De manager van de toekomst is een ondernemer

Een superondernemer moet over speciaal DNA beschikken. Althans, dat was de misvatting tot voor kort. Wat maakt ze succesvoller ten opzichte van anderen die net zo hard werken, of soms zelfs harder? Wat weten zij wat andere ondernemers en managers niet weten? Wat is hun échte geheim: hun netwerk? De middelen die ze ter beschikking hebben? DNA?

Vijf Effectuation principes

Succesvolle ondernemers en ondernemende managers geloven niet dat ze de toekomst kunnen voorspellen of controle moeten hebben over de omgeving waarin ze opereren. Iets wat de meeste managers moeilijk los kunnen laten lijkt het wel. Het goede nieuws is dat managers niets ‘hoeven’ los te laten. Wetenschappelijk onderzoek onder het toeziend oog van Nobelprijswinnaar Herbert Simon laat overtuigend zien dat het mogelijk is om succesvol te ondernemen zonder daarbij alles aan het lot over te laten of alles in de hand te willen houden. De kern? Vijf Effectuation principes. Samen vormen ze een ondernemerschapdiscipline die, zoals iedere discipline, goed te leren is.

Effectuation zorgt voor ruimte om te bewegen zonder dat de manager de controle hoeft te verliezen. Tijd om nader kennis te maken met de principes die de manager oude stijl moet helpen evolueren.

1. Het 'Bird in the hand' principe

Wacht niet tot het geniale miljardenidee je in de schoot valt, maar leer eerst te roeien met de riemen die je hebt. Start met wie je bent, wat je weet en wie je kent en niet noodzakelijk met een vooropgesteld doel. In het Nederlands luidt het gezegde ‘Beter één zwaluw in de hand dan tien in de lucht’. Begin met te kijken welke zwaluw je al in handen hebt, in termen van vaardigheden, middelen en een netwerk. Start vanuit daar.

Klinkt voor de hand liggend en vrij logisch, maar Effectuation gaat een stap verder. Uit het onderzoek bleek dat superondernemers veel beter en slimmer gebruik wisten te maken van een ‘toevallig’ beschikbare groep middelen. Dit principe pleit ervoor dat je kijkt naar de beste keuze uit de effecten die je daarmee zou kunnen verwezenlijken. Je kijkt dus niet naar wat je mist, niet hebt of redenen om maar niet te beginnen. De kunst is telkens het beste te maken met de middelen die je wel hebt.

Door toepassing van het bird in the hand principe ontwikkel je het ondernemend talent om van een eenheid een veelheid te creëren. Zo kennen we het verhaal van Starbucks, ’s werelds grootste keten van koffiehuizen met zijn 17.000 vestigingen. Een keten die koude en warme dranken, koffiebonen, salades, sandwiches, snacks, gebak, boeken, muziek en films verkoopt. Maar hoe is dit allemaal begonnen? Terwijl de koffieconsumptie wereldwijd een dalende trend vertoonde, staken drie koffie en thee fanaten elk desondanks 1.350 dollar in de zaak en leenden ze nog eens 5.000 euro bij de lokale bank. Waarom? Zodat ze exclusieve koffie met een vleugje uitstekende service konden serveren. Het was de kennis en de passie voor koffie en thee die hen er toe bracht en niet een dikke businesscase gebaseerd op marktonderzoek met een miljardenidee. Weinig visionaire bij aanvang maar wel redelijk succesvol. En dit is geen uitzondering. Nike is gestart uit de kofferbak van een auto.

2. Het 'Affordable loss' principe

Hoeveel van de beschikbare middelen ben ik bereid in te zetten omdat ik me dat kan en wil veroorloven? Wat is deze ondernemende activiteit me echt waard? Door jezelf deze vragen te stellen, verschuif je het ondernemersperspectief van ‘ investeren’ naar ‘het resultaat’. De kritische ondernemersvraag is dan niet ‘wat levert deze poging mij op’ (zoals dat eigenlijk op elke business school wordt onderwezen). Nee, met het affordable loss principe leer je na te denken over hoe ver je kunt en wilt gaan afhankelijk van je situatie en inzichten op dat moment.

