zogenoemde Duivelsmachine, die miljarden uit de staatskassen roofde.
Aldus wordt de bovenwereld tot onderwereld. Justitieel aanpakken van de betrokkenen moet het antwoord zijn. Alleen het direct verantwoordelijk stellen van bestuurders en toezichthouders kan dit stoppen.
We praten vaak over ethiek, moreel kompas en integriteit. Deugpraat kost geen geld. Ondertussen is bedenkelijk gedrag nog vaak 'common practice'. Bijna elke dag worden we daarmee geconfronteerd zowel in het zakenleven als in publieke organisaties. Zoals recent bij de grote accountants: Moraliteit in organisaties - Groene woorden, vieze daden. Veel nobele praatjes maar wat is de dagelijkse praktijk?
Wat maakt interactiepatronen zo sterk
Interactie patronen zijn ook altijd machts- en afhankelijkheidspatronen met een eigen dwingende en soms noodlottige dynamiek. We praten in dit verband over de context, het systeem of de systeemdwang. Een systemische aanpak moet dan helpen. Termen die mij te vaag zijn omdat macht en afhankelijkheid niet benoemd worden.
Het patroon van machts- en afhankelijkheidsrelaties waarin men verkeert, dwingt tot een bepaald gedrag.
Velen zien gedrag en houding als eigenschappen van het individu. Als dat moet veranderen, dan moet men gesprekstechnieken leren om beter te communiceren. Tevens moet men leren over ethiek, integriteit en moreel kompas. Soms noemt men deze activiteiten 'cultuurverandering'.
Dat werkt dus niet bij de patronen van de categorie 2 en 3. Nog erger, dat leidt af van waarom het gaat. Namelijk het netwerk van machts- en afhankelijkheidsrelaties waar men deel van uitmaakt.
Dit verklaart de koppige hardnekkigheid van veel patronen. Verandering van houding en gedrag kunnen we pas verwachten als de machtsbalansen tussen betrokkenen in beweging komen. Anders sluipt het oude gedrag er weer in; hooguit meer afgedekt, verhuld en beter gecamoufleerd met 'mooipraat' en 'braaftaal'.
Deze laatste alinea's zijn, met dank aan de socioloog Joop Goudsblom, goed samen te vatten in één zin: "Hoe mensen in elkaar zitten wordt bepaald door hoe ze aan elkaar zitten."
Auteur: Willem Mastenbroek, hoofdredactie ManagementSite.
Noten
1. Minstens zo belangwekkend zijn zichzelf versterkende positieve patronen. Zie Sturen op verantwoordelijkheid.
2. Interactie patronen zijn al vele jaren een belangrijk onderwerp voor ManagementSite. De kennis erover wordt nog steeds veel te weinig aangewend. Het is alsof mensen het niet willen of kunnen geloven. Het past niet bij hun mensbeeld. Zelf vind ik dit artikel het belangrijkste dat ik ooit geschreven heb.
3. De in dit artikel vermelde bijdragen zijn een selectie uit talloze boeiende bijdragen. Hier volgt nog een toegift van 4 titels:
- Belemmerende interactiepatronen Onconventionele strategieen om conventionele patronen te doorbreken.
- Van kwaad tot erger of van goed naar beter? De onbedoelde dynamiek van organisatiepatronen.
- Leidinggevenden en medewerkers houden elkaar in de greep De behoefte aan grip zet ontwikkeling van en in organisaties vast.
- Hoe doorbreek je hardnekkige patronen in je organisatie? Vier eenvoudige sleutels om aan complexe dynamieken te werken.