Leren van een MKB-er

Manager worden was voor menigeen de ultieme carrièrewens. Een manager had status en aanzien. Een manager verdient meer geld. Sinds een paar jaar is er een opmerkelijke kanteling aan het optreden. Er is heel veel kritiek op managers. Hoe gaat dat eigenlijk bij bedrijven zonder managers, maar met een baas, of te wel het MKB?

Een bloemlezing
Managers zijn zakkenvullers; Managers zijn mensen die naar een andere baan hoppen voor de puinhopen die ze hebben gecreëerd zichtbaar worden; Managers zijn technocraten die geen enkel gevoel voor of verstand van de business hebben; Managers zitten in een ivoren toren rapporten te schrijven, te controleren en plannen te bedenken; Managers zijn omhooggevallen uitvoerders die geen idee hebben hoe ze moeten managen; Managers zijn figuren die macht misbuiken om onmacht te maskeren; Managers zijn mensen die niet luisteren omdat ze alles toch beter denken te weten; Managers zijn volstrekt overbodige functionarissen die moeiteloos weggehaald kunnen worden uit een organisatie; enz., enz.
En een enkele keer is er zomaar iemand ronduit positief over zijn of haar manager. Misschien laten deze mensen zich niet zo veel horen, of is het echt maar een minderheid van de managers die het goed doen?

Overdreven? Waarschijnlijk. Maar zeker is dat de manager op dit moment weinig populariteit geniet. Zeker is ook dat al deze kritiek een signaal is dat het op veel plaatsen niet lekker loopt. Natuurlijk heeft de crisis daar ook invloed op, maar dit speelt al langer en zit veel dieper. Reden genoeg om er eens bij stil te staan. Hoe gaat dat eigenlijk bij bedrijven zonder managers, maar met een baas, of te wel het MKB?

De aanpak van een MKB-er

1. In veel MKB bedrijven is de baas een bedrijfje begonnen. Toen het goed met de zaken ging, nam hij er een knecht bij. Zo groeide het in de tijd steeds verder. De baas wist wat hij wilde, wat hij verkocht, wie zijn klanten waren en hoe hij daar mee om wilde gaan. Hij zorgde er voor dat zijn mensen dat ook wisten, zodat ze in dezelfde stijl zouden functioneren.
2. Als er iets bijzonders speelt, deelt de baas dat met zijn medewerkers. Als ze op de hoogte zijn, snappen ze veel beter waarom bepaalde dingen gebeuren en kunnen ze daar zelf ook beter op inspelen. Als iemand een idee heeft hoe het beter kan, wordt dat besproken. Als het een goed plan lijkt, wordt het ingevoerd, vaak in kleine stapjes, zodat geleerd kan worden tijdens het proces van veranderen.
3. Als er iets gaat veranderen, bespreekt de baas dat met zijn mensen. Niet een compleet uitgewerkt plan, maar de aanleiding en de richting. De mensen denken mee in uitwerking en gevolgen.
4. De baas kent zijn mensen, heeft regelmatig contact met ze en weet zo wat er leeft. Hij kent hun sterke en zwakke kanten. Hij probeert de sterke kanten te benutten en zoveel mogelijk te voorkomen dat ze dingen moeten doen waar ze niet goed in zijn.
5. Omdat de mensen in hun kracht benut worden, durft de baas hen ook allerlei zaken toe te vertrouwen. Onderling vertrouwen is een gezond uitgangspunt van de bedrijfsvoering.
6. De baas houdt scherp in de gaten wat er gebeurt. Als er iets niet goed gaat, heeft hij het direct door en acteert hij onmiddellijk. Hij is daarbij volstrekt duidelijk in wat hij er van vindt.
7. Omdat iedereen weet hoe het werkt, wat belangrijk is en hoe er met de buitenwereld omgegaan moet worden, is vergaderen nauwelijks nodig. Men kent de kaders, kan van daaruit beredeneren hoe er gehandeld moet worden en kan dus vanuit de gedachte van de baas handelen. Men weet dus ook direct wanneer iets bijzonders aan de hand is, waarvoor geen eigen actie gewenst is, maar eerst overleg nodig is.
8. Er wordt gekeet en gezweet. Saamhorigheid is groot, bedrijfstrots ook. Klanten weten waar ze aan toe zijn. Er is geen keten, dus ook geen ketenregie, maar wel een keten-verbondenheid.

De lessen van het MKB

Het klinkt allemaal zo eenvoudig. En dat is het eigenlijk ook. Het is niet een set van (structuur) maatregelen die in totaliteit een succesvol bedrijf realiseert.

Het is de samenhang tussen al die factoren die cruciaal is. Een verstoring in die samenhang kan het geheel teniet doen.
• Het is geen opbouw vanuit structurering. Deze structuurelementen zitten er echter wel in*. Minder nadrukkelijk aanwezig, maar ingebakken in alle elementen zijn de aspecten compliance en verantwoording.
• Het is een opbouw vanuit de kern van het bedrijf, de bestaansreden, het product/de dienst, de klant.

Al die ingewikkelde elementen, die zo veel vragen van een manager, krijgen opeens een logica en samenhang. Bijna alles blijft bestaan, maar wordt op een iets andere manier ingevuld. Het lijken kleine verschillen, niet meer dan een nuance. Het is echter een majeure verandering.

De mindset, de benadering, is de eerste - cruciale - stap om naar een dergelijke manier van organiseren over te gaan. Ik hoop dat veel managers het aandurven om deze route te gaan onderzoeken.

*Identiteit, missie, visie (1); organogram; procesbeschrijvingen (1,2); bevoegdheden (2,4,5); communicatie (1 t/m8); controle (6); PDCA cyclus (6); HR beleid en uitvoering (4,5); veranderaanpak (3); aanspreken / feedback (6); aandacht (1 t/m 8); vertrouwen (1 t/m 8); transparantie (1 t/m 8)