Met dit principe is Claudia Willemsen de grootste kinderkledingwinkel op het internet geworden: kleertjes.com. Ze investeerde niet meer dan ze wilde riskeren (eerst via Marktplaats), maar desondanks groeide haar webshop uit tot een bedrijf met een omzet van vijftien miljoen euro en ruim 125 medewerkers. Ze won de Porscheprijs voor vrouwelijke ondernemer van het jaar, en heeft inmiddels ook een deel van de aandelen en zeggenschap van kleertjes.com verkocht, omdat ze geen fulltime CEO van een groot bedrijf wil zijn.

3. Het 'Crazy quilt' principe

Het meest interessante principe voor zakelijk succes in de 21ste eeuw is wel het Crazy quilt principe (een lappendeken als symbool voor networked innovation). Dit principe stelt centraal dat je moet samenwerken met anderen die in jouw zakelijk idee geloven. Ieder voor zich investeert niet meer dan hij of zij zich kan veroorloven. Ieder draagt bij aan het grotere geheel, waardoor veel verschillende vaardigheden en netwerken beschikbaar komen.

De werkwijze volgens het crazy quilt principe geeft aan dat het product, de dienst, de markt of de onderneming niet de visie kan zijn van één geniale CEO, ondernemer of manager, maar meer de weg heeft van een gezamenlijk kunstwerk dat in verloop van tijd verder groeit.

De kunst om nieuwe partnerschappen te vormen is de basis van dit crazy quiltprincipe. Partners zijn een bron van nieuwe middelen en nieuwe ideeën, een manier om risico’s te delen en nieuwe mogelijkheden te creëren. Leer dus meer oog te hebben voor partners dan voor concurrenten. Creëer de toekomst met partners die zich zelf selecteren. Partners die bereid zijn ook middelen in te brengen en risico’s te nemen. Zonder werkelijke bijdrage is een interesse van een partner niets waard.

Zo kennen we succesvolle quilts zoals die van Senseo en de Beertender. Bedrijven die met ogenschijnlijke ‘branchevreemde’ partijen aan de slag gingen. Douwe Egberts met Philips en Heineken met Krups. Door het aangaan van dergelijke ‘quilts’ hebben ze nieuwe markten, doelgroepen en productbehoeftes weten aan te spreken en zo gaandeweg een sterke samenwerking gerealiseerd. Met uitstekende resultaten.

4. Het 'Lemonade' principe

‘We mogen niets aan het toeval overlaten.’ Hoe vaak hoor je dat in de boardrooms of tijdens vergaderingen? ‘Onmogelijk’, volgens de Effectuation methode. De ondervraagde superondernemers vertelden dat zij zich juist niet krampachtig vasthielden aan een vooropgezet plan, maar dat ze toevallige gebeurtenissen in een onzekere omgeving tot een hefboom maakten van nieuwe kansen.

Dat maakt van het Lemonade principe eigenlijk een heel optimistisch principe, het tegenovergestelde van ‘overal beren op de weg zien’. Sta juist open voor verrassingen en benut ze in je voordeel, laat die beren broodjes smeren. Zie ze dus als een nuttige toevoeging en niet als te mijden hindernissen. Het ondenkbare blijft niemand die zijn nek uitsteekt bespaard, net zomin als iemand die zijn kop in het zand steekt. Beslissend voor dit Effectuation principe is hoe je met het onvoorziene aan de slag gaat en er zelfs iets waardevols van weet te maken.

Dat iedereen dit simpel kan toepassen, laat een ambtenaar bij De Belastingdienst zien. Waar de Euro onder druk van de crisis staat, omdat de Grieken maar geen belasting willen betalen, stelt de ambtenaar voor de Grieken te helpen bij het innen van belastingen, uiteraard tegen een mooi tarief. We zijn de kunst van het limonade maken van verrassingen onderweg helaas vergeten. We zijn opgeleid met verantwoordelijkheidsbesef. Het ‘weg-managen’ van verrassingen maakt je betrouwbaar en dat is dus blijkbaar het devies. Niet zo handig dus.

5. Het 'Pilot in the plane' principe

Tijd voor een managementbeslissing. Wat kies je? Een goede vent met een redelijk plan of een redelijke vent met een goed plan? Lastig hè? In een stabiele omgeving neig je naar het goede plan. Maar in een turbulente omgeving is de kans groot dat het plan snel al weer moet worden bijgesteld. Een goed plan is dan maar even een goed plan.

Bij het Pilot in the plane principe staat centraal dat managers en medewerkers zelf door hun handelingen de toekomst maken en dus bepalen wat er met een trend gebeurt, en niet andersom. Cocreëer de toekomst met middelen die je beheerst en met zelfverkozen partners.

 Pixar is daar een mooi voorbeeld van. Aanvankelijk richtte Pixar zich op het verkopen van computer hardware met als primaire inzet de Pixar Image Computer. Dit systeem werd vooral verkocht aan overheidskantoren en ziekenhuizen. De computer verkocht echter niet al te best, en de tegenvallende verkoopcijfers dreigden Pixar fataal te worden. In een poging de verkoopcijfers op te krikken, maakte Pixarmedewerker John Lasseter het filmpje Luxo Jr. als demonstratie van waar Pixar echt toe in staat was. Dit viel op bij Disney en in 1991 sloten ze een deal om Toy Story te produceren, de eerste volledig computergeanimeerde film, geregisseerd door diezelfde Lasseter. De rest is filmgeschiedenis.

Corporate Effectuation

Het bijzondere aan deze vijf principes en de Effectuation-methode is dat een ervaren manager altijd wel een of twee principes herkent die hij of zij al toepast zonder de volledige vorm te kennen. Wanneer je alle vijf principes inzet om je zakelijke plannen te realiseren, neemt het effect exponentieel toe. De vijf principes komen echt uit de praktijk en vloeien niet voort uit de zoveelste theoretische benadering van het ondernemerschap. De 5 Effectuation principes zijn door effectuator en masterquilter Thomas Blekman in het nieuwe boek Corporate Effectuation vertaald naar zakelijke toepasbaarheid voor vooral managers. In dit eerste Nederlandse boek over Effectuation worden de vijf principes verder toegelicht met inhoudelijke bijdragen uit het bedrijfsleven van Philips, Rabobank, RWE Essent, KVD, Sdu Uitgevers, Business Models Inc, De Beukelaar Groep en meer. Het boek biedt concrete handvatten en wordt getipt als serieuze kanshebber voor de titel Managementboek van het jaar 2012.

‘Wanneer je de toekomst niet kunt voorspellen, dan moet je hem creëren. Maar al te vaak kiezen grotere corporates voor een “smart-follower” rol in plaats van de “smart-creator” rol. Dit terwijl juist de grotere bedrijven een grote impact zouden kunnen hebben,’ vertelt Blekman tijdens een van zijn Effectuation workshops.

De Corporate Panda

Een opvallende metafoor die Blekman hanteert tijdens zijn seminars is die van de panda en de wasbeer. Intern ondernemerschap mag niet langer gezien worden als contradictie in terminus. Wie dit zo ziet gedraagt zich als een panda! Een panda heeft zijn hele systeem ingericht op het eten en verteren van enkel bamboe. Om de panda verdwijnt bamboe als sneeuw voor de zon. Toch blijft hij enkel bamboe eten. Niet voor niets uiteindelijk zelfs verworden tot logo van het Wereld Natuur fonds. Nu zijn er veel grote bedrijven die onder leiding/advies van ’s werelds beste consultancybureaus zich blijven specialiseren op de core competence. Vraag is alleen of de cover-your-ass rapporten je ook leiden in de juiste richting, besluiten en acties. In toenemende mate verschijnen er zelfs vanuit deze consultancybureaus artikelen die duidelijk laten zien dat onvoorspelbaarheid een gegeven aan het worden is.

Het wordt tijd om het wapenarsenaal tegen deze onvoorspelbaarheid uit te breiden. Ondernemerschap wordt steeds belangrijker. Managers moeten zich meer en meer gaan gedragen als ondernemers. We moeten leren wat succesvolle ondernemers effectief maakt in een onvoorspelbare en onzekere markt en dit eigen maken. We moeten corporate effectuators worden.